年中业务复盘的时候，业务部门对业务薪酬激励模式提出建议，以提高激励效果从而达成业务目标，涉及不同的销售渠道和业务模式，大家就利弊进行了充分讨论。当然在进行销售人员薪酬激励模式变革之前，首先要知道销售人员的价值在哪里？如何开展工作的？具体的销售业务场景和流程是什么？核心关键销售环节是什么?只有抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面，才能激活销售人员的积极性。
一、销售人员薪酬变革目的：为产品价值（产品诉求）买单
销售人员的价值体现，是在客户拿不定主意或者存在购买选择风险的情况下，帮助客户做出选择，销售薪酬变革目的就是对产品诉求点的成功推销者给予回报。
虽然销售人员在销售流程中的参与程度因销售工作分工又有不同，但是通过考察产品诉求实现的环节来看，可以根据环节设计适合自己公司最适宜的销售人员薪酬激励方案。产品诉求价值实现的环节，大致都可以归纳为以下内容：职位工作设计错误是销售薪酬方案失败的罪魁祸首。
销售主管应将销售工作设置为服务于优选目标客户群。一切销售流程都取决于产品、 市场和客户，并由五个核心组成部分。销售负责人将在这5个部分中界定销售工作任务和职责：
销售流程的每一步都有助于赢得和保留客户。销售流程的每一步都会涉及销售工作， 然而， 每家公司因为产业价值链或行业价值链或公司价值链环节不一样，深度和广度都有很大的差异，重点来看一下每个环节的具体情况：
1、创造需求
通常来讲，营销部门负责创造需求。通过广告、公关、贸易展和直接推销，为公司的产品或服务创造需求。为产品创造需求的最实际的办法是组建一支经验丰富的销售团队，面向目标客户推销该产品。例如像医药销售人员，只会做销售流程的前两步——创造需求和客户识别——而不负责其他销售流程。在这种情况下，销售人员推广产品，但不开订单。
2、客户识别
通常是销售人员负责找出可以做出购买决策的真正客户，在销售复杂的产品与服务时，客户识别可能极富挑战性。有些公司有许多销售培训项目和销售提高项目，他们会花费大量的时间来培训销售人员如何去与为数众多的个人客户和客户团队打交道，以便找出购买决策制定者。在另外一些公司，营销部门（而不是销售人员）会同时承担起创造需求和客户识别的职责，他们通过邮件、电话或访问网站等直接回复的方式来让客户表明自己的身份。还有一些公司，营销部门负责通过电话营销代表开展的调研来找出潜在的客户，营销部门随后将这些潜在客户（热门商机）分派给销售团队开展销售活动。
3、获得购买承诺
销售代表的主要价值在于确保获得来自客户的购买承诺，这一步通常被称作“成交”，通俗一点就是下订单。获得购买承诺可以是一项需要花费大量精力的复杂流程，涉及合同、交付义务、交付承诺等方面。
4、订单执行
产品或服务的实际交付给客户被称作“订单执行”。有时候，销售人员会负责交付订单，但通常这一职责是由他人负责的。实际上还有许多销售组织机构要求销售人员监控产品的客户交付。同时，客户在等待交付时，也经常会向销售人员致电以查看订单状态，或是在订单交付遇到问题时寻求帮助。
5、客户服务
大多数销售组织会与客服部门协同工作，以提供售后支持。即便如此，销售代表也会因为客户对产品或服务感到不满意而牵涉到客户服务问题之中。在一些企业中，客户服务是销售工作的一项强制内容，销售人员会通过内部资源协作来确保客户满意。
这些销售流程角色的搭配与配置决定了销售工作的内容，而销售工作的内容则决定了销售薪酬设计。
二、销售人员分类
上面介绍了销售流程环节，下面我们根据销售流程环节对自家公司销售人员进行分类，大致可以分为6大类：
1、独立创收者
独立创收者的价值体现是通过其拥有特殊的客户关系，销售没有差异的产品。例如：大客户或隐形渠道销售人员。
2、直销
直销工作面向最终用户进行销售，是担当起与客户建立联系的首要渠道。直销工作一般在公司外部以及通过电话访问进行，销售人员可以是制造商、分销商、经销商、零售商或代理商这样的销售渠道伙伴的工作人员。例如：保险。
3、间接销售
间接销售工作的任务是与渠道伙伴及其他服务提供商进行销售的第三方代表协同工作，例如经销渠道销售人员。
4、覆盖性销售工作
覆盖性销售工作需要与客户销售团队合作，对后者提供支持，并为销售代表提供额外的帮助。例如渠道帮扶。
5、业务拓展
业务拓展工作需要推进并开发更多的市场通路。例如：市场拓展人员。
6、售前与售后支持
在售前与售后活动中提供协助的技术人员。
三、销售人员职位设计
销售人员薪酬的依据来自职位设计，挑战之一便是设计有效的销售职位。有效的销售职位应当重点突出、目标明确，并清楚地确定诉求点的责任。以下列出了销售职位设计的4个最常见的错误：
1、称呼模糊没有过界责任。其他部门／职位的职责转嫁给了销售职位，例如收款、营销、客户服务等都集中在一个职位身上。
2、过多的目标。只有当目标很少且目标节奏一致时销售人员才能抓住重点，过多的目标会令销售人员无所适从。当销售者被同时分配给若干个销售任务时就会出现这种情况：“向新客户进行销售、向现有客户进行销售，并且与渠道伙伴合作。”这些任务中的每一点都是正当的、非常重要的，但如果把它们组合到一起，对销售工作而言就太多了。过多的目标会影响销售的节奏：大客户销售的周期比较长，而面向新客户、小客户的销售，其周期可能会非常短。两种销售工作的节奏不同，就会产生冲突。
3、工作内容跨度过大。公司要求销售人员负责过多的产品线和过多不同类型的客户。虽然电子化手段给予了销售人员更广阔的发挥空间，但是销售人员可掌控的产品数量与客户类型却是有限的，超载的销售工作内容会让销售人员忽略产品和客户的对应与结合。
4、未能发现职位内容的转变。同一个人、同一片销售区域以及同样的客户群体，在第一份工作（发展新客户）成功之后转变成第二份工作（客户维持与管理）。虽然这是一种更受欢迎的业务结果，有时考核与奖励体系并不会与职位的变化同步，结果造成工作内容与销售战术之间的不一致。
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