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【案例解析：公司业绩下滑，HR如何招人和留人？
我们是一家技术销售型公司，受大环境以及公司产品跟不上需求和疫情产品需求多重关系的影响，公司业绩下滑严重。公司为了拉动公司研发和销售，不断招技术、推广、销售型人才。由于公司关键技术岗位和支持部门员工的薪酬结构，工资30%跟公司业绩挂钩，多数求职者认为这部分收入极其不稳定，导致达不到希望薪酬，放弃入职。现有员工也有抱怨情绪，新进几个月的员工感觉薪酬没有达到入职时承诺的数额，也有了离职的想法。请问下各位老师，作为HR能做什么来稳定人心，又如何在招人环节吸引求职者？
公司业绩下滑，HR如何招人和留人？】
【摘要：本文第一部分由生产力和生产关系的辩证关系讲起，说明题主所在公司薪酬结构已经不适应题主公司发展的现实；本问第二部分提供了设计适合公司发展现状及环境的薪酬体系的思路，供题主参考之用。】
一、薪酬结构已落伍：
题主提出来的这个问题，让我想到了我们在高中阶段学到的生产力和生产关系的辩证关系：生产力决定生产关系、生产关系反作用于生产力——适应生产力的生产关系会促进生产力的发展，不适应生产力的生产关系会阻碍生产力的发展。
可能题主会说：“您说的生产力和生产关系距离我们公司的现实太远了。”
事实是这样吗？我们先来看一下生产力和生产关系的定义。
所谓生产力社会生产力，也称“物质生产力”，它是人类利用自然、征服自然的能力，是生产方式的一个方面。指人们用来生产物质资料的那些自然对象与自然力的关系，它表明生产过程中人与自然的关系。
以上是标准的生产力概念，具体到某个组织内部而言，组织的生产力就体现为劳动者利用生产资料通过劳动产出价值的能力。
所谓生产关系是指人们在物质资料的生产过程中形成的社会关系，是生产方式的社会形式，包括生产资料的所有制的形式；人们在生产中的地位和相互关系；产品分配的形式等。
以上是标准的生产关系的概念，具体到某个组织内部而言，组织的劳动者在物质生产创造过程中，形成的劳动互助、合作关系就是生产关系。适用国家法律、政策、制度、劳动分配等关系解释。 收入分配方式属于生产关系的范畴。
通过题主在题干里的阐述，浓缩之后可以表述为：题主所在公司的收入分配方式已经影响到关键技术岗位和支持部门员工新员工的招募、老员工的“军心稳定”。显然，招不到合适的新员工、老员工队伍又“人心浮动”——对劳动力的正常输出是有很大影响的——不合时宜的薪酬分配方式也就是收入分配方式已经大大影响到贵司劳动力的发展。
Tips1：当生产关系制约生产力发展的时候，我们都知道要通过变革来对“落伍”的生产关系进行调整，达到符合生产力发展的要求，因此，放在题主面前的是要进行一场适合公司真实状况的变革——如果题主抓问题抓的准的话，那就要进行薪酬体系的再设计，或者说重构贵司的薪酬体系。
Tips2：薪酬结构的落伍已经成为制约贵司招聘工作的“桎梏”，本文给到的解决方案不在招聘环节——对于30%的“弹性”，凭借我的经验，无法给到题主在招聘环节给到候选人有安全感的解决方案——作为爱惜“羽毛”的HR如何去给候选人的未来以“承诺”呢？所以，只有从“薪酬体系”这个根本问题解决了，相信招募问题也会迎刃而解。
二、与时俱进要调整：
薪酬体系是企业最具核心价值的模块。随着企业的发展，企业要构建整体企业运营和人力资本开发体系至关重要，因此薪酬体系在企业中就变得更加重要了。
如何有效吸引新员工的加入并且激励老员工使这两批员工产生效益最大化是企业管理的关键问题，同时这也是薪酬体系需要实现的一项重要功能。
薪酬体系的构建不同于其他体系，因为它涉及企业给予员工安全性的因素，因此，在这里我需要帮助题主先理解清楚什么是薪酬——所谓薪酬是一项人力资源管理功能，是员工在完成组织交办的既定任务后所得到的各种回报。薪酬支付是一种交换关系，员工用劳动和忠诚来交换经济的和非经济的报酬。这里的经济的和非经济的薪酬包含了工资、奖金、福利、获得认可、成就感等等，因此是人力资源管理的重要内容。
在任何一家企业，薪酬体系的存在都有着这样两个目的：企业层面和员工层面。
在企业层面，薪酬具有吸引和留住人力的重要功能。薪酬制度将公司的战略目标和企业文化通过具体的方案和奖惩规定等得以实现和体现，同时又是吸引和刺激员工创造更高绩效的主要工具之一。
在员工层面，薪酬是生活的必需部分，是员工提供给自己和家人必须的生存手段。薪酬是对员工劳动的回报，是员工价值的体现，员工被支付的薪酬水平直接体现了他对公司的价值的贡献大小，高效的薪酬制度使员工能够得到有效激励、潜能能够被充分挖掘，从而进一步努力工作，更好地体现出他的自身价值。
一个全面薪酬体系应该包括货币性薪酬体系和非货币型薪酬体系，而决定全面薪酬体系包含了这样三个方面：2M、3P、2L。其中 2M——行业水平和人才市场水平；3P——技能、岗位、绩效；2L——法律法规和企业工会。2M是题主在设计薪酬体系时需要考虑的平衡因素，3P 是题主在设计薪酬体系时需考虑的支付因素，2L 是题主在设计薪酬时的制约因素。
从结构上讲，全面薪酬体系一般是由固定薪酬和可变薪酬组成。固定薪酬包括：基本工资、年度奖金、福利津贴、在职消费等等；可变薪酬包括：绩效奖金、股权期票（包括股权的增值权、虚拟股权等等）组成。再有就是非货币性薪酬，比如说一些物质奖励、个人晋升和自我发展的机遇、旅游奖励、带薪休假等。
其中固定薪酬部分对员工起到了保障作用，解决了员工的基本生活问题；可变薪酬是对员工的绩效或者高效益员工的直接回报，起到了较强的激励因素；非货币性薪酬则弥补了货币性薪酬激励的不足，将员工及其关系人融为一体，增强了员工的自豪感和荣誉感。
在进行薪酬体系再设计之前，建议题主要做一下薪酬调查，这是必备的前置工作。
做完薪酬调查之后，题主可以从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来对贵司的薪酬体系进行再设计。
第一，外部竞争性维度。薪酬的外部竞争性，是指在同一地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较是否具有竞争力，也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，要确保企业的薪酬水平和类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但其实也不宜相差太多，否则就有可能失去对人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具备外部竞争力，并不单纯是数量上的比较，还包括薪酬结构、福利，以及股、期权等等各方面的综合因素。
第二，对内公平性的维度。薪酬的对内公平性体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬，也就是不同岗位之间的薪酬差距是合理的、公平的。公平并非是平均主义和“大锅饭”，公平性是“多劳多得”的直接表现，所以公司内部不同岗位的薪酬水平应当和这些岗位对企业的贡献相一致，否则就会影响员工的工作积极性。薪酬的设定是对岗不对人，公平性是基于岗位分析所做出的岗位评价，并以此为基础设计薪酬。岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准对岗位工作程度的难易程度、权责大小、所需资格条件和劳动环境等等方面进行测量评定的过程。
第三，激励差异性维度。薪酬的激励性首先就是拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用，从而，业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更的回报。所以激励的差异性也叫激励的针对性，针对不同的岗位、不同的技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性的薪酬福利，这样的薪酬激励具有激励性，会起到事半功倍的效果。
大家都知道在企业中就有一些这样的关键人才，也有的企业把他们叫做核心人才或者核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的，或者是难以获取的，他们对于公司的发展是至关重要的。对于这部分人员说，薪酬就不应该纳入公司的常规薪酬制度，而应该实行比较特殊的薪酬制度。这些都是需要题主在进行薪酬体系再设计时需要考虑的。
第四，激励的长期性。在传统的薪酬组合中，很多公司大多是以基本工资、奖金、津贴、补贴等等的形式来支付，这些内容往往只注重短期时间内的员工业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。因此，题主在制定薪酬的时候要考虑一些长期的激励性因素，比如股权激励、期权激励等。当然题主还可以考虑的维度就是企业文化的激励。
企业文化的激励其实也属于一种长期性的激励，虽然企业文化激励不是企业薪酬体系的内容，但是在实际操作中，题主可以把两者紧密结合起来，促进业绩的增长。企业可以通过企业文化建设在企业内部培育员工普遍认同的核心价值观，通过企业文化的共创来形成员工的积极主动的行为，通过员工积极主动的行为来促进企业的发展。这些都是在短期内不可能改变的，所以题主可以考虑通过企业文化共创的形式让员工介入企业文化的创立，以及通过后续的股票、期权的激励等等来共同促进企业激励的长期性。
最后，成本可控性。在实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本前提下，题主在进行薪酬体系再设计的时必须充分考虑贵司的财务能力和实际的支付水平，从而根据贵司实际情况对人力的成本进行必要的和有效的控制。很多企业往往会盲目地提高员工的薪酬水平，这是不可取的。题主在进行薪酬体系再设计时更应该坚持效率优先、兼顾公平、按劳付酬的行为准则，只有这样，才可以确保再设计之后的贵司新的薪酬体系的薪酬管理成本是总体可控的。
Tips3： 建议题主在构建全面薪酬体系的时候要从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来进行系统的思考和设计， 当然，建议仅供参考，相信题主比我更了解贵司实际，能够找到更符合贵司实际管理水平和情况的薪酬体系设计思路。
Tips4：薪酬体系绝对不是一个简单的，只是由工资、福利等等相应构建的体系，题主需要站在企业的长期激励的维度来思考和设计一套适合企业自身经营发展需求的薪酬体系才能有效吸引员工、激励员工、挖掘员工的潜能，从而保持整个员工或者是人才团队的活力及稳定性。当然，有效吸引并留住员工，薪酬并非唯一因素，但一套具有激励性的薪酬体系，一定是有效吸引并留住员工的重要因素。
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