华为战略财经管理实践--首度公开披露
7年亲身工作经历
历时6年总结
华为前副总裁刘江峰、徐昕泉倾力推荐
《华为战略财务讲义》
作者：何绍茂
出版时间：2020-4
ISBN：9787521716351
内容简介：
在外界看来，2019年的华为处在多事之秋。然而，在华为创始人、CEO任正非看来，现在是华为最好的时刻。
世界经济高低起伏，为什么华为却一路高歌猛进，持续增长30多年？
华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？
在业务快速扩张的过程中，如何把控风险并助力业务成功？
以上是很多企业家关心的问题，也是这本书尝试回答和解决的问题。
这本书以华为的财经管理系统为中心，多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容，从经营管理者的视角，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。作者以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。
作者简介：
何绍茂
曾任华为海外CFO、集团财经战略规划五级专家、华为大学高研班财经管理纲要金牌讲师。他原创的《“狼”眼看财报》系列文章，在华为内网轰动一时，长期雄踞浏览榜榜首。
中国注册会计师、中国注册税务师。在华为工作7年，历经集团财经管理部、中国地区部等多个部门。集团总部、国内一线、海外一线的财经管理经历，让他对华为战略财务有了深刻透彻的理解。
2014年1月，登陆华为“微访谈”论坛（总第五期），成为华为集团财经体系登陆公司级访谈的高端财经专家。
2015版华为大学高研班财经管理纲要优化小组成员。参与编写了华为大学高研班2015版财经管理纲要《经营管理论坛》教材，主编了高研班2015版财经管理纲要《财报分析》教材。2015年10月起，兼任华为大学高研班财经管理纲要系列课程讲师，是非常受学员欢迎的财报分析课程的金牌讲师。
先后应邀为中国联通、中国新高教集团、中国华戎集团、江西正邦集团、记忆科技集团等众多公司的中高层授课。
编辑推荐：
1. 市场上写华为的书不少，但写华为财经管理的书很少，亲身经历者写的几乎没有。这本书是作者亲历华为7年，耗时6年总结，提炼出的华为战略财经管理之作。
2. 作者既有华为集团总部经验，又有常驻中国区、海外的一线实操经历；既在华为大学高研班授课，又有亲身推行变革的落地实践经验。
3. 华为前副总裁刘江峰、徐昕泉倾力推荐，各界企业家、职业经理人、大型企业集团CFO、研究华为的知名学者、管理学家、智库创始人联袂背书。
名人推荐：
华为正以持续创新为世界创造价值、创造幸福。对几乎每一家中国企业来说，华为的管理实践都有巨大的参考价值，它是中国管理学的骄傲。
借用任正非的观点：“财经管理部要培养对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实地打好基础。有了基座，万丈高楼平地起。”这本书正是将华为战略和财务实务有机结合的实用基座，值得大家仔细品读和充分借鉴！
——戈峻 博士
天九共享集团全球CEO
苹果、英特尔、英伟达公司前全球副总裁
市场上写华为的书不少，但写华为财经管理的书不多，写华为战略财经管理的书更少，亲身经历者写的几乎没有。在华为内网好评如潮、长期“霸屏”的经典奇文《“狼”眼看财报》也收录进来，公开出版，值得一看。没有财务背景的高管，也不会有阅读障碍。此书会让你在轻松愉悦的阅读中，读懂战略，读懂财经。
——刘江峰
华为前副总裁、荣耀总裁
优点科技创始人
作者横跨2B、2C业务，既有集团总部的全球统筹经验，又有常驻中国区和海外的一线实操。这本书既有作者在华为大学高研班授课时的理论总结，又有亲身推行的变革落地实践，既有高度，又接地气，殊为难得，让财务小白也不觉得财经枯燥。
——徐昕泉 博士
华为前副总裁、荣耀首任总裁
国际电信科学院院士
华为的财经如何构筑不依赖于个人的组织能力？这本书告诉我们：加强各个财务专业领域的建设，在垂直方向上打通；贴近作战组织，提供支撑，致力于成为“业务的前沿存在”，在平行方向上实现合纵；经纬天地，纵横相依，业财一体。
——解国光
中国节能环保集团有限公司总会计师，高级会计师
华为的故事和经验蕴含着其他企业可以学习、借鉴的普遍规律。人们平时较少触及的战略财经管理领域也是如此。这本书可以称得上是一本奇书，它用武侠笔法阐释、分析原本枯燥的企业财经，出神入化、回肠荡气。作者才华横溢，语言风趣，全书珍珠般的金句频频出现，令人回味无穷，值得你静下心来仔细品读。
——施炜 博士
华夏基石管理咨询集团领衔专家、管理学家
原来财经管理还可以这样写！作者从高层管理的视角，将财经管理轻松融入战略、组织和业务活动，娓娓道来，专业而不乏诙谐，读者很容易就被带入华为的管理场景。
——苗兆光 博士
华夏基石管理咨询集团首席专家
华为的崛起与系统地引进成熟的管理技术有很大的关系，而其中关于财经管理的内核和发展过程，因为专业性强，很少有人述及，但这又是很多企业希望了解和学习的内容。这本书在这方面做了系统的介绍，并且语言轻松诙谐，值得一读。
——许正
直方大创新中心创始人
通用电气前中国区副总裁
目录：
推荐序一 从“非常落后”到“世界一流” // IX
推荐序二 下一个倒下的会是谁？// XIII
推荐序三 财经管理是华为最需要解码的部分// XVII
前言 // XXI
第一部分 高管懂财报——狼眼看财报
第一章 狼眼看财报（一） // 003
楔子：江湖四雄// 004
我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说// 005
存货与固定资产// 005
政客：正经且刻薄// 007
第二章 狼眼看财报（二） // 011
钱，是什么东西？// 011
钱，从哪里来，到哪里去？// 016
第三章 狼眼看财报（三） // 021
面子工程：利润表// 022
风投：疯了似的投// 025
财务杠杆效应// 026
第四章 狼眼看财报（四） // 033
投资收益与资不抵债// 033
非经常性损益：营业外收入和营业外支出// 038
第五章 狼眼看财报（五） // 043
一首乐词引发的并购// 044
品牌、无形资产与商誉// 046
第六章 狼眼看财报（六） // 059
利润，是怎么来的？// 059
万恶“盈”为首// 062
第七章 狼眼看财报（七） // 077
三张表的内在逻辑// 078
财报六看// 082
第二部分 高管懂组织——“以客户为中心”的流程化组织
第一章 管理的核心：建流程、建体系、建系统// 097
第二章 业务有效运转的背后：良好的治理 // 103
村自为战，人自为战// 112
第三章 企业发展的最高目标：建设流程化组织// 127
第四章 华为的“川普日落法”：1130 日落法， 让流程越来越简单 // 131
第五章 华为的组织演变史：因“时”而变// 147
第三部分 高管懂战略——面向未来的战略规划
第一章 统一编制语言：拜师 IBM，引进 BLM// 181
第一个环节：战略制定// 185
第二个环节：战略解码// 206
第三个环节：战略实施和监控管理// 208
第四个环节：战略评估// 209
第二章 战略要有抓手：管理战略专题// 213
第三章 过程不能跑偏：战略审视管理
牵引财务结果：发布战略指引// 215
第四章 联通业务与财务的战略规划：“讲语文” 与“讲数学”结合 // 219
规模// 220
盈利// 221
效率// 221
风险// 221
第五章 蓝军机制：组织有序的红蓝军PK// 223
谏言 1：不能出售终端// 228
谏言 2：华为员工富贵化，20 级以上员工的工资Overpay // 230
谏言 3：炮轰任正非“十宗罪” // 247
第四部分 高管懂财经
第一章 预算管理：配置资源以对准战略// 257
仰望星空：预算要承接公司战略// 259
脚踏实地：预算要服务于作战，支撑经营目标的实现// 263
面向客户：差异化资源配置，优质资源向优质客户倾斜// 268
自我约束：一报一会，月度例行经营审视// 270
经营基石：1 500 人的项目财务，激活最小经营单元// 272
管理变革提升效率：每年改进 5%// 276
一张图看懂全面预算管理变革的价值融合点// 281
财经也是生产力—“节流”增利 10 亿美元// 284
把握战略控制点是做好战略投入预算的关键// 289
滚动预测：“3个GAP，3个List”促业务闭环// 292
构建和谐生态链：与供应商合理分享利益// 299
管理不确定性：可以有异常，但不可以有意外// 302
第二章 账务管理：数出一孔，数据之美// 309
5 天出具所有报告// 309
日不落结账：7 个账务共享中心循环结账// 314
对标最严格的监管标准，做最真实的财报：财报内控// 315
核算是战争指挥权// 320
从“外蒙估”到“内蒙估” // 324
走向公开：轮值 CEO/CFO 面向全球公开披露财报// 325
第三章 运营效率和影响力管理// 329
“5 个 1”项目：经营视角驱动业务目标达成// 331
清淤，挖土豆// 333
洗盐碱地：功成不必在我// 334
KPI 管理：平衡短期多产粮食与长期增加土壤肥力// 338
精确到天的高层日历管理：MC 会议、AT 会议、ST// 343
重点工作管理// 348
财经问题投诉管理// 350
一杯咖啡吸收宇宙能量// 352
打造财经的世界级影响力：华为 ICT 金融论坛// 355
第四章 风险内控管理：从灭火到消防// 359
监管工作基于风险，对准价值创造// 360
不懂监管的代表不是好总裁：监管纲要，高管都来学// 363
三层防线：构筑华为内控的点、线、面/场// 365
三角联动：伦敦、纽约、东京// 369
三层审结：资金、账务、CFO 组织// 373
天堂向左，中兴通讯向右// 373
第五章 流程架构和签约授权管理// 379
面向业务，贯通“纵横” // 379
权力下沉，流程集成// 383
财务权签，向下授权// 387
第六章 财经组织架构// 391
面向未来：“非常落后”到“世界一流”的“经线” // 392
“经线”组织要做化“云”为“雨”的催化剂// 397
面向客户：支撑作战的“纬线” // 401
全球布局的共享中心// 405
第七章 财经团队管理：打造铁血财经队伍// 409
炸开人才金字塔：我们要的是哈佛、牛津大才！// 410
导师制// 414
任职资格管理// 417
TIME 模型：对财务代表的要求// 420
关键人员管理// 425
从二等兵到将军的“蒙哥马利计划”：EMT《20 分钟》 // 441
激励管理：精神激励导向持续奋斗，物质激励基于价值创造// 444
第八章 财经组织能力建设// 449
IFS 变革：八年磨一剑，奠定财经的江湖地位// 452
管中窥豹：海外 IFS 推行小记// 456
变革成功靠什么// 465
全球资源聚集地构筑“经纬线”能力：在有凤的地方筑巢， 而不是筑巢引凤 // 482
考军长：将军也要接受检阅// 489
训战结合：仗怎么打，兵就怎么练// 490
神秘的高研班// 490
QCC 管理：面向业务的课题研究// 502
精彩试读：
第六章 狼眼看财报（六）
滚滚红尘多纷扰，痴痴情深乐逍遥。花迎剑落斯人去，日暮风清缁衣消。浮沉往事悲几缕，情仇难解白发梢。浮名不及江上月，娇柳空羡绿丝绦。晚钟推送江湖远，天山不老自妖娆。谈笑纵横成霸业，且付美酒醉今朝。
天地悠悠，过客匆匆，潮起又潮落。恩恩怨怨，生死白头，几人能看透？
红尘万丈，浊酒一杯，聚散终有时。留一半清醒，留一半醉，至少梦里有你追随。我拿青春赌明天，你用真情换此生。岁月不知人间多少忧伤。何不潇洒走一回？
利润，是怎么来的？
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。太史公文采恣肆、笔走龙蛇，却惜墨如金，在洋洋五十二万言的鸿篇巨制《史记》中，仅用一个“利”字，便刻画了万丈红尘、芸芸众生的残酷现实。
岁末年初，各大公司纷纷策马扬鞭，奋力冲锋，以期完成年度各项经营指标。而其中，广大投资者、管理者最关注的，恐非利润莫属。
有一种爱，叫作放手；有一种恨，叫世人皆曰可诛。当这种恨叫作虚假的利润时，投资者也不必悲愤地紧握双拳、苦大仇深、高扬头颅，因为CFO 与投资者平日无冤无仇，虽然CFO 也偶尔拿一本烂账糊弄投资者。
身为21 世纪的文化人，冷静是我们的标签，高大上是我们的品质。面对可能注水的猪肉，我们需要的是理性的智慧。这块可能注水的猪肉，叫利润表。
在利润表中，我们关注的往往是收入、销售毛利和利润。利润即净利润，中国的香港证券交易所称“纯利”，欧美国家称“Net Income”。如果这家企业是上市公司，那么我们一般还会关注每股收益。因为资本市场上判断一个企业是否值得投资，是否有长期潜力，主要是看这家企业的内在价值。但内在价值实际上是很难衡量的。
市盈率= 每股市价/ 每股收益，市净率= 每股市价/ 每股净资产。每股市价× 股本数，就是一家公司的市值。该值也往往被公众认为是一家公司的内在价值。
历史的车轮滚滚向前，轰隆隆碾入21 世纪。世道变了，夸人的方式也变了。若你真的发自肺腑地仰慕偶像，那么表扬信已经过时了，点赞固然好，但顶帖才是王道。
公司的市盈率高，代表投资者心里已经默默地为公司点了无数个赞，是公司的忠实粉丝。但公司的市盈率越高，风险也越大。万一哪天你马失前蹄，也许你没什么大碍，但你的粉丝可能就真的粉身碎骨了。
各国股市的市盈率差异可能较大。比如据中国的香港证券交易所公开资料显示，1997—2007年，纽约证券交易所的市盈率均值为22.8，伦敦证券交易所的市盈率均值为18.8，中国的香港证券交易所的市盈率均值为16，而同期上海证券交易所的市盈率均值则高达36.1。市盈率的差异，直观反映了新兴国家与发达经济体之间的资本市场的显著差异，以及投资者对企业价值评估的差异。
我们来思考这个问题：对于利润表，管理者通常最关注什么？投资者最关注什么？二者共同的关注点又是什么？
管理者关注的长期目标是战略的制定与执行，短期目标是经营业绩的考核与评价。而经营业绩的考核指标通常有收入规模及其增长，盈利能力及其提升，运营效率及其改进。
投资者则关注持续、稳定且有增长的投资回报与尽量小的风险。量化的指标有股利的发放及资本的增值。
所以，双方共同的关注点至少包含以下3点：
1. 收入规模及其增长；
2. 盈利能力及其提升；
3. 业绩平滑（意味着持续而稳定的回报）。
总结起来，共同的关注点就是规模及盈余管理，再浓缩成一点，就是盈余管理。
所以，利润表管理的核心就是盈余管理。而盈余管理主要就是对净利润的管理。
写到这里，大家也许要炸锅了：你这不是在操纵利润吗？
冷静，冷静，先别扣大帽子。不要将罪恶的标签贴在合理的财务管理上。
万恶“盈”为首
盈余管理是否步入误区，最终要看其是否反映了业务实质，是否真实反映了企业的经营成果，是否能为企业带来稳定的长期价值。
这是一句正确的废话，地球人都听腻了，只能哄哄不管人间琐事、远居瑶宫的月亮姐姐。
具体一点就是，盈余管理是否步入误区，可参考以下3 条标准：
1. 是否遵循了清晰准确的公认会计准则及其规定；
2. 是否依赖于更多的会计政策选择和会计估计变更；
3. 是否有盈余管理的潜在诉求。
第1 条标准涉及准则遵从的问题，有一做一，无须太多讨论； 第2 条标准，是本章要讨论的重点；第3 条标准，是一个容易回答的问题。盈余管理的潜在诉求问题的实质就是各相关利益方的利益诉求问题，包括政府征税、股东分红、债权人收取利息、供应商回款、社会就业等。
接下来我们看看，财报的利润是怎么计算出来的（见表1– 4）。
企业的利润表、资产负债表、现金流量表，就是我们通常说的三张表。再加上财务状况变动表（所有者权益变动表）和会计报表附注后，就是四表一注。
四表一注包含的信息量很大，就看你是否有一双慧眼。
营业收入在实务中是审计的重点，也是税务稽查的重点。它不是不招人待见，恰恰相反，企业往往选择良辰吉日，比如12 月31 日，让它提前“降生”。
营业收入确认的本质是资产的增加，或者负债的减少，或者兼而有之。
我泱泱华夏，诚信为本，法治立国。财会领域亦然：有法可依，有章可循。
我们现在的财会工作是以《会计法》为准绳，以《企业会计准则》为依据的。财政部2006 年2 月15 日颁发的《企业会计准则》，代替了之前适用的两则两制（两则是指《企业会计准则》和《企业财务通则》，两制是指13 个行业的会计制度和10 个行业的财务制度）。现行的企业会计准则体系包括1 项基本准则和38 项具体准则，以及应用指南。当初我国制定这个会计准则体系时主要参考的是《国际财务报告准则》，并且考虑了中国的特殊国情， 因此相比于《国际财务报告准则》，我国的《企业会计准则》更为严格与谨慎。
举个例子，《国际财务报告准则》和《企业会计准则》有两项核心差异：关联方的认定和部分长期资产减值的转回。
关联方的交易涉及内部抵消与合并，是公众公司财务舞弊最常用的手法。因此，关联方的认定至为关键。国际准则将同受国家控制的企业视为关联方，所发生的交易作为关联方交易，要求这些交易在财务报表中得到充分披露。这一规定不符合我们的实际。因为中国的国有企业及国有资本占主导地位的企业较多，如按国际准则的规定，那么大部分国有企业都是关联方，国务院国有资产监督管理委员会管辖的113家央企a均要披露相互间的交易，而实际上这些企业均为独立法人，如果没有投资等关系，那么它们之间并不构成关联企业。
因此，中国的关联方披露准则规定，“仅仅同受国家控制而不存在其他关联企业，不构成关联方”，这限定了国家控制企业关联方的范围，大大降低了企业的披露成本。国际会计准则理事会认同了我们的做法，并借鉴我们的准则，修改了《国际会计准则第24号—关联方披露》。
对于部分长期资产减值的转回，国际准则对企业计提的固定资产、无形资产等非流动资产减值准备允许转回，计入当期损益。而我国的实际情况是，固定资产、无形资产等价值较大的非流动资产发生减值，按照资产减值准则计提减值损失后，价值恢复的可能性是极小的或不存在的，因此发生的资产减值应当被视为永久性减值，这一问题往往被少数企业作为调节利润的手段。所以，我们的资产减值准则规定，此类资产减值损失一经确认不得转回。
事实上，美国的资产减值准则对于上述确认减值损失后的非流动资产也是不允许转回的。而对于应收账款、存货等流动性资产的减值计提，美国的资产减值准则是允许转回的，这就意味着潘多拉的魔盒开了口子，为企业的会计处理留下了空间，可能会被企业用来调节利润。这就涉及会计估计及其变更的问题。
减值的计提，提不提，提多少，完全是由会计来估计的，会计主要依赖职业判断，因此不可避免地留下了人为操纵的空间。
容易出问题的地方，还有一个公允价值的计量。
假设你花了2 亿元买一块地，这块地占地10 万平方米，容积率为2。接着，你在这块地上三通一平，建筑施工；建成楼后，你又内外装潢，竣工验收，最后这栋楼建成后的实际面积为20 万平方米，含土地价的10 亿元实际成本。竣工验收之日，我们要按10 亿元的价值将该项在建工程转入固定资产。
这种账务处理方法，就是会计计量的历史成本法。
历史成本法是目前会计科目初始计量的基石，因为它反映的是客观、实际的已发生支出。即便将来资产价值有了变化，根据历史成本的原则，你也是不能调整其账面价值的。
与历史成本对应的是公允价值。
公允价值反映的是现在、资产负债表日（比如12 月31 日） 某项资产的公允市价。它是公平市场中熟悉市场情况的买卖双方， 在公平、自愿的情况下所确定的价格；或是无关联的双方在公平交易的条件下，所确定的一项资产可以被买卖或者一项负债可以被清偿的成交价格。
显然，公允价值很可能与账面价值不一致。
公允价值由谁决定？在实务中，公允价值通常以资产评估机构所评估的价值为依据。
但在实务中，用于交易的公允价值与用于记账的公允价值相比，由于目的并不相同，前者一般比较公允（关联交易除外），后者往往并不那么公允。
在这栋历史成本为10亿元的大楼被计入固定资产后，如果你想自己使用，并不出租，就要估计其净残值，按月计提折旧。计提折旧的方法有两类：一是直线法，具体分为年限平均法和工作量法；二是加速折旧法，具体分为年数总和法和双倍余额递减法。准则要求企业应当根据固定资产所含经济利益预期实现的方式来选择适用的方法。
选择哪种方法是你的自由，这就是会计估计。这也将产生不同的折旧费用，影响不同的经营结果—利润。
这是盈余管理的典型方法之一：会计估计的选择与变更。
也许你已举一反三、触类旁通了。没错，接下来，无形资产的摊销、长期待摊费用的摊销可如法炮制，残值是多少呢？一般为零，至于摊销年限呢，大家想想……
以上这些的前提是在准则规定的框架内，比如无形资产摊销的法律法规、合同规定、实际使用的年限孰短原则。
假设你将这栋楼中价值2亿元的面积用于出租，那么房屋的用途已经改变，它就成为投资性房地产。
投资性房地产是指房主为赚取租金或为了资本增值，或两者兼有，而持有的房地产，包括已出租的土地使用权、持有并准备增值后转让的土地使用权和已出租的建筑物。
投资性房地产与固定资产、无形资产是一脉相承的，只是改了个姓，另立了门户而已。
投资性房地产应当按照成本进行初始计量。而对于后续计量， 你也有两种选择：历史成本模式和公允价值模式。
现在大多数国内的企业选用的都是历史成本模式，这就意味着企业要计提折旧，费用会增加，利润会减少。
于是，有些企业就开始改用公允价值模式进行后续计量。其影响如何呢？
我们看一下案例。2013 年11 月30 日，金地集团为了更加客观地反映投资性房地产的真实价值，根据《企业会计准则》相关规定，决定采用公允价值模式对投资性房地产进行后续计量，这也是一个国际通行的计量方法。由此，金地的投资性房地产后续计量模式由历史成本模式变更为公允价值模式。
此次会计政策变更自2013 年12 月1 日起执行，金地需对2012 年12 月31 日的财务报表进行追溯调整。经金地初步测算， 此次会计政策变更将增加2012 年年初所有者权益约21 亿元，增加2012 年年度净利润约4 亿元，增加2013 年年度净利润约13 亿元。而金地集团2013 年前三季度净利润仅为7.16 亿元。
同城友商Z 公司也没闲着。2013 年，其对投资性房地产采用的公允价值模式后续计量，至少少计提了折旧1.32 亿元，这就意味着增加了1.32 亿元税前利润。年底相对于年初的评估增值还没有出来。如是增值，也将直接增加税前利润，这会体现在利润表的公允价值变动收益一栏里。
鉴于Z公司在2013年7月授予期权条件时，提出了对2014年及之后年度净利润的增长诉求，2013年的投资性房地产评估增值幅度不会太大，公司的终极目标是要把2013年的净利润率控制在一个较低的水平，比如2.5%以内，为2014—2016年连续三年净利润的持续、稳步上升打好底子。
这是盈余管理的典型方法之二：会计政策的选择与变更。
企业一旦选定了一种会计政策，就不得随意变更，除非变更后的会计政策更能反映业务的实质，能够提供更可靠、更相关的会计信息。
这就是会计政策选用的一贯性，目的是实现财报信息的可比性。
也许你会说，为了财报好看，我的会计政策就搞量身定做。企业经营情况不好了，会计政策就变一变，理由有的是，总能编出几条，准则能奈何？
你悟空有金箍棒，我唐僧有紧箍咒，套的就是你这猴头。
这个紧箍咒叫“追溯调整法”。
追溯调整法，是指对某项交易或事项变更会计政策，视同该项交易或事项初次发生时即采用变更后的会计政策，并以此对财务报表相关项目进行调整的方法。
追溯调整一般有什么后果呢？它要往前追溯企业的财务情况，以前各年度的损益都要重新调整，要揭示会计政策变更对历年损益的累计影响数，以便前后可比。
比如前面提到的金地集团，在2013 年12 月1 日改用新会计政策后，金地要追溯其对2012 年度公司财务状况及经营成果的影响。
这样做是为了前后口径可比。由此可见，在财务概念中，可比性是多么重要的一条原则。
在实务中，常见的会计政策变更例子如下：
1. 发出存货成本的计量：比如由先进先出法改成加权平均法。
2. 长期股权投资的后续计量：由成本法改成权益法。
3. 投资性房地产的后续计量：由历史成本模式改成公允价值模式等。
导致会计政策变更的情形无外乎两类：第一，法律、行政法规或者国家统一的会计制度等要求变更。比如，2006 年的《企业会计准则第1 号—存货》对发出存货计价排除了后进先出法， 这就要求执行企业准则体系的企业按照新规定，将原来采用的核算发出存货成本的后进先出法改为准则规定的方法，比如先进先出法。第二，会计政策变更能够提供更可靠、更相关的会计信息。例如，企业一直采用历史成本模式对投资性房地产进行后续计量， 如果企业能够从房地产交易市场上持续地取得同类或类似房地产的市场价格及其他相关信息，从而能够对投资性房地产的公允价值做出合理的估计，那么企业就可以将投资性房地产的后续计量方法由历史成本模式变更为公允价值模式。
鉴于会计政策变更需采用追溯调整法的复杂性，诸多企业在进行盈余管理时，更多地通过会计估计的变更来实现。
会计估计是指对结果不确定的交易或事项，以最近可利用的信息为基础所做出的判断。在实务中，常见的需要进行会计估计的事项主要包括：
1. 坏账准备：应收款项能否收回，发生坏账的可能性多大，坏账的金额是多少？富兰克林说，人的一生有两件事不可避免：一是死亡，一是纳税。企业也有两件事不可避免：一是纳税，一是坏账。坏账（减值准备计提）是企业最常见的会计估计，没有之一。除非你是“老干妈”。它信奉一手交钱，一手交货，没有应收款，没有应付款，所以没有这个烦恼。
2. 存货跌价准备：存货的毁损和过时损失。这也是制造企业的“阿喀琉斯之踵”。
3. 固定资产折旧：固定资产的使用年限和净残值大小。
4. 无形资产摊销：无形资产的受益期。
5. 长期待摊费用摊销：长期待摊费用的摊销期。
6. 收入：收入能否实现以及实现的金额。
7. 或有负债/或有收益：或有损失和或有收益的发生以及发生的数额。
会计估计变更后，企业采用的是未来适用法。就是说，会计估计变更后，自变更之日起，企业按新的估计核算即可，不用像会计政策变更那么麻烦，还要往前追溯调整历史报表。由此带来的会计估计频繁变更，随意夸大或缩小估计值，就是实务中常见的滥用会计估计。
实际上，会计估计在会计核算中几乎无处不在。企业进行会计估计的目的是更公允地反映自身的财务状况、经营成果和现金流量。但是，会计估计又依赖于财务人员的专业能力和职业判断， 这就容易出现会计估计的滥用。这也是盈余管理的误区。
你不得不知的华为财务管理秘诀
在许多局外人看来，2019年的华为处在多事之秋，世界经济高低起伏，公司内部负面新闻和风波四起。回顾华为2019年年报，不难发现这个公司研发投入比利润还多，2019年全年发出1683亿元薪酬，人均年薪86.75万元。在员工高薪酬，经济强风波之下，华为公司却一路高歌猛进，保持增长。
华为公司，到底是怎样实现盈利的？
华为公司的核心治理与业务运作逻辑是什么？
在业务快速扩张的过程中，如何把控风险并助力业务成功？
这些是许多企业家所关注的问题，也是由华为前海外CFO何绍茂撰写、中信出版集团出版的新书《华为战略财务讲义》所尝试回答和解决的问题。
从“非常落后”到“世界一流”
它是一家重新定义“中国‘智’造”的传奇企业，是《财富》世界500强中唯一一个未上市的中国企业，是100%由员工持股、七成营业收入来自海外、创造了持续增长32年奇迹的企业，是中国仅有不多的世界级企业……说到这里，我们一定都知道：这家企业就是华为。
通过包括IFS（集成财经服务）在内的二十年如一日的持续变革，华为实现了财经的战略转型和资源的全球有效配置—从任正非早期痛批财务的“非常落后”到如今经线的“世界一流”。华为财经不仅是业务的“最佳合作伙伴”，更是高管的“最佳合作伙伴”：既有原则性，又有灵活性；既敢于坚持原则，又善于坚持原则；既能守住底线，又能助力经营，支撑高层有效决策。
作为华为营业收入从1 000亿元到7 000亿元大跨越发展的亲身经历者，再结合7年海内外工作的实操经验，《华为战略财务讲义》的作者何绍茂笔走龙蛇，六年磨一剑，通过这本书为读者深度展现了华为的战略财务管理全景。这本书非常值得企业和管理者学习、借鉴。
四套打法，梳理华为崛起之路
在《华为战略财务讲义》一书中，作者以华为的财经管理系统为中心，多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容，从经营管理者的视角，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。
“高管懂财报”一部分致力于解决“业务懂财经”的基础问题，让业务主管看懂财报三张表。“高管懂组织”旨在培养管理者掌控“以客户为中心”的流程化组织，解决“让组织充满活力”的问题。“高管懂战略”是面向未来的战略规划，解决“方向大致正确”的问题。从战略制定到执行的关键模型方法、实操方案全解析。“高管懂财经”则是倾向于“守底线、促经营，优化资源配置，助力业务成功”的财经系统建设，解决“经纬线都要强”的问题。
作者以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。相信无论从一线企业家到普通读者，都能从这本文风与笔触皆奇，结构与话语俱佳的“战略财务实操书”中有所收获。
推荐序一 从“非常落后”到“世界一流”
戈峻博士
天九共享集团全球CEO
苹果、英特尔、英伟达公司前全球副总裁
它是一家重新定义“中国‘智’造”的传奇企业，是《财富》世界500强中唯一一个未上市的中国企业，是100%由员工持股、七成营业收入来自海外、创造了持续增长32年奇迹的企业，是中国仅有不多的世界级企业……说到这里，我们一定都知道：这家企业就是华为。
《财富》世界500强榜单无疑是衡量企业在国际市场中地位的最好证明。而华为是凭借怎样的内在力量连续10年位列榜单，且稳步提升至2019年的第61位呢？除了从媒体公开的资料中了解到的创始人任正非的企业家精神、华为倡导的客户导向和奋斗者文化、华为的自散股份的股权激励等，我们也希望了解这家高度国际化的中国企业如何打造强大的核心竞争力，如何在竞争激烈的ICT（信息与通信技术）领域中存活并实现有效增长。
作为华为营业收入从1000亿元到7000亿元大跨越发展的亲身经历者，再结合7年海内外工作的实操经验，绍茂笔走龙蛇，六年磨一剑，通过本书为读者深度展现了华为的战略财务管理全景。这本书非常值得企业和管理者学习、借鉴。
绍茂文风清奇，起伏之笔犹如雾中桂林，烟雨朦胧而巅峰忽现，让我印象深刻。在读了他写的《“狼”眼看财报》系列文章后，我更是叹为观止：原来枯燥的财报可以如此性感和引人入胜。他以轻松幽默的如椽之笔，带读者领略华为的管理之大美、财报之简美、伤痕累累“芭蕾脚”之凄美，以及变革虽艰辛而终有所成之壮美。他将华为的管理哲学和一线基层实操相结合，深入解读企业管理者普遍关心的12个问题，于我而言，真有读来“于心有戚戚焉”的感受。
华为能在全球平台上实现“2B与2C齐飞，亚欧非共拉美一色”，全方位与爱立信、思科、苹果、三星等各领域巨头角力，除了得益于“以客户为中心”的业务扩张，“以奋斗者为本”的人性激发，我想还得益于进取而不失稳健的财经的保驾护航：高瞻远瞩的战略规划，能力构筑在流程上的系统打造，以及对成为“业务前沿存在”的不懈追求。
通过包括IFS（集成财经服务）在内的二十年如一日的持续变革，华为实现了财经的战略转型和资源的全球有效配置——从任正非早期痛批财务的“非常落后”到如今经线的“世界一流”。华为财经不仅是业务的“最佳合作伙伴”，更是高管的“最佳合作伙伴”：既有原则性，又有灵活性；既敢于坚持原则，又善于坚持原则；既能守住底线，又能助力经营，支撑高层有效决策。
华为的财经队伍也很有特色：海纳百川，广泛引入有业务背景的主官，形成了强固的钢筋混凝土体系。这样的团队构成的好处显而易见：既有业务的进取，又有财务的稳健；既敢“猛踩油门”，又能适时“轻点刹车”；在不经意间，实现业务更安全、管理更高效、发展更稳健。
我想，这也许就是华为所说的“静水潜流”吧？
华为正以持续创新为世界创造价值、创造幸福。对几乎每一家中国企业来说，华为的管理实践都有巨大的参考价值，它是中国管理学的骄傲。
借用任正非的观点，“财经管理部要培养对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实地打好基础。有了基座，万丈高楼平地起”。这本书正是将华为战略和财务实务有机结合的实用基座，值得大家仔细品读和充分借鉴！
推荐序二 下一个倒下的会是谁？
解国光
中国节能环保集团有限公司总会计师、高级会计师
2012年，田涛和吴春波两位老师写了一本书：《下一个倒下的会不会是华为》，一时洛阳纸贵。
7年后，科普作家万维钢造访华为，现场访谈创始人任正非和众多高管，参观业界最先进的人工智能云计算平台“Atlas900”。他不免惊讶于华为每年占比营业收入15%（高达150亿～200亿美元）的重金研发，不免惊讶于华为把全世界的偶然变成自己的必然，不免惊讶于华为强大力量背后的强大思想。
参观之后，他认为，真正需要具备忧患意识的其实是华为的竞争对手，是ICT领域的其他公司。而前面提到的书的书名，其实应该改为《下一个倒下的会是谁？》
生存看战略，经营看财务管理。
作为一家业务遍及170多个国家和地区的全球化公司，华为要想把账算清楚，算得快且准，可不容易。然而，华为的财务部门却非常淡定：3天出具月度报告初稿，5天出具终稿，10天出具年度报告终稿。
是什么秘密武器让财务人员普遍烦恼的报告，在华为出具得如此高效？
答案是横跨5个时区的7个账务共享中心，以及7×24小时的日不落结账。总之，华为有包括账务系统在内的强大财经系统。
2003年前后，由于华为稳居中国电子百强前列及利润榜首，具有独特的奋斗者文化（不少媒体将其称为狼性文化），因此众多企业竞相学习华为，包括国有企业和民营企业。彼时，我在中国建筑设计研究院（集团）有限公司任财务负责人，开始关注华为。
2010年8月，我看着成长、才华横溢的小何正式加入华为集团财经体系，我对华为的关注不免又增加了几分。彼时，华为营业收入刚过千亿元，首次进入《财富》世界500强。8年后，其营业收入首次突破千亿美元，达7212亿元。华为进入2019年《财富》世界100强，排名第61位。
是什么让华为在千亿元营业收入的庞大规模下，仍能敏捷应对残酷的市场竞争，横跨2B、2C，取得全球企业跨领域少有的成功？这种成功是否可为其他企业所借鉴？
我想，除了任正非讲的“方向大致正确，组织充满活力”，华为还有一套稳健成熟的支撑系统。这个系统除了具有供应链、采购、行政等职能外，还包括至关重要的财务系统。在华为，它叫财经体系。
战略解决“方向大致正确”的问题，侧重价值创造；财经解决“核算准确、驱动业务”的问题，侧重价值评价（指标度量）；人力
资源解决“组织充满活力”的问题，侧重价值分配。这就形成了价值创造—价值评价—价值分配的闭环，也实现了人—财—物的平衡。
华为的财务为什么叫财经？用任正非的话说，华为财经的“经”是除了技术方向外的全部“经”济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等。华为财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理。华为除了重视“经线”管理，还提倡“纬线”的管理优化：融入项目、融入业务、纵横打通，最终实现端到端闭环。
华为的财经如何构筑不依赖于个人的组织能力？
这本书告诉我们：加强各个财务专业领域的建设，在垂直方向上打通；贴近作战组织，提供支撑，致力于成为“业务的前沿存在”，做业务的“最佳合作伙伴”，在平行方向上实现合纵；经纬天地，纵横相依，业财一体。
若要选择一家标杆企业学习财务管理，那么华为无疑是最佳选项，也许没有之一。华为财经的“经纬”线组织、战略财务、共享中心、风险控制、团队建设、能力构筑，都有可圈可点之处。而作者融武侠、文学、政治、经济、历史于一体，共战略、组织、财经、理论、实操于一书，殊为难得。
如果我们潜心研究、积极实践，那么华为的财经管理也许不仅仅是“别人家的财务”。
推荐序三 财经管理是华为最需要解码的部分
苗兆光博士
华夏基石管理咨询集团首席专家
我一直很期待一本能够深入浅出地把华为财经管理写透的书。华为强悍的组织力让众多企业管理者羡慕，太多的人想让自己的公司成为华为，太多的研究者想把华为的组织解码，变成人人可以获得的知识。作为一个长期跟踪研究华为的管理咨询从业者，我也是这“太多的研究者”中的一个。
不久前去世的哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森，在其天才般的著作《创新者的窘境》中提出，解码一个企业的组织能力需要从三个方面入手：资源、流程、价值观。如果企业能把这三件事管理好，就能具备较强的组织能力；如果企业还能把这三件事管理成一个整体，就能表现出一流的组织能力。有关华为价值观、流程管理方面的书籍，已经极为丰富；在华为关键资源管理方面，有关人力资源和客户资源管理的书籍和材料也相当丰富；但有关华为财经管理的书籍，却极为有限。虽然华为官方出版了《价值为纲：华为财经管理纲要》一书，但这些理念层面的描述对非华为的企业管理者来说，仍然缺乏可应用的质感。
财经管理对华为的成功至关重要。自华为成立之初，任正非就非常重视财经管理在整个公司中的支撑作用，认为财经管理不仅要支持业务发展和扩张，还要对业务活动进行风险管控和合理监督。
众所周知，华为一度患有“资金饥渴症”，为了解决“钱”的问题，开创了很多做法：员工持股制度、与各地电信局成立合资公司、出售子公司，等等。这些做法都对财经管理有很高的要求。但与大多数企业一样，华为也曾饱受“找不准财务管理尺度”的困扰。管狠了，会使业务失去活力；管轻了，又会引发大量财务问题。
华为的财经管理一度非常薄弱，用任正非的话说，是“非常落后”。财经管理既出现过严重威胁公司财务资金安全的事件，也出现过“在海外拿到了不少订单，但就是不清楚这些单子是否能为公司赚钱”的窘境，以至于公司有几年时间出现了业务突飞猛进、利润却逐年下滑的情况。为此，华为曾于1998—2007年、2007—2014年两次实施了大规模财经管理变革，将财经管理深度集成于业务管理过程，从而实现了“业、财、人”的一体化。2018年1月，任正非在内部讲话中首次提到“财经在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化”。
账能算多细，组织就能切多细，管理就能管多细。应该说，华为近年来实施的一系列以项目为中心的组织变革，无不受益于强悍的财经管理基础。
但关于华为财经管理的书很难写，难在华为的财经管理是深植于业务、与人力资源管理高度融合的。如果作者紧扣业务，就难免会停留在理念和战略层面，陷入抽象，大多数读者也会觉得“不解渴”；如果作者脱离业务，从专业方法的角度来写作，就会陷入大部分财务书籍身处的困境—枯燥而乏味，且不符合华为实际；再加上财经管理特有的专业性，写好财经管理，对作者的经历、经验、文字驾驭能力都有很高的要求，这或许就是大多数财经作者望而却步的原因。
两年前，在一次中梁控股集团高层交流会后，我第一次听何总谈起正在写这本书，当时就觉得何总是少数能驾驭这一专题的人，心里却也替他担心如何深入浅出地把华为财经管理的精髓刻画出来。我对何总的经历、经验和文字感很有信心，在看到书稿时，感觉眼前一亮：原来财经管理还可以这样写！作者从高层管理的视角，将财经管理轻松融入战略、组织和业务活动，娓娓道来，专业而不乏诙谐，读者很容易就被带入华为的管理场景。
感谢何绍茂的用心之作。
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