1998年，奈飞的两位创始人伦道夫和哈斯廷斯造访亚马逊，与35岁的贝佐斯见面，双方接触的潜台词是尚处于起步阶段的电商平台有兴趣收购在线租售DVD业务的奈飞。当时的亚马逊仍然在西雅图一幢不起眼的厂房改造的办公楼里，伦道夫清晰留意到亚马逊节俭的工作态度：每个人的桌子都是再利用的门板加上四条腿。贝佐斯给他留下的第一印象则是大一号西装里露出的光头，仿佛一只大乌龟，换句话说是一个不在乎形象的产品经理。
全球高科技平台如果论四处出击，亚马逊应该说是当仁不让，而这一切都与“超级产品经理”贝佐斯有着密切的关系。自2013年以来，仅仅八年，亚马逊的市值就增长了六倍之多，人数也从几十万人到了超过100万人，业务范围极度扩张：智能音箱（Alexa）、AWS与云计算、流媒体（Prime）与原创电影电视、线上线下融合的生鲜以及小型无人超市、在线广告业务、当然还有不大为人关注的来自中国的跨境电商；这还不包括贝佐斯私人投资的航天公司蓝色起源以及对全美第三大报纸《华盛顿邮报》的收购。
这种扩张的背后是贝佐斯二十年如一日的努力。贝佐斯在亚马逊的前二十年，扮演的是一个有着超强自制力与关注度的超级产品经理的角色。恰恰是这种关注和“孤注一掷”，让亚马逊即使变得组织臃肿的情况下，仍然能够推出划时代的产品：00年代是Kindle电子阅读器，10年代则是Alexa智能语音助理。
但当一个企业从富可敌国变得势可敌国的时候，当家人也会发生变化。2019年，贝佐斯突然变了。频频出现在好莱坞的酒会上的他，再看不到那个节俭地一丝不苟，却连西装大一码也不清楚的创业者，而是一身搭配得当的中年男人，甚至贝佐斯在一次发布会上的一套衣服，在社交媒体上爆火，被不少人效仿。2019年离婚之后，在新任女友（前好莱坞女明星）的陪伴下，贝佐斯越发注意健身，据说还练出了几块腹肌。
今年七月，贝佐斯在卸任亚马逊CEO之后，马上乘坐自己蓝色起源的火箭，选择阿波罗登月50周年的日子登上太空，从一丝不苟的超级产品经理，变身成为追逐梦想享受生活的“梦享家”。当他从一个想象力丰富、敢于实验又常常把团队压榨到极限的超级产品经理，转变成一个好奇心十足却似乎被财富宠坏了的放荡子，对亚马逊又意味着什么？
关于亚马逊的书籍很多，今年就出版了好几本。《贝佐斯传》是美国商业记者布拉•德斯通自八年前出版亚马逊半官方传记《一网打尽》之后的又一本力作，记述了亚马逊进军多个全新领域的发展史。《贝佐斯致股东的信》梳理亚马逊每年年报里贝佐斯的股东信，分析他在亚马逊构建的企业文化，以及这样的文化有多大的可借鉴性。《贝佐斯如何开会》则是亚马逊前日本高管佐藤将之撰写的介绍亚马逊开会文化的指南书，解构了被很多人称道的亚马逊“六页纸”备忘录的企业文化。
《贝佐斯传：贝佐斯及无边界的亚马逊》，[美] 布拉德·斯通 著，张琪 译，中信出版集团2021年9月版。
以贝佐斯半退休隐入幕后为契机，研究跨越四分之一个世纪亚马逊的发展史，以及创始人在塑造企业文化中所扮演的角色，的确是一个比较好的时间点。
至少有三个主要的问题值得企业的领导者思考：如何改变一个企业对创始人的过分依赖，尤其当创始人曾经极其自律、极其努力、又极其敏锐？移动互联网把企业从创新颠覆者变成在位老大帝国的时间大大压缩，如何在企业快速扩张无法避免的官僚化与持续创新之间保持平衡？贝佐斯最推崇的莫过于长期主义，如何坚持长期主义？坊间所推崇的各种亚马逊特色文化，到底能否借鉴？又该如何借鉴？
撰文｜吴晨
再精明的老板也可能是错的！
说贝佐斯是亚马逊的主心骨一点都不为过。虽然亚马逊并非苹果这样的极其强调设计感的产品公司，但它推出的几款划时代意义的产品都源自贝佐斯的灵感。在最初十年，亚马逊的Kindle几乎成了电子书阅读器的代名词。在亚马逊的第二个十年，Alexa语音助理和Echo智能音箱成了亚马逊与苹果和谷歌抗衡的利器。
贝佐斯的确是最牛的产品经理。Alexa源自贝佐斯的灵感，他希望Kindle有麦克风，想象着语音交互的未来，他和自己的技术顾问（Technical Advisor，既是贴身秘书，也是跟班学的学徒，更是贝佐斯塑造未来领袖的管理培训生）一起协作，勾勒出Alexa的雏形（Alexa的名字则是他向人类最早的亚历山大图书馆致敬的方式）。
贝佐斯主导的Lab126（臭鼬学院）几乎成了亚马逊开创新项目的代名词，项目A是Kindle；项目B是快速失败的Fire智能手机，但贝佐斯一下子就看中了Fire手机的交互语音功能，并很快推动这一团队转向Alexa智能语音助手的开发；项目C没有披露；项目D则是Echo智能音箱和Alexa智能语音助手。亚马逊这种项目高度机密，为了招募参与项目D，给出面试时问的问题是，如何让盲人也能用Kindle？
《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》，[美] 布拉德·斯通 著，李晶、李静 译，中信出版集团2014年1月版。
Alexa的胜利，是贝佐斯直觉和执着的胜利，因为他觉得语音是下一个未来，为了补足亚马逊相对于苹果和谷歌用户大数据不足的短板，亚马逊甚至能够创造出各种真人实验去大幅度增加数据量。
不过套用亚马逊管理哲学中重要一点，无论Kindle还是Alexa都是亚马逊和贝佐斯的高光时刻，但我们不能只看高光时刻，低光时刻（Low Light）同样能给出不少关于企业的洞察。
《亚马逊传》中就列举不少这样的低光时刻。
一个最被人津津乐道的例子是单牛汉堡。汉堡的肉饼一般都来自成千上百头牛，大批量采购的牛肉铰碎才能制出肉饼。某一天贝佐斯听说来自同一条牛的牛肉做成的牛肉饼更鲜美，一下子脑洞大开，认为亚马逊刚刚涉足的生鲜店（亚马逊2017年并购了全食连锁超市）如果能推出肉味更鲜美的单牛汉堡，即牛肉饼的肉都是来自同一头牛身上的肉，一定会一炮打红。
下属在听到老板的指示之后，和业内人士一合计发现，老板的异想天开根本有违行业的规则，也会给牛肉加工企业带来巨大的混乱，几乎没有养牛场愿意接单。但亚马逊不会轻易说不，贝佐斯的TA还是在圣地亚哥找到了一个牧场，开始加工单牛肉饼，选择80%瘦肉配上20%肥肉。
贝佐斯是第一个尝鲜的客户，他很快提出反馈：肉饼包装比较难撕开，而且在烤肉架上烤地时候肥肉太多，牛油掉下来着火。为了满足老板的需求，下属硬是又找了一家牧场，做出九成瘦肉一成肥肉的配方，还改变了包装。贝佐斯很满意，但市场反应平平。单牛汉堡不了了之。老板匪夷所思的想法也不一定能点石成金，可惜了“上面动动嘴，下面跑断腿”。
诗人奥登曾经说过，“在一生中，名气大的诗人写出的烂诗要比名气小的诗人多得多。”显然贝佐斯也有也有走眼的时候。问题是，在一个以他为中心的企业王国中，独裁带来的损失可能要大得多。
亚马逊搜寻第二总部的闹剧就凸显了这种独裁的危害。
亚马逊大张旗鼓筛选建立第二总部的城市，引起北美（包括加拿大）上百个都市圈递交申请，成为2018年全球商业界的一道风景。筹备建立第二总部决策没有问题，主要原因有二。
一是亚马逊总部所在的西雅图对亚马逊并不友好，而亚马逊的快速成长已经在挑战西雅图的极限，推高房价和租金。亚马逊并没有做出太多回馈社区的举动，西雅图则希望对亚马逊施以重税，两者之间矛盾激化让贝佐斯有了在其他地方建立第二总部的想法。
二是贝佐斯对马斯克的羡慕嫉妒恨。马斯克在全美七八个州推销特斯拉的超级电池工厂，让各州之间PK，最终选择了税收政策和补贴最优厚的内华达州，上亿美元的减税和补贴让贝佐斯看地眼馋。他认为，自己的第二总部将创建几千个高薪职位，各地一定会趋之若鹜，给出各种优惠的条件。
这种公开的选美，虽然被公众所非议，因为选美的RFP（指征求议案书）中就毫不掩饰地表达了“税收优惠”是主要决定条件，却最终得到120多个城市参与竞标，热闹非凡。
如果从推动经济发展的角度来讲，选择非两岸和大湖区的大城市建立第二总部，对于美国经济和亚马逊而言都是双赢。但这场闹剧之所以成为闹剧，原因是随着事态的发展，贝佐斯自己的想法的变化。
尽管亚马逊有不少优秀的企业文化，也能放手让一线员工去创新，但是在大事上，亚马逊还是特别的自上而下，贝佐斯的话，一句抵一万句。当贝佐斯的考虑，从税收优惠，又转回了到底哪个城市已具备足够的人才储备之后，选美成了浪费之举，因为拥有足够现存人才储备的都市并不多。
当然，这一案例背后最大的教训是：老板的独裁与企业大了之后缺乏谦逊之心所可能引发的问题。讲谦逊，真正实施起来不容易。
复制的迷你贝佐斯能坚持长期主义吗？
贝佐斯在亚马逊试图塑造一种带着自己深厚烙印的文化。他不断提醒同事“第一天”的概念，像创业第一天那样做事，保持创业者的能动性和野心；他坚持开会不用PPT，每个领导者都需要学会撰写六页纸的备忘录，因为讲故事的能力是推广新产品、开拓新市场的第一步。但最能体现他管理文化的莫过于在企业内部复制超级产品经理，复制迷你贝佐斯，而这都得益于他从英特尔学来的培养接班人和年轻骨干的做法，创建TA（技术咨询师，Technology Advisor）的岗位。实际上，贝佐斯选定的CEO接班人贾西就是他的第一任TA。
TA很像是中国组织体系中常见的秘书岗位，成天在老板鞍前马后。但贝佐斯的TA并不是助理，更像是特意栽培的管理培训生，每一任一到两年。他整天跟老板形影不离，是贝佐斯希望言传身教，让TA能够学到自己的管理精髓。当然，TA也需要承担一些重要的职责，比如整理开会纪要，撰写每年亚马逊年报的第一稿（恰如《贝佐斯致股东的信》中所梳理的，贝佐斯把年报作为自己管理经验和思考的全面展示）。
贝佐斯发现，TA跟着自己一段时间之后，再派去公司其他岗位，大多数能颇有成效。比如接替贝佐斯担任CEO的贾西，几乎就是和贝佐斯一个模子刻出来一样，无论是做事方式还是思维方式都没有太多区别。贝佐斯作为超级产品经理，很喜欢微观管理，搜集信息，提出特别具体的建议，而且常常是在半夜三更发挥指令。贾西管理亚马逊云计算业务（AWS）的做法完全一样，当然AWS也是亚马逊平台内的隐形冠军，虽然迟滞2016年销售额和利润才被单独披露，但是作为快速成长的一块业务，其实在亚马逊内部早已与电商和其他业务分庭抗礼。
《亚马逊效应：如何用技术驱动零售变革》，[美]娜塔莉·伯格（Natalie Berg）、[美]米娅·奈茨（Miya Knights） 著，岱冈 译，中信出版集团股份有限公司2020年4月版。
不过，要能真正成为小贝佐斯，就需要具备深入思考的能力，能挑战老板的想法。这也是TA训练的一部分。贾西几乎是亚马逊内部唯一能挑战贝佐斯的人，是能用贝佐斯式的缜密思考来指出贝佐斯盲点的人。贝佐斯在公司内部特别强调“想法不同但坚持执行”的法则，经过一番辩论输了的一方，可以仍然坚持自己的观点，但需要全力执行通过的决定。贝佐斯常常是那个与贾西辩论输了却仍然需要全力执行贾西想法的人。
TA的另一项职责就是与贝佐斯一起创新。贝佐斯很喜欢和他的TA一起选定一个领域，一起充分参与研发的讨论，然后交给TA打造一个内部创业的团队，试图用最快的速度把未来的技术和贝佐斯自身的判断，当然也包括从用户身上倒推出来的洞察，结合成为一款新产品。
这种范式创造了成功的Alexa，却也让Fire Phone折戟。而亚马逊尝试无人智慧零售的模式是最新的一次尝试。贝佐斯试图去改变线下零售，利用人脸识别和人工智能技术颠覆线下零售，就和TA一起孵化了Amazon Go线下智能零售店的项目。经历了五年的发展，Amazon Go仍然不温不火，但其迭代模式却在亚马逊内部产生了不少非议。
这种研发迭代的方式，如果获得初步的成功，参与者基本上没有停下来喘口气的机会。亚马逊内部人总结为一种“获得冠军，登上领奖台的时候，就开始抱怨奖牌太轻”的心态。原本就是人海战术、疲劳战术、每周80小时全年无休的拼命，初步成功之后，等来的却是更快发展、更多想法、更费时间的再循环。在强势老板身边尝试不断创业，过早枯竭（burn out）的可能性也很高。
最近两年，TA这一制度又走到了它的反面。当贝佐斯对亚马逊的业务开始心不在焉（心思更多用在好莱坞和太空探险上）时，TA训练的含金量暴跌，因为老板一周也见不上一两次，贴身学习的机会少了很多，其结果是贝佐斯最近的几个TA纷纷离开公司。TA只有贴身学习一位专注的CEO才有用。CEO心猿意马，TA也就成了鸡肋。
当然，通过TA培养出一批小贝佐斯只是巩固亚马逊围绕“超级产品经理”运作的文化的第一步。但贝佐斯灵光一现的想法和执着推进的能力却很难被继承下来。无论是Kindle还是Alexa，最初的概念和持续的推动执行都仰赖贝佐斯。没有贝佐斯的亚马逊还能推出同样革命性的产品吗？
拥抱长期主义，亚马逊的哪些文化可以借鉴？
贝佐斯开会特别是有名了的，不用PPT，要求每个管理者都要学会讲故事，开会提案首先是一项“码字”工程，开会前全体默读六页纸备忘录，贝佐斯常常是读地最慢的一个，因为特仔细……这些几乎称为传奇的“开会故事”到底背后需要怎样的一套管理方法和管理原则来支撑？是否能在中国企业的语境中落地？
《亚马逊传》作者斯通就认为，亚马逊的企业文化基本上是围绕贝佐斯构建的，不一定适用于其他公司。六页纸的备忘录作为开会前的必读材料，就不能直接照抄，因为并没有多少企业家能够有耐性读完，更不用说利用叙事来讲故事了。
换句话说，学习亚马逊一些表面的做法，并不一定适合大多数企业，因为太过基于亚马逊的基因。反过来，倒是值得学习亚马逊开会的做法。恰如《贝佐斯如何开会》中提到的，企业管理者首先应该学会询问哪些会值得开？其次决策型的会议如何让决策者能够对需要讨论的内容了如指掌——这其实是写六页纸备忘录的初衷——不占用过多时间去解释可以用文字清晰表达的东西，让讨论更聚焦。
《贝佐斯如何开会》，[日]佐藤将之 著，张含笑 译，果麦文化丨万卷出版公司2021年10月版。
亚马逊在决策和执行过程中小步迭代的做法也很值得借鉴。这在亚马逊内部被总结为PDCA快速循环，即计划、实施、检查、行动，每周或每两周就循环一次，管理者和团队在这样的循环过程中得以不断提升。
还有一系列的管理实践都值得参考。比如亚马逊特别鼓励一线员工参与决策和广泛做实验，贝佐斯把用单向门和双向门来比喻不同的决策。大多数决策是双向门，错了可以退回来，就应该大力鼓励，只有战略性如果出错会给公司带来巨大损失的决策，才需要管理层斟酌。
鼓励实验，因为贝佐斯相信加倍实验就能有加倍的创新。当然要做到这一点，就需要有包容失败和汲取经验的文化。亚马逊特别强调低光时刻的分享，不讳言失败，却需要反思失败，分享失败的教训，只有这样才能在更广泛的企业组织中包容失败，鼓励实践。
当然，贝佐斯最被人称赞的是他的长期主义。他愿意为保障一项他看中事业的长期发展而舍弃短期利益，且对其发展有耐心。AWS就是最好的例子。因为迟迟并单独透露AWS的真实数据，外界根本不知道亚马逊的云计算业务竟然那么挣钱，这为AWS赢得了巨大发展空间，等到谷歌和微软看到行业机会入局的时候，AWS已经遥遥领先。但贝佐斯这么做其实承担了巨大的短期损失，因为投资者并不清楚AWS的价值，很长时间仍然认为亚马逊主要是赔本赚吆喝快速发展的电商平台，股价短期表现平平。
当然，学习亚马逊也不能学偏了。亚马逊内部有一系列的信条，优步的创始人卡兰尼克就非常欣赏亚马逊的信条，也有样学样创建了优步的信条。但卡兰尼克本质上与贝佐斯不同，不是纪律严明的超级产品经理，而是一个非常善于画饼的有着克里斯马性格的创始人，他个人的天马行空和无拘无束，以及优步在打破传统出租车业面临各种围堵后产生的“受害者”性格，都反而让优步形成了一种毒性的文化。这就成了“画虎不成反类犬”。
进军好莱坞
峰回路转，在哈斯廷斯和伦道夫第一次拜访贝佐斯的二十年后，奈飞与亚马逊再次成为直接的竞争对手。
《亚马逊编年史》，宁向东、刘小华 著，中信出版集团2021年8月版。
亚马逊进入流媒体，再进入原创内容，让亚马逊Prime会员可以免费享受流媒体内容，贝佐斯给出的解释是会增加用户的黏性以及减少续费困难。但即使亚马逊自己内部的数据分析，也很难支持这一说法。换句话说，看片子与是否续费之间没有巨大的关联，即使没有免费内容，亚马逊Prime会员的增长仍然迅猛。贝佐斯的这一决策很大程度上是为了满足自己的虚荣心和好奇心。
而且一开始贝佐斯的数据化思维在好莱坞碰了一鼻子灰。他希望把亚马逊电影公司打造成为一个“科学工作坊”，采取众包模式，人人都能提交剧本，然后让亚马逊的用户来投票选择拍摄哪部片子。贝佐斯的奇思妙想很快被证明不可行，艺术还是得有专业人士的品位来确定。
但进军好莱坞再次证明贝佐斯对长期趋势性的判断：他准确看出在线内容创作正在发生巨变——但到底怎么变，其实并不清楚，但值得下注——同时，几年之后，当主要竞争对手沃尔玛也推出了两天送货的福利之后，流媒体对于亚马逊Prime会员而言，价值相对就更高了。
当然，只要有贝佐斯的关注，亚马逊电影公司一定会变得更大胆也更有野心。因为他们很清楚贝佐斯的心气：谁能给我带来“我的权力的游戏？”
作者丨吴晨
编辑丨何安安
校对丨吴兴发
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