新晋主管小柯上任三个月以后，觉得自己快抑郁了。
他上任后，经过短暂的喜悦之后，就陷入了上级领导的各种文件报告的撰写中，还有各种会议中，忙的不可开交。
有时，他回到办公室，看到部门的员工忙的忙死，闲的闲死。他布置工作时，下属就都说自己如何如何的忙，根本没有时间做他布置的工作。
还有，几个主管表面上对他客客气气的，工作根本就不跟他汇报，直接自行处理。
他经常一个人加班到很晚，部门员工却都冷眼看着，还说风凉话：新领导就是不一样，干劲十足呀！
他觉得，自己根本就没有得到晋升，只不过是换了一个办公室继续干活。
领导对他的管理也不很满意，经常告诉他，要敢于管理。
他觉得压力很大，也很委屈，他该怎么突围呢？
“现代管理学之父”“大师中的大师” 彼得.德鲁克写的的《卓有成效的管理者》一书，可以帮助像他一样，在工作中深陷各种繁杂事务看不到工作成就的人，成为一个真正的卓越管理者。在晋升的新岗位中快速成长，实现自己人生目标。
一、管理者的工作必须要卓有成效
管理者的工作必须要有卓有成效。推敲起来，使某项工作产生效益和完成某项工作，可视为同义词。身为管理者，不管是企业主管，医院主管，政府机构主管，工会主管，学校主管还是军事机构主管，首先必须要按时完成该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。
智力想象力及知识都是我们重要的资源，但是资源本身仅是限制性的因素，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化成成果。
1、首先明确自己的角色——管理者管理者是凭借职位知识对组织经营能力以及达成效果产生实质性的影响的人叫管理者
管理者的标志是能负责、能决策、又有一定职权的人。
那么不能负责决策的人，就不能称为管理者，充其量是上司，他并不能对公司的经营能力产生重大的影响。
有下属的人并不一定就是管理者。
小柯在他任职的这三个月中，他这一直深陷在他的上司给他布置的各项工作任务中，他对自己的工作没有做出任何决策，他充其量就是大家的上司，而且是不被认可的上司，他没有进入管理者的角色，导致他自己感到很挫败。
管理者有一个进退两难的现实摆在眼前：一方面要求我们要致力管理，力求见到成效。一方面又陷入上司安排的各种临时性的重要事务中。
作为管理者经常深陷与上司和职能部室的各种事务当中，被迫的进入到一种陷阱叫“组织囚徒”。
在这个“日常性工作”中，导致自己的时间都是属于别人的。
如果不能学习一种有效的方法，从这种繁杂无效的工作环境中解脱出来。
就容易引起上司和同事对自己能力的质疑，自己也将一事无成。
卓有成效不是一种天赋，它无关一个人的性格和能力和兴趣。
卓有成效是经过学习和训练可以获得的，
卓有成效的管理者共同的特点是：具有做好该做的事情的能力。
二、成为卓有成效的管理者的五步骤
1、知道自己的时间用在什么地方。第一步：诊断自己的时间。记录自己每天的时间花费的实际情况。
第二步：找出根本不需要做的事情。做事情前问自己一个问题：这件事如果不做会有什么后果？
回答如果是：不会有任何影响。那么这就是根本不需要做的事情。
第三步：不要浪费别人的时间。尊重别人的时间也就是尊重别人。
第四步：保留相当分量的连续性的时间给一些重要工作定下必须完成的期限。
管理者如果真的想有作为，只要将可以由别人做的事情交给别人就得了。
小柯的现实就是跟着上司去各种会议，对一些没有必要他本人一定参加的会议，他可以安排业务相关的成员参会，将自己从会海中解脱出来。把时间放到部门业务和管理工作中去。
时间是最稀有的资源。
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。
问自己一个问题：我能贡献什么？
让自己的工作能产生什么样的成果。
所谓成果其实包含三个方面：
第一、直接成果。例如销售量、利润。这是公司发展的最直接追求。
第二、新的价值观及价值观的重新确认。
第三、能为公司培养后备人才。
新晋升的主管最忌讳的就是一上任就强调自己的权威，利用职务让下属“卑躬屈膝”或者让大家听话。
要确立自己能在新的岗位上做出哪方面的成绩？
产生成果不仅仅指个人的成果产出，还要重视团队的成果产出。
促进团队的成果产出要做到以下四步：
- 互相沟通
- 团队合作
- 自我发展
- 培养他人
小柯一直在忙于各种会议及对上司的文件撰写中，他没有进入团队。在团队成员眼中，他和他的上司才是一个团体，导致部门人员层级分化，团队走向分裂的趋势。
他一定要及时调整自己，进入团队的合作和沟通中。自己要学习新职务的业务，了解团队成员对他的期望及需求，将团队合作的桥梁搭建起来，打通所有人的成长通道。
我们都是根据自己的目标和需求成长起来的。当我们认定自己想做的事情，我们才会全力以赴去努力。
一个人如果老强调自己的职权，那不论其职位多高，也只能算别人的下属。
一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使位卑职小，也应该是高层管理人员，因为他能对整个机构经营业绩负责。
为实现目标必须用人所长。
充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
要想取得成果和做出贡献，仅靠个人的努力那是绝对不可能的。
小柯陷入深深的自我怀疑中的一个重要原因就是他对团队工作的无力感。
那要怎么做呢？
第一、有效管理上司。要使上司充分发挥所长，而不是一味的听命是从。从正确的事着手，并以上司能够接受的方式提出建议。
在这里，小柯是急需这个方法。他要解决天天跟着上司去开会的苦恼，就要首先有效管理上司。他的上司是一个比较通情达理的人，他完全可以从先得跟上司进行沟通。向上司汇报自己的工作想法，得到上司的认可后，表达一些与他无关的会议，他可以不参加的想法。
第二、合理用人 。在这里德鲁克大师特别强调有效的管理者知道，他们之所以用人，是用人来做事的，不是用人来投主管所好的。要能用好员工的长处，容得下一定的缺点。
关于用人，德鲁克大师给出四个原则：
原则一、将管辖的职位设计的合理；不要设计成“常人”无法胜任的职位。
原则二、职位要求严格而涵盖要广；职位要既能发挥员工所长，还要让他有所挑战性和成就感。入关职位设置的单一而简单，就会产生一些无所事事混日子的人。
原则三、应事设人；根据工作需要设置岗位，而不是根据目前员工的能力设置岗位。
原则四、用人所长的同时，要容人所短。越是有能力的人，其缺点也往往越多。不要把自己的职位看的太高，时刻盯着员工短处的人，往往本身自己就是一个弱者。
第三、充分发挥自己所长。任何一个团队的行事标准取决于领导人的表现，所以，领导者自己要发挥长处，建立表率。
小柯首先要部门的几个主管下手，让他们提出工作的目标和工作计划。
根据部门业务的需要把职位设置的合理，杜绝忙的忙死，闲的闲死的状况。
对每个员工尤其是主管要充分的授权和合理督导，做到有礼有节。
自己进入部门业务工作中，要发挥强项，赢得大家的尊重和支持。
首先：卓有成效的秘诀是善于集中精力，总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。一次做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
其次：摆脱已经不再有价值的过去。新晋主管接受很多事物，要问一个问题：“这件事还有价值去做吗？”打算开始一项新业务时，一定要先删除一件没有意义的旧业务。
最后：考虑事情的先后次序。考虑先后次序的重要原则：
- 重将来而不重过去。
- 重机会，而不能只看困难
- 选择自己的方向，而不盲从
- 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。
在这方面，小柯同样可以把目前部门业务进行分析，对于一些没有意义浪费人力、物力的事情进行终止。和部门人员一起讨论眼下对公司可以做的最重要的事项，做好，就是最大的业绩。
决策是管理者特有的任务。
决策有五要素：
（1）了解问题的实质。确定问题是经常性的？还是偶发性的？
对经常性发生的问题，要制定规则、政策或原则。
当问题再次发生时，根据规则处置就好了。
（2）决策边界条件 确定决策的目的、目标和完成最低限度以及需要具备的条件。
没有目的性、目标不明确和不具备执行的条件的决策都是无效的决策。
制定无效决策是对组织的资源浪费，久而久之会失去团队成员对管理者的信任和尊重。
（3）决策制定的关键是正确的执行方案。在制作方案的同时，考虑满足的条件和必要的妥协和让步的事项，最终达到方案的可执行性。
（4有力的执行。工作成果的呈现的关键就在执行的过程，把决策变成行动。
（5）重视决策的反馈。建立信息反馈制度来印证决策与预期效果。
重视反馈可以及时弥补或汲取教训以及提炼经验，是能力提升和持续成长的最佳机会。
其实在真正的管理工作中，需要做决策的机会并不多。公司都会有成熟的制度和规章基本可以解决一般性的问题。
需要作出决策的往往是偶发性的问题，在这个过程中作出决策要注意倾听不同的意见。反面意见本身也是一种方案，可以激发想象力，避免我们沦为团队的俘虏。
三、总结：
- 有效的管理者并不是一开始就着手工作，清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
- 重视贡献，才会重视团队目标，因为团队的发展才是个人目标成果的展现。
- 管理者的任务不是改变人，而是充分运用每个人的才干。
- 要想集中精力，全神贯注与一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做的和真正该做的工作。
- 管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。有效的管理者第一步就会先找出为什么各人有不同的意见。
