波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是指分析研究产品市场增长率和市占率，把企业产品类型划分为四种，对产品策划和采取不同的四种策略，使企业的资源能够得到合理有效的分配。
在传统以营销为主导的企业中，不论是日用品消费还是生产制造加工，企业一定有一系列的产品。波士顿矩阵认为，产品战略管理可以从两个角度衡量：市场增长率（决定企业产品结构是否合理的外在因素）和相对市场占有率（决定企业产品结构的内在要素）。
明星产品（stars）
高增长且高市占，发展前景好，竞争力强，需加大投资以支持其发展；
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
奶牛（现金）产品（cash cow）
低增长但市场占有率高，企业已无须增加投资来扩大规模，应降低投资，进行维稳；
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
采用的发展战略是：①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
问题产品/业务（question marks）
高增长但低市占，发展前景好但市场开拓不足，需谨慎投资。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。
对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品
低增长且低市占，利润率低甚至亏损，应采取撤退战略
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
波士顿矩阵能够整合企业旗下产品业务资源，分析产品未来发展潜能。但我们也应该看到这种方法的局限性，那就是该方法有着分析不够全面的问题，难以同时顾及两项或多项业务的平衡
U型曲线是一种判断和预测某种特殊发展过程的事物，现状和发展趋势的一种分析模型通常分为正U形曲线和倒U形曲线。
当你在开始做新的事物时，你的过程是从三分钟热度逐渐慢慢往下降一直到低谷，经过很长时间又慢慢的往上涨。缩小看是一个U型曲线，放大看你会看到各个阶段。通常自变量的起始端和终点端在一个很高的程度时，该曲线为正U形曲线。自变量的起始端与终点端在一个较低的程度时该曲线为倒U形曲线 (在大部分的U形曲线分析里，一般没有标准的正U形曲线或倒U形曲线、曲线的形态多数是不规则的)。
技术成熟度曲线
第一个阶段-技术创新的启动期：技术概念被提出、相关产品出现、媒体有报道、有早期用户尝试、行业应用可行性还没有证明
第二个阶段-过高期望的高峰期：技术体系成型、更多相关产品发布、媒体大肆报道、个别成功案例出现、过多、过高的不切实际的行业期望
第三个阶段-泡沫出现的低谷期：技术局限和缺点暴露、部分产品运营艰难甚至死掉、媒体兴趣下降、一些用户验证失败、行业前景不明
第四个阶段-稳步攀升的光明期：技术特征清晰并且被用户理解、平台化、组件化和生态化的产品出现、媒体重新认识、大规模和重量级的成功案例出现、行业应用前景明确
第五个阶段-实质生产的高峰期：技术体系完备并且标准化，产品相关的生态和产业链蓬勃发展、媒体一致好评、成为主流技术并广泛应用、行业应用稳定
商业模式反思模型- BKA
要很具体：一定要具体，聚焦，解决一个核心问题。
简单化：大道至简，轻创业，用最低成本的方式来验证你的模型。
多问问女人：大家相信女人的第六感吗，知道女人的优柔寡断吗，往往不经意间多问问女人，可能会影响你模式的关键点。
价值独特性模型
独特价值效应是指购买者对某种产品区别于竞争产品的特色评价越高,他对价格越不敏感。独特的价值，是自己为社会或他人提供的功能，而这种功能在小范围内具有唯一性，也即是核心竞争力。
新经济企业商业模式分析
了解新经济后再看新经济企业商业模式分析，服务谁，为谁解决问题，怎么去服务，怎么去解决，挣谁的钱，需要思考清楚。
新经济特征：改变传统定价方式、改变企业财富排名方法、改变传统企业做大的路径、改变传统企业的激励机制
设计思维
1、情感创新：通过紧密关联的品牌，建立起一种信任度极高的关系（长辈、晚辈、平辈），通过信任营销方式进行情感创新。
2、流程创新：优化流程、直达核心关键卡点。
3、功能创新：结合情感连接及流程优化进行自我创造式的功能创新。
4、体验创新：第一感知为第一感觉，从多维度提升体验感受。
创新的两个向度
成本最低：
1、加强全面质量管理，降低质量成本；
2、科学利用各种资源来降低单位成本；
3、提高资金周转率，降低资金占用成本。
差异化最优：
作为一家企业，增长才是核心，增长就必须创新，而创新的元素和维度有很多，最常见的在传播、推广方式上的创新，可又起不了什么大作用，而大的创新比如市场创新、品牌建立、商业模式这些~~不但难度大，最重要的是时间反馈长，你不知道需要多久才能见到效果，试错成本极高，所以这种情况下只有一种创新是最务实的，就是产品创新。
冲突层模型- Simon Rsher
西蒙·费舍尔、德哈·易卜拉欣·阿布迪、贾韦德·卢丁、理查德·史密斯、史蒂夫·威廉姆斯、休·威廉姆斯在2000年出版的《处理冲突》一书中解释了冲突层模型
该模型也称为冲突解决的洋葱模型和冲突解决的PIN模型
如何应用：
第1步：将你的观点与利益分开
第2步：确定你的需求
第3步：协商
分形创新
什么是分形？分形来自于分形学，分形学又叫分形几何学，它研究的是不规则形态的自相似性。比如，雪花、树叶、河流等等。
当走到生命的尽头，回顾一生的时候，那么多的小S曲线，可能也就那么几条不停地分形，成就了我们的一生。
一个物种突变为另一个物种，是不是有点儿，第一曲线成长为第二曲线的感觉。
感觉很重要，也突然让我想起《蒋勋说红楼梦》里面的一段话：“慈悲”并不是天生的，“慈悲”是看过生命不同形式的受苦之后真正生长出来的同情与原谅。
有关达尔文的进化论，围绕着的主题就是：变异 选择（自然选择）=新物种。
零售品类矩阵
所谓零售，就是把商品卖给客户。零售的关键是客户的需求，抓住客户的需求是零售行业亘古不变的真理。
卡恩将客户在购买商品过程中的需求划分为4个维度：
性价比，便捷性，购物体验与品牌力。
她进一步提出，每一家成功的零售企业都在其中某一个甚至两个维度做到极致，并在其他几个维度做到或者超过平均水平。消费者的需求是千变万化的，卡恩零售成功矩阵模型的四个维度也在不断的变化。准确的说，消费者对这四个维度的需求是不断提高的。这种提高，包括两个层面：
1、单一维度需求的不断提高
2、对不同维度需求的侧重点不断变化
需求三角
找到用户的缺乏感，赋予别人采取行动的能力，予以合适的目标物
需求三角模型是相辅相成的，缺一不可，你仅仅知道了客户的缺乏感还不行，这并不会引起消费者的需求，这还只是一个感觉，你要给他们一个动机，就是要有目标物，才会引起他们的兴趣。消费者兴趣激发了他们就会关注你的产品（目标物）
使命模型
首先在一个社会、组织、企业里，每一个人的信仰、经验不同、擅长的技能及深度不同、被需要的范围不同，势必有很多差异化，但总数集合的相同点就是大家共同的使命， 那就是共同体！
组织创新进阶模型
价值网络模型
价值网络模型是指影响企业生存发展最重大的几个外部要素的组合，分为客户价值网、资本价值网、友商价值网、供应商价值网等。价值网是企业赖以生存的要素，也可能成为企业创新的障碍。
在今天的案例讨论中，奥普电气的例子让人印象深刻，在传统浴霸遇到客户年轻化而增长失速，当他们推出新的产品时，就会遇到供应链的挑战，这个时候价值网络就是成为阻碍企业创新的一个重要问题，识别出这个问题，他们突破了供应商的限制，再去进行创新帮助了企业突破瓶颈。
组织心智模型
组织心智模型是指影响用户的心智，心智模式一旦形成很难改变，组织心智可以提高决策效率，但也会成为通往变革之路的最大障碍。
在今天的案例中，有一个软件公司从5、6人到50人时，遇到了效率变低的问题，讨论者在用心智模式去进行分析，而实际上，这个模式并不适用，因为他们这个团队都没有确定下来固定的心智模式，也就是企业的第一曲线还没有找到，所以并不是心智模式影响了创新。组织创新的三个思维模型仅适用于分析那些第一曲线已经充分发展，而要去找第二曲线的组织。
破界创新模型
破界创新是通过逻辑奇点下移，打破原有隐含假设，将系统边界外延，从红海中发现更大的蓝海，创造出十倍好的增长业绩。
在今天的案例中，有一个案例是原来服务于成年人的心理测试拓展到了青少年，所以属于基石假设的改变，就是原来认为这样的一个产品只能向成年人收费，而现在可以从青少年这边收费，这是一个新的突破。这个假设的突破，帮助了企业去寻找新的增长点。
你学废了吗？
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