“你做事就不能靠谱点吗?”领导在办公室骂人的声音,在走廊上都听到了,这已经是小陈这个月第四次被骂了。原来前段时间领导让小陈有空的时候做一个市场调查报告,但是等了两周都没有看到小陈主动提交报告。面对领导的责骂,小陈觉得很委屈,因为那个报告领导就提了一次,也没有说要怎么做,他就觉得不需要做了。

从领导办公室出来后,小陈很困惑:我真的很不靠谱吗?到底什么员工才是领导觉得靠谱的?

品质管理七大手法pdca(总被说做事不靠谱)(1)

你真的是一个靠谱的员工吗?

究竟什么样的才是领导眼中的靠谱员工?我们看看这几种情况就知道了。

第一种,超级不靠谱。

领导安排了一个任务,过了一段时间询问进度,员工告诉他,还没开始做。

这种员工就属于超级不靠谱的那一类。既然任务都安排了这么久,为什么不做,无论是有什么原因,如果完不成,就应该及时汇报,好选择其他方案或对策。尤其是,如果是一个很紧急的事情,因为一个员工耽误造成的影响就大了。

这样的员工,领导每次给他安排任务,都要再三跟他确认进度,所以他们一定是离职场危机最近的人。

第二种,不是很靠谱。

领导安排了一个任务,过了一段时间询问进度,员工告诉他,前几天已经做完了。

这样的员工,在领导眼里也是属于不是很靠谱的那一种,因为没有反馈领导就无法知道工作的进展究竟到哪一步。而领导如果每一个工作都要主动询问反馈的话,他得有多忙?

这样的人,有执行力,但属于比较被动的工作方式,能在企业中存活,但他无法达到太高的位置。

品质管理七大手法pdca(总被说做事不靠谱)(2)

第三种,绝对靠谱型。

领导安排了一个任务,如果完成了,他会第一时间主动汇报,即使因为各种原因无法及时完成,他也会及时告知领导,完不成的原因是什么。另外,他还会根据自己的理解,提出一个另一个方案,让领导定夺是否可行。

这样的员工,一定是领导最喜欢的。无论大小任务,领导都放心交给他们,而且交给他们之后,领导也不会一直追问进度,因为他知道员工没反馈,就说明一切正常进行中。

这样的员工,无论在哪个公司,都是领导最信赖的。

对照这三种类型,你觉得自己是属于哪一种?

品质管理七大手法pdca(总被说做事不靠谱)(3)

领导总说你不靠谱,你可能是工作断环了

如果领导说你不靠谱,大概有两种原因:

第一,你做了什么不该做的事情。

第二,你没做什么该做的事情。

做了什么不该做的事,或许是有很多方面的原因,但因为没做什么该做的事而让领导觉得不靠谱,那很大可能是你的工作出现了“断环”。

理解“断环”之前,我们先来说说“闭环思维”。

“闭环”理论,是根据是“PDCA循环”,由美国质量管理专家休哈特博士提出,被广泛用于现代企业管理中。闭环思维,总结起来就是:凡事有交代,件件有着落,事事有回音。

老板眼中的靠谱员工,不是要求每件事都做到完美,而是一旦把事情交给他就很放心,无需再过问,等着对方来回汇报,这种主动汇报,就是闭环思维里的一个重要环节。

所谓断环,就是没有做到以上说的“有交代、有着落、有回音”。这是很多职场新人,甚至职场老员工都会犯的错误。我们前面说的第一种、第二种员工,都出现了工作断环。

领导提了一个想法,后来时间久了领导没再提起,你以为他已经放弃这个想法了,就自动过滤了这个任务。领导一直在等你汇报主动汇报进度和成功,但一直都没有等到。等到他主动问起你来的时候,他就已经在内心觉得你不靠谱了。

记住,一定要在领导发问之前主动汇报,这是最基本的原则。

品质管理七大手法pdca(总被说做事不靠谱)(4)

我们说的工作闭环,就是指但凡交代给你的任务,做好了你要汇报让领导知悉;没做好你也要汇报,让领导知道原因,好进一步讨论解决方案。

但是在职场上,很多人是没有闭环思维的,交代给他们的任务,无论做了没做,都没有一个及时的反馈,而是要等领导反问。可是,等领导发问了才汇报,你在领导的心中已经深深地烙下了“不靠谱”的印象。

可能你会说:每次的任务我都及时反馈了,但领导对我也没有很满意。那你要思考另一个问题了,你是都反馈了,但你是不是只是简单地反馈事情的进展,有没有进行总结,或者给出改善方案?

或者说,你有没有完成PDCA整个工作闭环?

PDCA工作闭环,又称PDCA工作法,是由世界著名的质量管理专家戴明博士采纳、宣传,并在全世界普及推行的。PDCA,分别指的是处理事情的四个阶段,即计划(plan)、执行(do)、检查(check)、处理(Act),由此构成一个完整的环。

后来,在《高效PDCA工作术》一书中,日本作家富田和成对这个方法进行了提升,也就是把最后的处理(Act),改成了调整(Adjust),在整个过程中随时关注需要调整和提高的部分,并放入下一个循环中,形成了一个个新的PDCA。

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用高效PDCA法,形成工作闭环

接下来我们就来具体拆解下,PDCA循环法,在实际工作中到底如何应用。

领导布置了任务给我们,在开始做之前,我们要先制订一个可落地的计划。具体怎么来做呢?

第一,任务要具体。

领导在下发任务的时候,有时候是很笼统的,只是简单的一句话,但这种任务到落地还有很多问题点,我们需要先确认,主要有下面两点:

A、任务完成时间要具体。

领导最喜欢说的一个时间要求就是“尽快”,但是每个人对尽快的定义是不同的,可能领导要的尽快是两天,而你理解的尽快是一周,所以最好先确认清楚。你可以先简单评估工作量的大小,给出你预计的时间,然后同领导确认。

打个比方,如果领导让你根据竞品策划一款针对性的产品,你评估完工作量后回复领导:做竞品分析需要2天,讨论新品方案需要3天,那我大概在下周三左右提供方案,您看来得及吗?如果领导同意,那就没问题;如果他觉得时间太久,我们也能知道领导的预期,进而调整你的工作节奏。

即使在领导布置任务的当下我们无法给出自己的预估时间,也需要在事后尽快评估完成时间并同领导确认。

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B、任务需求要具体。

领导有时候布置任务比较笼统,我们听着似懂非懂又不敢问,这就会导致两种结果:要么做的事情不得要领,最终做的根本不是领导想要的;要么完全不知道如何执行,只能一再拖延。

如果不确定自己是否完全理解了领导的意思,最好的方法就是:根据自己的理解,把任务复述一遍,如果有问题,领导会当场指出。如果是不知道怎么执行,也一定要当场提出疑问,把任务要求搞清楚。

关于需求确认的这个动作,在使用过程中要注意:可以同领导确认,但一定要简明扼要,不能只是重复领导的话。否则的话,很容易引起领导反感,觉得你的理解能力有问题。

举个例子,领导让你和相关部门讨论下某产品的产品开发策划方案,你内心消化了一下回复领导:好的,那我明天安排个会议,和研发部、市场部一起开个会讨论一下。领导听到之后,可能会提醒你:把品牌部也叫上。这样,一个模糊不清的任务就变得清晰明了。

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第二,逻辑树分解法制定计划方案。

当我们确认清楚目标之后,就要制定执行计划。此时,要把任务进行分解,列出所涉及的各个方面,再层层顺着往下分解,直到最小因素,就像一棵逻辑树。

《麦肯锡工作思维》一书中提出过“逻辑树”分析法,是麦肯锡人常用的结构化的思维工具,主要是把各种各样的要素组合在一起,用树状结构来展示问题。

逻辑树的任务分解,要遵循MECE法则,即:相互独立、完全穷尽。

《金字塔原理》一书中,作者提出MECE法则(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive),即把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法。它主要有两条原则:

第一、分解过程中不漏掉,保证完整性;

第二、每项工作之间要独立,不交叉重叠。

顺着前面的例子,针对老板要求的产品开发策划方案 ,和相关部门讨论后,得出每个部门各自要负责的工作,这些工作可以并行进行。

品质管理七大手法pdca(总被说做事不靠谱)(8)

逻辑树分析法的好处是,可以列出所有可能涉及的方面,防止遗漏。对于并行的任务,可同步执行;在发现瓶颈问题后,也能及时解决。

关于如何让计划更好地落地,《高效PDCA工作术》中还提到一个小小的诀窍——计划可视化。也就是说,在制订计划时,要尽量让计划变得直观可视,也就是把它放在显眼的位置,经常提醒自己。一来,它可以起到提醒作用,避免任务被遗忘;二来,它也有助于我们集中精力解决问题,避免因为其他因素干扰而致使进度延误。

计划制订完,后面就是执行了,但我们经常发生这种情况:计划做得十分完美,却由于这样或那样的意外情况,很快进度就落后于计划了。一旦落后得多了,再要追回进度就很困难了。

如何确保自己的执行是按照进度要求,没有出现延误?我们可以用KDI来检验行动进度。

KDI(Key Do Indicator),又称进度率,是《高效PDCA工作术》一书中,作者提出一个很重要的概念,用以检验任务是否按照计划进行。

如果通过KDI比对发现实际进度未按计划达成,就要尽快分析原因,并及时进行调整和做出补救措施。

比如说按照计划你今天应该完成某项任务了,但是因为领导临时加塞了一个紧急任务,你的工作进程被耽误了。这个时候,你必须尽快评估清楚,你有没有办法把延误的部分补回来?其他部分是否也会因为这部分延误受影响?如果评估完发现,这个事情可以第二天补做,其他进度不受影响,那就可以延缓一天;但如果不马上补上进度,整个进度链条都会被拖延,那就无论如何都要想办法把进度补上。

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另外,在行动的这个阶段,还要注意工作效率的提高,有三点建议:

A. 四象限工作管理法。

毋庸置疑,我们每天的工作任务都是很多的,但是我们的时间是有限的。这个时候,我们必须按照重要和紧急原则,给自己的工作排序,优先处理重要且紧急和重要不紧急的,然后才是紧急不重要的,对那些不紧急不重要的没有时间可以不做。

B. 合并同类项。

相似的工作放在一起做,能让效率变得更高。比如说你的工作任务中有几个电话要打,那就集中在一个时间一起打;有几个问题要跟同事交流确认的,就整理到一起,集中确认。

C. 合适的时间做合适的事。

怎么理解呢?我们在不同的时间段会有不同的精力,所以我们要根据自己的精力节奏安排不同的工作。那些困难的有挑战的工作要放在精力最好的时候做,比如说早上 ;有些比较简单的跟进工作可以放在下午的时候做。

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工作在进行,但是到底做得如何,要及时进行检查验证,否则中间产生了多少问题都不自知。

那么检查验证的时候,主要是在哪些方面呢?

A.是否产生了无效工作?

什么是无效工作?最典型的就是“无意义的重复工作”。

前几天看到一个同事,在系统提交一个项目申请搞了整整一个早上。因为系统页面如果打开时间太久没有提交就会出异常,一异常所有的信息不得不全部重新填写。这个同事一边填写一边骂IT部门技术不行,做得这个什么破系统,害他浪费了一早上的时间。

你看我同事这一早上是不是就是在无效工作?

品质管理七大手法pdca(总被说做事不靠谱)(11)

B.是否有更高效的办法?

就我同事的例子,系统已然如此,我们难道没有更有效的方法却解决它吗?当然有了,只要先把资料填写到WORD文档中,后面录入系统的时候不就可以直接复制粘贴了?这样录入系统的时间不会那么长,系统不容易崩溃,就算崩溃了你也只是再粘贴就可以了。

而且就算不同的项目,每次在录入系统中,有很多信息也是一样的,如果把它做成模板,后面再使用的时候都可以直接套用,这效率不就大大提高了?

我跟同事说完之后,他才恍然大悟:对啊,我怎么没想到!

他怎么没想到?因为没有人跟他说过可以这么做,他也从来没有主动思考过该如何提高自己的效率,只是同事第一次教他的时候就是这么做的。

我们每个人都在工作中会遇到类似的情况,要通过自己留心多总结才能提高工作效率。

C.是否偏离了方向?

这种情况也是很可能发生的。

比如说我们在执行任务的过程中产生了A问题,然后根据A问题我们想到了B方案,B方案现在遇到了C难点,于是我们所有的精力都在想怎么解决这个C难点,但这个难点克服难度非常大,于是整个项目延误在此,大家都集中火力在想这个问题。但我们忘了,其实我们本来要解决的是A问题,而解决它的途径还有很多,C只是众多路径中的一条,这条路走不通,我们还可以尝试其他的方案和路径。

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如果一个任务失败或者无法达成,我们也需要分析失败的原因是什么?有时候我们看到的原因是表面的,通过剥洋葱式地层层剥开,我们才会发现问题的本质。只要找到问题的本质,才有办法谈解决方案。

领导安排的任务经过前面的执行后,最后发现不可行,该怎么办?

低级的做法是,直接告诉领导,不可行。

高级一点的做法是,告诉领导,不可行,原因是什么。

而顶级高手会怎么做?

第一,调整整体目标。

根据实际情况,对目标进行调整至当前可行的状态。

第二,调整实施方案。

目标调整完,相应的实施方案也要进行调整,制定出一份具体的实施方案,这个时候,一个新的PDCA就产生了。

第三,将自己的调整方案跟领导确认。

要记得,永远不要只带着问题去找领导,而是要带着方案去,让领导做选择题而不是问答题。无论你的方案最终是否被领导接受,至少你的行为他是认可的。这样的员工,一定是老板眼中的“靠谱员工”。

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总结

要成为“靠谱员工”,一定要懂得闭环思维,也就是“凡是有交代,件件有着落,事事有回音”。而要形成闭环工作思维,一定要学会高效PDCA工作术。也就是“事前有计划,事中有检查,事后有总结,进展有汇报”。只有让领导觉得我们靠谱,我们才可能拥有更多的职业发展机会。

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