导读：在响应两化融合和创新的浪潮下，中国的民营企业家在一步步提升生产和管理水平。通过一家冲压企业，可以看出，要走一条管理提升、信息化提升的道路，是团队共同努力奋斗能达到的目标。企业不单单要制造产品，还要高效的制造出产品，这条路并不好走。
作者：重庆斯曼迪科技有限公司 苑晓晨 | 来源：e-works
0 前言
在五年前，刚刚来到企业调研的时候，心中是很忐忑的。在外企干了那么久，到民营企业看生产车间的时候，没想到自动化程度这么低。设备以冲压和焊接为主，设备很多，但是几乎全部都没有以太网接口，输出数据为零，而且很多设备还是单片机，比如电阻点焊机和悬挂焊接机，夹具繁多，效率还差；在车间里面，从库房领料到工位生产，全部都是一“纸”到底；库房就是一个发货点，管理员全然不知有多少库存，只能等到年中盘点；操作工按工单生产零件，按部就班却差错奇多；企业的“特色”工艺，“独特”的插单加单流程，管理一团混乱，即便如此，每年企业却都在盈利。不用算都知道浪费多损耗大，但是企业可持续改善的脚步一直没有停下来。
1 工厂初步精益化
走工厂精益化这一步，是因为工厂高层准备改革，吸收先进的管理理念，然后对企业内部进行升级改造。车间层面的改造是最为明显的，首先重新定义了加工区域，如冲压区和焊接区，模具维修区，质检区，物流库存区。以工序推进方向为正方向，实现多区域共同协作，单区域独立工作。规范了人员的行进流向，设置了参观通道、设备工作区域以及安全区域。整个车间组成一个“U”的开环式生产线。按照专业的工业工程方式进行疏理，使得现场的繁杂变得井然有序，废料有处理，原料有地放，产品好加工，模具有地修，人员有安全。一个普通制造工厂的规范也在慢慢成型，一改之前生产队式粗犷生产模式，步入精益生产的第一步。
图1 冲压工厂的PLM之路
2 新旧企业资源管理
企业在几年前采购过一套ERP（企业资源管理系统），比较小众，大小问题层出不穷，满足不了企业的发展需求，更换了一套正规的ERP。由于企业的人员基础不是很好，缺乏懂技术也懂业务的人员，所以在项目之初，就确定要在企业内部进行挑选，从各个部门抽调人员，组成了项目团队。她们与开发团队一起边学边改，从项目中学，到项目中干。管理思路十分明确，其出发点是同工协同。这样一来，不但开发团队更了解企业的生产工艺，将其加入到庞大的程序资源库中，也使得项目团队成员得以锻炼。从无到有的进步，生生把一个IT小白培养成业务大拿，工艺流程明确，程序逻辑清楚。当然，这种模式是否正确，还有待进一步商榷。因为这是让系统适应企业本身流程的方式，企业人员上手速度很快，在短期内可以顺利上线。
给予企业在信息化方面的支持，顺利的为数据可视化和信息透明化打下基础，完成初步的建设。甚至对于在管理上也给予一定程度规范性的约束，完成有据可依、有据可查的底层搭建，对于企业的初期成长是有一定作用。但是，如果从长期角度来讲，这将是会制约企业发展和业务拓展的。如果企业打算做大做强，势必会变更原有的生产模式，走上标准化的道路，这时原先定制化的系统就会束手束脚，没法得以施展，进而废弃不用，失去存在的意义。
3 引入MES系统
新的ERP系统解决了企业采购、财务、销售和库存的一系列问题，见效非常明显，但是企业使用一段时间之后，逐渐发现遇到了瓶颈。比如焊接车间的生产状况，只能在订单结束之后才能知道是否完成，而且只有数量，没有质量和工艺参数信息；对于质量的管控并不彻底，没法知道产品的实时质量情况（完好还是报废）；设备是否可用情况计划部门全然不知，停机的设备没有及时通知，导致无法顺利执行生产任务；当天的生产计划全部依据排产员的个人经验来安排，往往其他部门一个电话通知，生产计划就要重排，计划部门苦不堪言；每天早会就是各个部门的相互扯皮，维修部指责生产没报修，生产部抱怨维修不及时，质量部要求生产按时完成订单，计划部则哭诉生产根本没按时执行…各个部门的信息沟通不畅，犹如身处在漆黑一片的森林中，伸手不见五指，这才是最核心的痛点。
所以MES（制造执行系统）系统上马势在必行，但是企业却在选择MES上有了很大分歧，是选择一款成熟MES直接用，还是选择定制化MES系统适应本身？实际上，问题的核心是系统的目的性是通过使用系统来规范生产，还是基于现行的管理水平来使用系统？现在很多企业家不相信“人”，想用系统去约束和制衡人，结果系统实施之后流程被卡的死死的。由于工业基础差和生产秩序乱，平常司空见惯的“插单加单”操作，有了系统之后，没法实现了。再加上客户的订单也变来变去，最后只能弃之不用，高高挂起。所以在MES的抉择中，定制化占了绝大多数。
看上去这也是目前比较符合中国特色企业的荆棘之路。企业的项目团队继续跟进MES系统实施，在项目推进的过程中，也逐渐发现两个系统的本质区别---时效性！ERP的时效性比MES慢很多，MES关注的就是实时性，ERP则只要做到单一订单跟踪就可以，做不到件件监控。运行MES之后，最大的效果就是扯皮的事情少了，大家直接看实时订单监控就知道问题在哪，各个部门的积极性也调动了起来，开早会时通过每个部门实时报表，就可以针对自身部门的问题进行讨论，处理问题高效又方便快捷，然而更深层次的问题也随之到来了…
4 步入PLM的门槛
有了ERP和MES的经验之后，企业的核心团队已经有了维护数据库以及软件配置的基本能力，关键是他们对于工厂工艺非常熟悉，这是非常难得的。作为一个零部件供应商，实施PLM是有待商榷的。
企业在PLM抉择的时候，其实主要目的是与整机厂的PLM进行配合。如果可以与整机厂的PLM可以进行数据对接，那么好处是很多的，比如有利于产品的开发设计，需求变更可以及时知晓；采购管理和供应链配合，与整机厂的系统进行联动，可以避免工厂产能过剩和冗余；及时调整设备的采购计划，生产线的柔性生产更强，甚至可以预测设备的淘汰周期，及时更新设备。再深入一层，也给企业一个居安思危的方向。由于PLM是以产品为导向，直观的数据可以看出企业本身是处于成长期，还是衰退期。及时调整产品结构，开拓新客户，尽可能的延长产品成熟期，扩大利润。如果不能对接或者产品结构不符合要求，那么建议还是不要盲目跟风。
5 PLM的第一枪
关于PLM系统的功能选择，企业内部讨论了很长时间，也与系统集成商讨论了很久。前期的技术澄清花费了大量的时间，初期觉得有点浪费，但是项目实施后才发现技术澄清是多么的重要。前期技术交流越多，越能发现问题，越能理解PLM系统的精髓和导向。所以我们把产业链的SCM（供应链管理）和CRM（客户关系管理）及时的补充上了。当时并没有搞很复杂，只针对核心供应商和重点关注客户的情况进行了数据积累。不得不说，这一步打下了很好的基础，使得当PLM再实施的时候，系统的灵活性和目的性更强！针对特定项目或者定制化产品时，数据分析时得心应手，再加上整个数据链是完整的，没有缺失，也使得系统运行更加高效。
图2 各系统功能选择
对于PLM中的产品而言，从培育期、成长期、成熟期到衰退期，就相当一个人从出生到死亡。并且培育期是一个关键时期，对应的是企业的研发阶段——制造后修改，修改再制造，周期长且费工费料，甚至变更需求十分频繁。而对于纯零部件供应商而言，这其实没有必要，因为接到订单，有图纸直接做就好。这与整机厂关系紧密的企业则不同，很多时候会参与白车身的设计和制造过程，所以这部分对于企业十分重要！研发团队消耗的成本和精力，都可以抵得上后期一个订单的三分之一了。
所以说重要的是量体裁衣，知己知彼，要对本身有足够的清楚认识，才能让系统游刃有余的按企业自身节奏来，而不是盲目采购国际品牌。他们的标准框架标准流程，现阶段没有办法按中国客户的特色来定制！
6 PLM功能的抉择
PLM系统都是以模块化进行组合的，所以在功能的选择上要注意取舍。前期因为ERP和MES系统定制化的时候，并没有把系统之间界限分得很清楚，当然这也是一个小教训，所以在后期的时候，先是划分各司其职的系统就花费了大量时间，放弃了一些重叠的模块，精简了部分功能。在PLM中，首当其冲的就是生产协同模块，之所以这个模块先上，是因为可以实现数据共享，信息可视化，产品生产的透明化。
假如产品的生产数据不是从设备中来，而是人为输入，那么效果就差距太大，并意味着MES系统没有起到实际效果。假如产品出厂时没有数据跟踪，核心客户没有及时反馈收货信息，那就意味着CRM系统没有起到作用。假如原料的上游供应商没有及时供货，供应链上出现偏差，那么SCM就要及时关注。ERP系统掌控资金流。PLM则通过产品的唯一码把流程从头到尾串起来，使得数据更加直观高效！
而产品在研发阶段，除了修改之外，更重要的是数字仿真，这是一个实打实的好东西，不过数字仿真需要大量的数据基础以及极为复杂的数学模型，企业团队成员多为业务大拿，学生时代的东西基本上都还给老师了，所以明显有点后劲不足，再加上整机厂本身会进行大量的科学论证和验证，到企业时基本上都是论证过的产品，所以没有必要在企业的PLM系统上再做一次数字仿真，有点重复。这样一来，企业把生产协同作为主模块大力推进，数字仿真模块则没有选择。
变更管理在系统中起次要作用，国内客户多数没有那么规范和标准，需要变更十分频繁，恨不得今天打电话，明天就要！有了变更管理，产品只要有一点修改，系统会自动通知相关部门并及时调整生产，时效性大大增强，原来一周的反馈周期，现在可以精确到小时，甚至通过与整机厂做联动，还可以分析出整机厂的生产动向进而及时调整车间的生产计划，适应整机厂的生产节拍。
7 数据才是本源
PLM系统针对的是产品的数据，从产前（原材料）、产中（制造）、到产后（物流），以及对应的上下游的供应链，通过与各个从属系统的数据对接，实现产品在各个节点上的数据透明化和可视化，进而实现对数据的可见、可控、可管、可追溯和可存储，甚至包括可预见防错。但是这一切的一切都是要准确可靠的数据作为源动力。
在产前阶段，原材料入库、下架，配送到指定设备，在WMS（库房管理系统）中或者ERP（企业资源管理系统）中都可以做，这些都是基于IT层面的系统，一般的IT公司，要么从WMS起家做的ERP系统，要么ERP开始，从上往下做到WMS系统，都是可以实现的，门槛也不高，但是十分不稳定。像企业定制化的路线，一般乙方不见得乐意，但是却是一条行得通的捷径。
在产中阶段，产品的生产数据是重中之重，工艺参数不单单是企业的机密，也是客户的机密。通过拿来主义舶来的系统，在规范上是极大的帮助了企业，不过由于人员素质参差不齐，再加上初始资金积累阶段疏于管理，所以造成系统上马之后人员的无法适应，系统荒废白白投入。通过内部人员的培训以及项目的配合实施，极大的帮助员工成长，也在帮助企业组建内部“专家”团队。在MES层面上的数据采集，就是需要企业与厂家极度的配合与协调，这不像是卖一件产品，而是将产品的细节，扒开揉碎了一五一十的讲解一番，保证深度嵌入系统当中的是规范的模型，这样的契合度才能使得MES项目高质量的完成，否则只是空得一副皮囊，日日画皮，却无法画骨。
在产后阶段，物流配送的及时性和准确性的大幅提高，使得越来越多的JIS/JIT生产模式清晰涌现出来，生产的节拍越来越紧凑，产品在流水线上的流向也越来越柔性化，对于系统稳定性的要求也与日俱增。这样整条产品的鱼骨线就愈来愈明显了，也使得企业原本隐藏在冰山下的瓶颈问题凸显出来。只有产中阶段的基础打牢，才能让柔性化生产成为可能，进而成为必然。
而PLM打通了各个阶段的数据，这些真实有效的数据，就像夜空中点点繁星，通过系统的勾画，组成了一个个熟知的星座图案，呈现给世人。这就是数据共享的魅力，不单单是单个企业的数据共享，未来通过标准接口，还可以实现各个产业之间的数据共享，使得原材料工厂可以根据产品销售淡旺季来调整出厂时间，节约能源消耗；使得下游销售商可以根据国际市场的高低价格提前备货，节约不必要的汇率损失；还可以使得最终用户定制化生产的周期由原来的3个月缩短到4周。这一切的一切都是信息化之路的基石——精准的数据——搭建而成。
8 结论
不管什么系统，其实都逃不出那句“物竞天择适者生存！”的范围。只有适应社会潮流，才能挺身而出，只有适应市场脉络，才有一席之地。洋洋洒洒写这么多，企业的PLM之路看上去简单容易，其实却是举步维艰，险象环生。作为占中国企业绝大多数的民营企业，兜里的钱总是不够花的，所以听不见钱丢出去的响声，是绝对不会再扔的！企业是自家的，所以更有一份责任在肩上。本文是想通过切肤之痛来告诫大家，先反思企业想要的是什么，然后再考虑想得到什么，最后找方法来实现。就用几句打油诗来总结一下这条布满玫瑰与荆棘的PLM之路吧：
系统不分先或后，只要需求自知晓；
组队攻坚是王道，莫将外援当灵药；
产品管理莫要急，步步为营很重要；
先将资源来管理，再把制造车间邀；
供应链、关系链，数据实时要可靠；
补短板，扬长处，系统对接方法妙；
原始数据是基础，数据分析靠人瞧；
若想两化走得好，知己知彼百战枭。
转自公众号：PLM之神
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