管理者拥有良好的工作技能，可以更好地指导员工开展工作。本文将通过职务认识、BS 诊断、业务整理、ECRS 分析法、OJT 法、一般培训法和教练型指导 7 大板块帮助管理者提升工作技能，并学会如何使用恰当的方法改善员工的能力。
职务认识——充分了解自身职能的优劣势
职务认识是一种分析、判断自身职能优劣势的方法，即对所处职位的职能优势和劣势进行分析并掌握。职务认知具有以下作用 ：
（1）通过自我职能定位，正确认识职能的优劣势。
（2）通过优劣势的分析改善劣势，以实现技能的提高。
要充分了解自身职能的优劣势，就需要我们能够正确认识自己的职能。
1．自我职能定位
正确认识自己的职能首先需要知道自己的职责，这就要求我们要对自己的职能进行定位，没有定位的职能是盲目的，在具体执行时会由于职能不清，造成执行障碍。
对职能定位首先需要对自己进行定位，包括对自己的价值观、天赋能力、个人特点以及缺陷的定位，可以通过人才形象表对自己做一个全面的评价和分析，人才形象分析雷达图如图-1 所示。
图-1 人才形象分析雷达图
在对自己进行定位的基础上，要了解自己的职业，包括职业的工作内容、知识要求、技能要求、工作环境以及工作角色等，可以通过询问业内成功人士及专家获得。
对自己的职责进行定位可以清晰地分析出自己的职责特征，根据这些数据，管理者能够更好地作出判断。
自我职责定位往往通过自我职责定位表呈现出来，自我职责定位表样表见表-1。
表-1 自我职责定位表样表
在了解自己的位和职业的基础上，将所有目标的优势和劣势进行分析， 仔细权衡各目标的优劣，并根据自己的现有条件确定达到现实的方案。
2.罗列课题
定位职责后，应针对每项职责罗列出需要实施的课题，要求尽量详细， 以保证在具体实施时不会因遗漏任何细节而造成工作失误。
罗列课题需要借助职责课题表，以保证清晰易懂，职责课题样表见表-2。
表-2 职责课题样表
3.设身处地，假设预期障碍
有的时候，你并不知道危险正潜藏在不远处。因此我们要做好“防患于未然”，将危险“扼杀在摇篮中”。在罗列课题后，管理者们需要针对各项课题设身处地假设预期障碍，将潜伏的障碍“揪”出来。预期障碍单样表见表-3。
表-3 预期障碍单样表
假设预期障碍时，需要设身处地的思考，预期障碍单的内容应详细。预定对策需切实可行，以免预期障碍单成为一纸空谈。
BS诊断——分析基本技能，并积极改善
BS（Basic Skills）诊断是一种基于基本技能的诊断，通过 BS 诊断， 大家可以充分了解自己的基本技能水平，针对薄弱环节制订详细的对策， 并着手改善。BS 诊断的作用有以下两个方面 ：
（1）准确、全面地发现工作中存在的问题和不足。
（2）就诊断出的问题有针对性地进行改善。
1.BS 诊断测试
BS 诊断测试表见表-4。
表-4 BS诊断测试表
依据测试结果制订 BS 诊断评分表，根据获得的分数分析自己的基本技能，并寻找薄弱环节，以便进行改善。BS 诊断评分表见表-5。
表-5 BS诊断评分表
2.BS 诊断改善
对于 BS 诊断的结果，我们首先应该分析造成某些基本技能得分很低的原因，并将其罗列出来，不断进行改善。BS 诊断问题表见表-6。
表-6 BS诊断问题表
提出问题后，仍需要刨根问底，在提问的基础上罗列出解决的对策。解决对策表见表-7。
表-7 解决对策表
根据表-6、表-7 的分析和应对，对分析的结果进行总结，并确认自己需要什么样的技能，可通过什么样的办法来提高。BS 诊断分析总结表见表-8。
表-8 BS诊断分析总结表
业务整理——确定专业领域，提高业务能力
业务整理是以表格的方式将自己的业务经历整理出来，通过分析确定专业领域的方法。使用业务整理工具，有以下几点用途 ：
（1）养成改善工作的习惯，有助于能力的提升。
（2）发现擅长的专业领域，以在工作中更好地利用该专业优势。
（3）发现执行中是否存在不精通的专业，以进行改善或调整。
每个人的精力都是有限的，不可能样样精通，但若能够在自己精通的领域发挥，那一定也会成为佼佼者。我们可以通过对自己的业务进行整理和归纳，来确定自己的专业领域。
1.整理业务经历
要想从众多领域中寻找到自己的专业领域，首先需要对自己曾经的工作业务进行整理和规划，可以通过制订业务经历整理表来实现。业务经历整理表见表-9。
表-9 业务经历整理表
业务经历整理需全面，要涵盖全部业务，以免造成专业领域上寻找方向不正确，在整理出全部业务经历后，需深思以下几个问题 ：
（1）认为自己“最充实的时候”是做什么工作的时候（在过去 5 年左右）？
（2）是什么使自己产生这样的感觉？
（3）从这些工作中获得了什么收获（教训、知识及技能等）？
（4）举例说明工作中的不顺心和工作上的失误（在过去 5 年左右）。
（5）这些不顺心或失误是由于知识、经验、技能和姿态等哪些方面的不足造成的？
（6）在什么时候感到所做的工作是“没有价值的”、“不愉快的”？
（7）工作中喜爱的时间是什么时间，此时间在做什么？
2.找寻正确的专业方向
在杂乱无章的业务经历中寻找到适合自己的专业方向，并不是一件容易的事情。如果寻找错误，就会造成专业领域设置错误，甚至产生“南辕北辙”的结果。
找寻正确的专业方向首先需要对自我资源进行分析，它可以明确地分析出自己的优势和劣势，确定我们要寻找的专业方向。自我资源分析表见表-10。
分析出自己现有的资源，在众多业务经历中要整理出自己的优势方面， 不妨通过询问自己以下几个问题 ：
（1）现在自己擅长的领域是什么？
（2）自己想学的领域是什么？
（3）自己想学的领域能否增强公司的竞争能力（说明“为什么必须做”
的理由）？不能增强不可作为专业领域。
（4）为了提高专业业务素质，今后必须要努力的方向是什么？
表-10 自我资源分析表
在此大量基础上，我们方能寻找到专业方向。可以通过到达点表象和课题记录表将其记录下来。到达点表象和课题记录表见表-11 所示。
表-11 到达点表象和课题记录表
ECRS分析法——改善现有工作方法和流程
ECRS 分析法是一种基于工作方法和流程改善的分析法，它对现有工作方法和流程进行取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）及简化（Simplify），以实现改善目的。ECRS 分析法有以下作用 ：
（1）发现多余的工作环节或内容，并及时取消，提高执行效率，降低成本。
（2）合并重复的工作，在不影响任务的前提下，提高时间和人工利用效率。
（3）优化工作流程，让其更加顺畅，以最小的投入，获得最大的回报。
（4）尽可能地简化工作内容，减少不必要的资源浪费。
在现实工作中，可以通过以下四个方面利用 ECRS 分析法改善现有工作方法和流程。
1.确认是否有取消的可能
首先应该考虑该工作有没有取消的可能，如果取消该工作并不会对我们的工作结果造成影响就取消，以免造成时间和效率上的浪费。若一个人可以完成就让一个人去做。
什么样的工作可以取消，什么样的工作又不可以取消，可以通过询问自己以下几个问题来确定 ：
（1）该工作能够完成什么？
（2）该工作能够实现什么目的？
（3）该目的是否有价值？
（4）是否是必须要做的工作？
（5）如果取消该工作是否会对其他工作造成影响？
如果将一切不必要的、不合理的、多余的事务取消，会使工作流程更加简洁、工作方法更加简单、组织结构更加精干。
2.确认是否有合并的可能
如果有些工作实在无法取消，我们可以考虑是否能够将此项工作合并到其他工作中。比如将几个部门同时进行的、由一个人或部门完成或兼任的、可以一次做的工作合并在一起进行，可以大大节省工作时间。
合并需要一个整理的过程，合并后的工作能节省资源才有合并的必要， 否则还是不要合并为好。具体实施时，可以按照如下方法进行 ：
（1）将多个方向突变的动作改变为一个方向的连续动作。
（2）固定机器的运行周期，使工作能够在一个周期内完成。
（3）实现工具、控制、动作的合并。
3.确认是否有重排的可能
重排又称替换，是指对工作的顺序进行重新排列，如对消防员下楼的路线进行重新排列，以实现节省下楼时间的目的。
某个人或者某个位置的变化以及前后顺序的改变，都可能使工作方法更加简单、工作流程更加顺畅。
4.确认是否有简化的可能
最后一步是检查该工作的内容和步骤是否有简化的可能，化繁复为简单，选择最捷径的路径到达目的地，包括动作的简化、能量的简化等，可以使工作简单易行。
OJT法——通过工作本身提升员工技能
OJT（On the Job Training）法，主要是指在工作实践中，前辈员工对后辈员工的有计划的指导活动。OJT 法有以下作用 ：
（1）通过现场指导可以让员工更加直观地了解执行过程，从而加快学习进程，提高执行准确性。
（2）增强指导人员与员工的联系，不仅有助于指导者倾心传授，还能激励员工努力学习，同时在指导过程中双方技能都可以得到提升。
（3）减少管理者压力，基层管理人员、老员工、骨干能够独立完成工作，而不依赖于管理者，大大减少了管理者自身的投入。
（4）解决培训的资源，无论从资金、人工或时间上而言，OJT 法都比专门的培训新员工所花费的资源要少得多。
管理者正确应用 OJT 法需要做好以下四个方面的工作。
1.把握下属的现状
帮助下属提高自身技能，首先需要把握下属的现状，包括出勤情况、烦恼、存在问题及能力。在此基础上对其进行指导，能更好地提升其技能。
需要细化把握的下属能力，包括知识、技能、态度及习惯等四个方面的内容。把握方法有以下三种 ：
（1）通过观察下属的行动逐渐把握。
（2）通过与下属谈心把握。
（3）通过灵活运用测试把握。
管理者可以通过制订把握下属状况表格将此项工作落实到实际工作中，把握下属状况表格分为判断对方状况表、诱导对方表和取得对方信赖表。判断对方状况表见表-12 所示。
表-12 判断对方状况表
诱导对方表见表-13。
表-13 诱导对方表
取得对方信赖表见表-14。
表-14 取得对方信赖表
2.正确评价下属
要培养正确评价下属的眼光，也许我们的一颦一笑、一动一静正是影响员工技能无法提高的重要原因。可以通过以下方法正确评价下属 ：
（1）重视过程，而不是结果。在 OJT 法中，对人才特性的评价是决定因素，结果是由周围许多因素共同造成的，只有过程才是本人的，这种观点在对下属的评价中必不可少。
（2）了解容易失误的地方。通过自我剖析准确认识自身的毛病。
（3）不用或者少用绝对的眼光。
3.制订计划并实施
使用 OJT 法进行员工技能培训前，需要制订计划。管理者可以通过以下几个问题找到提升员工技能的方向。
（1）何时会有计划地行动，如何才能做得更好？
（2）何时会无计划地行动，如何才能做得更好？
（3）平时是否进行定量的指示和命令，如何才能做得更好？
（4）如何理解经常提醒工作量以及规定的方法，如何才能做得更好？
4.跟踪效果，用反馈提升技能
使用 OJT 法进行的员工技能培训，应及时用反馈验证培训的效果。我们可以通过为员工分发工作内容以及自我提高表来进行反馈。工作内容以及自我提高表见表-15。
表-15 工作内容以及自我提高表
及时的反馈可以在提高员工技能的过程中发现具体实施方案的不足， 管理者可以根据这些不足作出调整，达到提高员工技能的效果。
一般培训法——实施常规培训，稳定人才产出
一般培训法是指常规培训，通过常规培训保证企业对人才的日常需求。著名企业管理学教授沃伦 · 本尼斯说 ：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”这句话清楚地阐明了培训对现代企业的重要意义。一般培训法主要有以下四个作用 ：
（1）操作简单，如有需求，可以快速投入。
（2）可以批量培养所需要的人才。
（3）规范化操作，能够套用培训模式。
（4）可以在培训过程中积累经验，便于改善工作。
企业没有培训就等于丧失了活力，若要更好地实现培训，管理者需要遵循以下几个原则和方法。
1.动员员工参加培训
有的员工可能并不喜欢培训，或是因为工作压力繁重而拒绝培训。这个时候，管理者应该努力激发员工参加培训的积极主动性。根据认识和做法的不同，可以将受训的员工分为三类 ：
（1）拒绝参加培训的员工。这部分员工从心态上认为企业开展培训活动只是走过场，并不会取得明显的效果 ；或者认为培训更加有利于组织， 而个人的获利却甚少 ；还有部分员工则因为家庭负担较重，没有足够的时间去参加培训。
（2）消极参加培训的员工。一部分员工参加培训的目的源于物质利益的驱动以及个人职业生涯发展的需要。如认为参加培训可以对本人晋升、改变管理者态度方面有所帮助或者获得额外的物质利益。
（3）积极参加培训的员工。一部分员工参加培训只是为了努力提高个人素质，更好地服务企业。
通过这三种类型的员工可以清晰地看出前两种员工的培训态度都是不积极的。在实际运用培训这种机制时，应通过一系列措施将员工的思想观念转变为第三种形式，实现员工的心态从“要我培训”到“我要培训”再到“我主动关心培训”的积极主动状态。
1）给员工必要激励。这主要体现在参加培训要与员工的个人利益、职业发展前途密切相关 ；企业文化以及非正式组织都要对培训持有支持态度，此外高级管理者要给予足够的关注。
2）给员工施加适当压力。员工的压力主要来自于竞争机制以及岗位压力，企业之间的竞争是优胜劣汰、适者生存，因此企业应要求员工具有很强的竞争力。
2.开展有针对性的培训
培训并不是赶时髦，培训课题定位不明以及针对性不强，都会使培训无法发挥作用。培训要有针对性，才能提升员工水平。
1980 年前后，英国航空公司遭遇连续两年的大幅亏损。为了让公司尽快摆脱这一糟糕的局面，新上任的总裁科林 · 马歇尔对公司进行了认真的考察和分析，并得出结论 ：服务质量欠佳是导致这一问题的主要原因。对此，马歇尔在公司上下展开了一场以提升服务质量为宗旨的大规模培训行动。不久，英国航空公司一举成为世界上最受欢迎的航空公司之一。马歇尔说，正是因为员工从培训中学到了对他们自身以及对企业发展有用的东西，才能让培训发挥力量。
马歇尔面对糟糕的局面，没有贸然进行培训，而是通过调查，发现了导致不良局面的主要原因，并针对此问题，展开大规模的培训，最后取得了良好的效果。这表明了解和掌握培训需求的重要性，只有正确的培训需求才能让培训发挥力量。
3.做到边培训边实践
很多管理者抱怨，培训后，员工之前所犯问题依然重复着，提升极为有限。很大一部分原因在于，员工参加完培训后，就会将大部分内容遗忘，剩下的内容在培训中又有一部分无法与实践联系起来。因此管理者要及时将培训的内容进行实践，做到边学习边工作。
（1）鼓励员工将所学内容用于工作中，并进行督察。
（2）组织员工学习交流工作心得，互通有无，弥补不足。
（3）评估员工的实践成效，帮助他们进行积极改善。
（4）树立标杆员工，一则进行观摩，二则激发员工的上进心。
4.控制好培训的频率
培训的频率过低，很容易导致员工对培训内容的遗忘，弱化培训效果；培训的频率过高，又极易遭致员工的反感，同时也会由于时间问题耽误正常的工作。确认适宜的培训频率可参照以下三个方面 ：
（1）从岗位要求出发，帮助员工掌握或提高岗位所需要的技能，并考核员工当前的技能水平，使培训时间、内容有的放矢。
（2）在培训前，通过建立详尽的员工薪酬资料库，记录员工的学习培训经历，作为安排下一次培训时间的依据。
（3）保证培训持续性。将“培训进行到底”，不要“三天打鱼、两天晒网”，要使培训成为一种可以提高技能、巩固技能的手段。
教练型指导——协助员工实现提高的指导策略
教练型指导，指依据员工的不同个性特征及工作状况，以指导、演示、协商的方式帮助其完成工作任务或改善工作的一种指导方法。优秀的管理者应当做员工的教练，致力于发挥其潜能，并帮助其树立职业意识。教练型指导主要有以下三个作用 ：
（1）针对不同特点的员工进行教育，提高指导的成功率。
（2）通过观摩教练的演示，有助于他们快速理解和掌握相关技能。
（3）拉近彼此关系，营造了良好的沟通和学习氛围，有助于提高员工的积极性和认同感。
基于不同个体及状况的教练型指导管理模式如图-2 所示。
图-2 基于不同个体及状况的教练型指导管理模式
下面我们将给出针对不同特点的员工进行辅导的对策。
一、自我为中心型员工指导对策
此类员工喜欢独立工作，不愿受约束，主观性强。不能对其过分放纵， 要在合理范围内发挥其特长，同时加强管理，一旦出现偏差，立刻纠正， 以有效引导工作方向、维护工作秩序。
1．辅导方式
以实际的个案为出发点进行辅导，不仅可以缩短指导和学习时间，还会迅速提升员工工作技能 ；甚至可以让他们承受挫折，在一定程度上打击其孤高自傲的心理，以调整好的心态。
2．评估方法
认同此类员工的工作成果，并给予“很受重视”的暗示，以满足其自满心理，达到自我激励的目的。
二、被动型员工的指导对策
此类员工能够做重复性的工作，不喜欢挑战性强的工作，缺乏创意，
且属于忠心派。不要期望他们可以作决策，或在工作上采取主动。管理人员要有耐心地告诉他们需要做什么、怎样做。
1．辅导方式
安排他们与团队一起工作，因为他们独立工作时会因缺乏信心而丧失工作兴趣。在学习过程中管理人员要逐步示范工作程序，以让他们清晰每一步该怎样做。
2．评估方法
管理人员须密切评估其表现，发现工作不够理想，要在第一时间给予辅导，对之前的工作给予积极的评价，并提出自己的期望，以激励他们努力工作。
三、顺从型员工的指导对策
此类员工服从性强，工作勤奋、细致。分配任务要清楚详细，不要模棱两可，否则他们极易陷入盲目工作的境地，不仅会影响职业发展，还会形成受挫感。
1．辅导方式
以课堂的形式进行指导，或发放资料供其自学。其自身个性特点决定了他们具有很好的自律性，因此，这两种方式可以取得良好的学习效果。
2．评估方法
表现比较平淡，但也不会犯大错。对非正式的评估方法持抵触心理， 因此，管理人员应根据公司制度进行评估，以保证客观性。
四、操纵型员工的指导对策
此类员工喜欢独立行事，不愿他人帮助，工作注重结果，不在意过程， 有很高的抱负。他们通常有自己的工作目标和工作模式。
1.辅导方式
为其提供一个良性竞争和健康的学习氛围，这能够让他们忘我地学习。
不要给他们强加任务或工作方式，不妨为他们制订一些长远的目标，让他们自己去努力实现。
2.评估方法
利用非正式的评估，如由管理人员不定期对其工作进行评价，以保证过程正确。
以上内容摘自《 执行管理工具箱》
《 执行管理工具箱》从统筹规划、沟通反馈、落实责任、提升技能、时间管理、资源协调、激发热情、贯彻制度、过程督导、持续改善等10 个方面, 全面、系统地讲解了执行管理工作中需要用到的各种工具和方法。并充分结合案例、图表、流程等表现形式层层展开，深入浅出地剖析了每个工具的使用方法、范围、规则等，能够有效提高管理人员及员工的执行能力。
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