稻盛和夫先生先后创立了两家世界500强企业（京瓷、KDDI），力挽狂澜使濒临倒闭的日航迅速地摆脱了危机。稻盛和夫创建的阿米巴经营模式也随之风靡全球。
稻盛和夫先生具有伟大的经营哲学思想，同时还拥有巨大的人格魅力和执行力，在工具上采用的是阿米巴经营，而其对经营会计这面镜子的应用又具有很多独特之处，来助其不偏离经营哲学的大方向。
目前，除了学习稻盛哲学思想，中国企业也在试图导入阿米巴经营，那么，我们首先应当弄清楚“阿米巴经营”在其管理框架中的定位。稻盛和夫先生的经营包含三要素（经营哲学、阿米巴经营、经营会计），只有了解了这样的整体情形后，接下来才能去考察把诞生于日本的阿米巴经营导入中国企业时，会遇到怎样的问题。
这种时候我们往往需要冷静分析稻盛成功的要素和我们自身的情况，贸然导入，必然会付出不必要的代价。
对于阿米巴经营中国落地，主要有四个关键因素：
一、从“知行合一”体现领导者的执行力
一个人的品质、性格、气质和能力的总和，构成了他的人格魅力。为什么稻盛和夫先生拥有巨大的人格魅力，使他曾经管理过的京瓷、KDDI以及日航这三家巨型公司的员工都以在其光环下工作为荣耀？
原因在于他50年如一日的“知行合一”，这无疑在很大程度上提高了整个公司对其经营理念的执行力。这些年，执行力和领导力也成为中国企业家非常关注的话题，但企业高层如何发挥领导力，以提高企业的执行力，始终是个大难题。
其实很关键在于领导者自身的执行力和魄力，领导者必须要有“利他”思想，既然这样想，就必须这样做，不能说一套做一套，只有当我们的领导者拥有非凡的执行力，才能给下属树立优秀的标杆，言传身教是教育下属最好的方法。
二、将“利他”作为经营的意义
“利他”是阿米巴经营哲学的高度总结，也是经营企业的原点所在。当今社会，有的企业只顾自身利益，压榨供应商和员工，货款和工资长期拖欠，对于给社会造成的污染躲躲藏藏，等等。这样的企业是很难形成“利他哲学”的，即便在表面上给员工涨工资，导入一些貌似重视员工的工具、方法，也只是学到“形”而已，与“利他”的“神”相去甚远。而“利他哲学”的“神”，就是企业家要从骨子里真正接受并做到“利他”。
其实，稻盛先生在企业管理中对员工要求是很严格的，处处都有具体规则来防范员工做利己之事，且京瓷公司的工资在日本同行业中也不高，但公司员工却呈现了昂扬的斗志和很好的业绩，这就是“利他哲学”之“神”的威力。
三、权力下放的时机把握必须结合时间和空间
阿米巴经营强调“人人都是经营者”，在执行中必须做到权力下放，且直接下放到基层。对于是否实行权力下放，是不能一概而论的。既要考虑合适的时机，又要考虑地域的特点。地域特点，是指中国和日本两大地域存在着如此多的差距，我们是不能将某个地域上发生的成功做法，一动不动、僵硬地直接拿到另外一个地域来的。当然，这种地域差异不是不能克服，因为人是可以教育的，但这种教育时刻不能离开有地域差距的事实。至于什么是合适的时机，要根据企业规模、市场发展情况、公司文化等特点而定。
昔日松下公司发明的事业部制曾经大大提高了公司运营效率，被视为企业经营中的经典。时过境迁，进入21世纪后，事业部制给松下带来的负面影响则几乎压垮了这个家电巨头，幸亏新任社长及时悬崖勒马，终止了事业部制，才挽救了松下公司。可见，是否应该权力下放，采取何种形式下放，需要动态决策，而决不会有一劳永逸的事情。
四、既要集中管理，也要尊重个性
在谈到中日两国人的特点时，有一种说法，中国人是“个人主义”，日本人是“集体主义”。对两种文化我们不谈孰优孰劣，其实两种文化间的关系恰好是互补的，就像阴阳平衡一样。所以在日本人“集体主义”的文化中，他们也尊重个性；对于我们中国人“个人主义”的文化，则需要强调团队。
稻盛先生的阿米巴经营正是针对日本人的特点开发出来的，但在与日本文化截然相反的中国，我们需要逆向思维，思考如何从“个人主义”的基础上导入“集体主义”的思维。原则上，我们并不需要将所有员工塑造成同一个模板，而是要平衡好“共性”和“个性”在团队内部的关系。
那么，阿米巴经营到底是否适合于中国企业？中国企业该如何进行权利下放呢？这些问题确实需要企业家进行冷静思考，千万不可随大流，脑子一热就拍板。稻盛先生是很了不起的经营之“圣”，而我们是一般的“凡人”。如果我们认为“圣”能做到的，我们“凡”也一定能做到，那就太轻率了。
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