保证岗位分析的科学性与有效性的另一个重要方面就是岗位分析方法的选择，岗位分析方法有许多种，但对于不同规模、不同类型的组织，应选用不同的方法和方法的组合，才有可能更好地收集岗位信息，我来为大家讲解一下关于工作分析与岗位评价的认知?跟着小编一起来看一看吧!
工作分析与岗位评价的认知
岗位分析的方法与岗位说明书保证岗位分析的科学性与有效性的另一个重要方面就是岗位分析方法的选择，岗位分析方法有许多种，但对于不同规模、不同类型的组织，应选用不同的方法和方法的组合，才有可能更好地收集岗位信息。
一、岗位分析的方法
岗位分析的方法有许多种，如问卷法、访谈法、观察法、亲验法、工作日志法等，但最常用的是问卷法和访谈法，而且往往是各种方法综合运用，才能更好地收集岗位信息。
（一）问卷法
为在短时间内收集到大量的信息，有关人员要事先设计出一套岗位分析问卷，把要收集的信息以问题的形式提出，由工作人员或指定的人员填写，再将问卷加以归纳、分析，并作好详细的记录，从相同岗位的问卷中找出共同的具有代表性的回答，并据此写出岗位职责描述，再征求该岗位工作者的意见，进行补充和修改。为了全面系统的进行岗位描述，避免遗漏每一项工作任务，最好将各项任务一一列举，越全越好，然后再归类整理、分析评估。在岗位分析时也可训练各部门的负责人，由他们分别分析本部门的工作，再加以汇总评估，这样做有两个优点：其一，本部门的负责人对其部门内岗位有着最直接和全面的认识，描述的内容参考性最强；其二，可以调动这些部门负责人的积极性和责任感，这对做好岗位分析工作是十分必要的。
1．问卷法的操作要点。问卷法的操作要点可以归结为：（1）针对不同的组织应设计不同的问卷，切忌照搬某个所谓成功问卷；（2）问卷语言的设计应以组织中最低阅读能力的人能够理解为限，以保证问卷可以被所有人理解；（3）问卷中的问题应语义明确，不能产生歧义，不能有诱导倾向或不同的人有不同的理解；（4）对于任职条件及沟通关系类的问题应尽量使用封闭式的提法，以便于对比统计；对于职责类的问题则可以使用开放式的提法，以避免有用信息的遗漏；（5）问卷的填写者应要求独立完成。
目前流行的问卷有许多种，有从国外引进的，也有在国内企业实践中发展出来的，但在使用问卷法时应注意本着与企业实际情况相结合的原则，有针对性地进行特定问卷的设计，从而避免直接引入别的企业使用过的问卷造成与企业实际脱节的局面。
2．三种典型的国外问卷
（1）职位分析问卷（PAQ）。美国普度大学（Purdue University）的研究员曾经研究出一套数量化的工作说明法，这就是“职位分析调查问卷（PAQ）”，虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的工作。PAQ本身要交由熟悉待分析工作的工作分析员填写。它有194个问题，计分为六个部分：
① 资料投入（即指职工于进行工作时获取资料的来源及方法）。
② 用脑过程（即如何去推理，作出决策、计划及处理资料）。
③ 工作产出（即职工该完成哪些身体活动，及其使用之工具器材如何）?
④ 与他人之关系（与本身工作有关人员之关系如何）?
⑤ 工作范畴（包括实体工作与社交性工作）。
⑥ 其他工作特征（除去上述，其他有关职务之活动、条件与特征）。
然后从具有决策、沟通与社交能力，执行技术性工作的能耐，身体灵活度。操作设备与器具的技能，处理资料之能力等五个方面来衡量。不过要注意PAQ并非岗位说明书的替代品，而是说前者有助于后者的编拟。PAQ真正的优点有二：第一，由于大多数工作皆可用五个基本尺度加以描绘，因而可以用PAQ将工作分为五类（如秘书二处、秘书三处等）；第二，因为由它可得每一个（类）工作的数值与等级，因此PAQ可用来建立每一个或每一类工作的薪资水准。
（2）管理岗位描述问卷（MPDQ）。该问卷是专门针对管理类型的岗位，这类岗位有两个特点：一是管理者经常试图让本职工作去适应自己的管理风格，而不是让自己去适应工作的需要，因此易模糊真正的客观标准；二是管理类型的岗位工作具有非规范化和非程序性的特点，对于规律性的工作内容的总结较困难。针对这两个特点，托纳和平托在1976年设计了MPDQ问卷，包括208个问题，由管理人员自己填写，分6个标准评分，这些问题总体上可以被划分为战略规划、部门间协调、内部业务控制、产品和服务责任、公共与客户关系、高层次的咨询指导、行动的自主性、财务审批权、雇员服务、监督、复杂性和压力、重要财务责任、广泛的人事责任、组织图、评论和反应等15个方面。
（3）功能性工作分析问卷（FJA）。功能性工作分析问卷是在美国劳工部工作分析技术的基础上发展出来的。美国劳工部的做法是，假设每一种工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上，故可由此而对各项工作进行评估。在各项要素中，各类基本功能都有其重要性的等级，数值越小，代表的等级越高；数值越大，代表的等级越低。采用这种方法进行工作分析时，各项工作都会得出数值，据此可以决定薪酬和待遇标准。
FJA对美国劳工部的做法进行了改进，主要区别在两个方面：（1）功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面来对工作进行分类，它对工作的分类还考虑以下四个因素：在执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；完成工作所要求具备的数学能力有多高；执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何。（2）功能性工作分析还确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求。
3．一个详细的岗位调查问卷（表2-3）。
表2-3 岗位调查问卷
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姓名 |
性别 |
照片 | |||||||
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出生年月 |
民族 | ||||||||
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籍贯 |
婚姻状况 | ||||||||
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参加工 作时间 |
工作地点 | ||||||||
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岗位编号 |
工作职务 | ||||||||
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技术职称 |
学术团体 | ||||||||
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教育背景 |
类别 |
学位 |
毕业时间 |
主修专业 | |||||
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高中 | |||||||||
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大专 | |||||||||
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本科 | |||||||||
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硕士 | |||||||||
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博士 | |||||||||
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工作目标 |
主要工作目标 |
其他工作目标 | |||||||
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1． |
1． | ||||||||
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2． |
2． | ||||||||
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3． |
3． | ||||||||
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4． |
4． | ||||||||
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5． |
5． | ||||||||
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6． |
6． | ||||||||
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7． |
7． | ||||||||
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工作基本情况 | |||||||||
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备注 | |||||||||
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工作活动程序 |
活动名称 |
活动内容 |
活动依据 | ||||||
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1． | |||||||||
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2． | |||||||||
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3． | |||||||||
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4． | |||||||||
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5． | |||||||||
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6． | |||||||||
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7． | |||||||||
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8． | |||||||||
（续表）
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工作时间安排 |
1．正常工作时间为每日 时开始至 时结束。 | |||||||
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2．每周加班时间大约为 小时。 | ||||||||
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3．每日午休时间大约为 小时， %的情况下可以保证。 | ||||||||
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4．每周外出时间大约为 小时，占正常工作时间的 %。 | ||||||||
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5．每月出差大约为 次，每次出差大约为 天。 | ||||||||
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6．你所从事的工作是否比较繁忙？（是/否） | ||||||||
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7．你在哪个工作时间段比较繁忙？ | ||||||||
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8．对你出差时使用的交通工具按照使用频率排序为： | ||||||||
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9．你是否在业余时间看书？（是/否） | ||||||||
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10．你通常都看些什么书？ | ||||||||
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11．你用在学习上的时间每周大约为 小时。 | ||||||||
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12．其他需要补充说明的问题： | ||||||||
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备注 | ||||||||
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工作活动内容 |
名称 |
结果 |
占全交响曲工作时间百分比（%） |
权限 | ||||
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承办 |
需报审 |
全权负责 | ||||||
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工作基本特征 |
工作责任心 |
1．对自己的工作结果基本不负责任。 | ||||||
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2．只对自己的工作结果负责。 | ||||||||
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3．对整个部门的工作结果负责。 | ||||||||
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4．对自己的部门和相关部门负责。 | ||||||||
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5．对整个公司负责。 | ||||||||
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权限 |
1．在工作中时常做些小的决定，一般不会影响其他人。 | |||||||
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2．在工作中时常做一些决定，对部分人员有影响。 | ||||||||
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3．在工作中时常做一些决定，对整个部门有影响，但不影响其他部门。 | ||||||||
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4．在工作中时常做一些比较重大的决定，对自己的部门相关部门都产生影响。 | ||||||||
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5．在工作中时常做重大的决定，对整个公司都有重大影响。 | ||||||||
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自由度 |
1．有关工作的程序和方法均由上级部门详细规定，遇到问题时需要随时请示上级解决，工作结果需要上报上级审核。 | |||||||
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2．分配工作时上级仅仅是指示要点，工作中上级并不随时指导，但遇到困难时可以直接或间接请示上级，工作结果要报上级审核。 | ||||||||
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3．分配任务时上级只说明要达成的任务或目标，工作的具体方法和程序均由自己决定，工作结果原则上仅接受上级审核。 | ||||||||
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工作难易度 |
1．完成本职工作的方法和步骤完全不相同。 | |||||||
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2．完成本职工作的方法和步骤基本相同。 | ||||||||
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3．完成本职工作的方法和步骤有一半相同。 | ||||||||
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4．完成本职工作的方法和步骤大部分相同。 | ||||||||
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5．完成本职工作的方法和步骤完全相同。 | ||||||||
（续表）
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工作基本特征 |
工作信息 |
1．在工作中所接触到的信息为原始的、未经加工处理的信息。 |
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2．在工作中所接触到的信息为经过初步加工的信息。 | ||
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3．在工作中所接触到的信息为经过高度综合的信息。 | ||
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备注 |
如出现多种情况，可以简单进行说明。 | |
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工作资料 |
1．在工作中经常用事实资料进行判断。 | |
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2．在工作中经常用事实资料和背景资料进行判断。 | ||
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3．在工作中经常用事实资料、背景资料和模糊的相关资料进行判断。 | ||
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4．在工作中经常用事实资料、背景资料、模糊的相关资料和难以确定的相关资料进行判断。 | ||
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备注 |
如出现多种情况，可以简单进行说明。 | |
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工作计划 |
1．在工作中没有计划。 | |
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2．在工作中需要做一定的计划。 | ||
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3．在工作中需要做部门计划。 | ||
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4．在工作中需要做公司整体计划。 | ||
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备注 |
如出现多种情况，可以简单进行说明。 | |
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个人计划和规划 |
1．日计划。 | |
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2．周计划。 | ||
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3．月计划。 | ||
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4．季度计划。 | ||
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5．年度计划。 | ||
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6．长期计划。 | ||
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7．个人短期计划。 | ||
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8．个人长期计划。 | ||
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资料机密程度 |
1．在工作中所接触的资料属于公开性资料。 | |
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2．在工作中所接触的资料属于不可公开性资料。 | ||
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3．在工作中所接触的资料属于机密资料，仅对中层以上领导公开。 | ||
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4．在工作中所接触的资料属于公司高度机密，仅对少数高层领导公开。 | ||
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备注 |
如出现多种情况，可以简单进行说明。 | |
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工作失误 |
经济损失 |
1． |
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2． | ||
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3． | ||
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4． | ||
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形象损失 |
1． | |
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2． | ||
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3． | ||
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4． | ||
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管理损失 |
1． | |
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2． | ||
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3． | ||
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4． | ||
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其他损失 |
1． | |
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2． | ||
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3． | ||
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4． | ||
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备注 |
对损失按照轻、较轻、一般、较重和重分别具体标明。 |
（续表）
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工作失误 |
损失影响程度 |
1．损失不影响其他人的正常工作。 | |||||||
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2．损失只影响本部门内少数人。 | |||||||||
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3．损失影响整个部门。 | |||||||||
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4．损失影响到其他部门。 | |||||||||
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5．损失影响整个公司。 | |||||||||
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备注 | |||||||||
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工作压力 |
1．工作中你是否要经常迅速做出决定？ 没有 很少 一般 较多 非常多 | ||||||||
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2．你手头的工作是否经常被打断？ 从来没有 很少 偶尔 经常 | |||||||||
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3．你的工作是否经常需要注意细节？ 没有 很少 偶尔 经常 | |||||||||
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4．你所处理的各项业务彼此是否相关？ 完全不相关 很少 一般 较多 完全相关 | |||||||||
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5．你的工作是否需要精力高度集中，如果是，约占你工作总时间的 % | |||||||||
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6．你的工作是否需要专业知识？ 不需要 很少 有一些 很多 非常多 | |||||||||
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7．你的工作中是否存在不舒服的感觉？ 没有 很少 偶尔 经常 | |||||||||
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8．你的工作是否具有创造性？ 没有 很少 有一些 很多 非常多 | |||||||||
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9．你的工作是否有压力？ 没有 很少 有一些 压力很大 | |||||||||
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备注 | |||||||||
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任职资格 |
需要准备的文字资料 |
1． |
等级 |
频率 | |||||
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2． | |||||||||
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3． | |||||||||
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4． | |||||||||
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5． | |||||||||
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6． | |||||||||
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7． | |||||||||
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8． | |||||||||
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9． | |||||||||
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10． | |||||||||
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学历要求 |
1． | ||||||||
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2． | |||||||||
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3． | |||||||||
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4． | |||||||||
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5． | |||||||||
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6． | |||||||||
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相关培训 |
培训科目 |
培训内容 |
培训时间 | ||||||
（续表）
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任职资格 |
工作经历 |
所在单位 |
时间 | ||||||
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工作中遇到的困难 |
解决困难的方式 | ||||||||
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其他能力要求 |
名称 |
等级 |
需求程度 | ||||||
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1．领导能力 | |||||||||
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2．指挥能力 | |||||||||
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3．协调能力 | |||||||||
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4．沟通能力 | |||||||||
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5．创新能力 | |||||||||
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6．授权能力 | |||||||||
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7．计划能力 | |||||||||
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8．管理能力 | |||||||||
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9．组织能力 | |||||||||
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10．激励能力 | |||||||||
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11．表达能力 | |||||||||
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12．公关能力 | |||||||||
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13．宣传能力 | |||||||||
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14．写作能力 | |||||||||
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15．判断能力 | |||||||||
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16．谈判能力 | |||||||||
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17．信息管理能力 | |||||||||
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18．实施能力 | |||||||||
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19．资源分配能力 | |||||||||
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20．说服能力 | |||||||||
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21．其他 | |||||||||
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备注 | |||||||||
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任职资格要求 |
知识内容 |
等级 |
需求程度 | ||||||
（续表）
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考核 |
考核的角度 |
考核的标准 |
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建议 |
认为你从事的工作哪些不合理，哪些需要改进，应如何改进？ | |
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备注 |
你还有哪些问题需要进一步说明？ | |
|
直接上级确认符合事实后签字： 签章： | ||
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如不符合事实，请说明。 |
资料来源：刘伟、刘国宁主编：《人力资源》，第61~67页，北京，中国言实出版社，2005。
4．问卷法的优缺点。问卷法是进行岗位分析所运用最广泛的一种方法，主要是基于以下优点：（1）收集信息量大且速度较快，可以实现在短时期获取大量岗位信息的目的；（2）标准统一，便于统计分析，问卷设计者可以根据分析的需要进行问卷题目的编排与设计，针对性强，易于发现普遍规律性问题。
当然，问卷也存在着一些不足之处：（1）问卷的设计难度较大，要想全面了解企业岗位状况而又要面对不同的岗位特点与人员特点，对设计者的要求非常高；（2）有些问卷的阅读能力要求较高，限制了问卷的使用范围，也影响了使用效果；（3）没有互动反馈，是一种单向交流，对于开放性问题的反映并不好，不能够深入，且易遗漏信息。
（二）访谈法
是指以个别谈话或小组访谈方式开展面谈，获取信息资料的一种工作分析方法。访谈前要准备好详细的结构化提纲，先由工作者本人对所从事工作的内容、目的、方法加以描述，然后再由其上级加以纠正和补充，整个面谈过程要做好详细记录。这里需要指出的是，事先要向面谈对象说明面谈的目的，争取他们的理解与支持。
1．访谈法的操作要点。运用访谈法时要注意几个方面：（1）由于实践中采用全员访谈的可能性较小，所以要对重点访谈对象有计划、分层次地进行；（2）访谈要取得访谈对象的配合，向对方说明访谈的目的和程序，保持访谈气氛的融洽；（3）最好是结构化的访谈，因此要提前制定访谈提纲，以便于统计整理；（4）访谈时间的选择要合理，一是尽量不要干扰访谈对象的正常工作，二是每次访谈最好不要超过2个小时；（5）访谈者的提问与表达要保持中立，不要介入和引导被访者的观点。
2．访谈中经常问到的问题。访谈中常提到的问题如表2-4所示。
表2-4 岗位分析访谈常见问题
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一、基本信息类 |
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1．您所在的岗位名称是什么？ 2．本岗位属于哪个部门？部门主管是谁？ 3．您从事本岗位多长时间？您在本单位工作多长时间？ 4．在本部门内与本岗位平级的岗位还有哪些？ 5．您本人参加工作多长时间？是否一直从事本岗位？ |
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二、岗位职责类 |
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1．您所负责的日常工作有几大方面？ 2．这几块工作中最核心的工作是什么？ 3．这几块工作难度最大限度的是什么？ 4．您所在的岗位还管辖哪些岗位？ 5．除了对本岗位工作负责外，哪些工作出了问题也需您负责？ 6．您的工作是定时的还是不定时的？是否存在负荷不均？ |
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三、任职条件类 |
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1．您认为从事本岗位工作需要什么样的学历水平？ 2．您认为从事本岗位工作需要什么样的经验水平？ 3．您认为从事本岗位工作需要什么样的专业技术水平？ 4．您认为从事本岗位工作还需要什么样的能力特点？ 5．您本人在学历、经验、专业技术水平及能力方面的现状是什么？ |
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四、沟通关系类 |
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1．您对谁直接负责，对谁间接负责？ 2．您管理的人员和岗位有哪些？ 3．在本部门内部，与您合作密切的岗位是什么？ 4．在本单位内，与您合作密切的跨门岗位是什么？ 5．您否需要与本单位以外的单位发生直接联系，双方关系是什么？ |
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五、工作条件类 |
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1．您从事本岗位工作在室内外工作时间的比例如何？ 2．您在工作中能否采用比较舒适的工作姿态？ 3．您主要使用脑力还是体力劳动？ 4．本岗位工作使用什么样的设备？ 5．本岗位工作环境中存在什么样的不良因素？ 6．从事本岗位工作是否会患职业病？ |
3．某访谈记录。下面是对北京市某建筑工程公司劳资员岗位任职者的访谈记录。
（1）基本信息
访谈对象：张×× 访谈主持者：汪××
访谈时间：2003年8月3日下午2:30~3:30
访谈地点：北京市某建筑工程公司第二工程处会议室
（2）访谈主要内容：
汪：请您简单介绍一下自己。
张：我是公司二处第一工程队劳资员张××。
汪：您知道本次谈话的目的吗？
张：知道一些，好像是为了工资改革。
汪：是的，为了设计新的工资制度，我们需要进行工作分析，与您的谈话是收集岗位信息的重要工作之一，希望您能配合我们的工作。您在本岗位工作多长时间了？
张：三年。
汪：之前在什么岗位工作？
张：我中专毕业后参加工作就在公司二处，开始在工地熟悉工作，定岗后就是劳资员，可以说一直从事本岗位工作。
汪：您的部门主管是谁？
张：一队队长曹××。
汪：您工作是对他负责吗？
张：不是，我行政上直接对一队书记负责，业务上对二处人事劳资部负责。
汪：请具体说明一下。
张：我们队两位主要领导队长和书记是这样分工的，队长全面负责，但主要抓生产，书记主要负责行政后勤事务，我这块工作归书记分管。但劳资工作的业务内容受二处人事劳资部指导，主要工作也都要向人事劳资部汇报，并负责完成人事劳资部分派的任务。
汪：那您所负责的日常工作有哪些？
张：主要有这样几块。一是负责队内考勤统计，编制报表、台账；二是负责发放工资、奖金；三是办理队内各部门之间人员调动的具体事宜工作；四是做好队内劳动保护及防暑降温工作；另外还负责一些临时性的工作。
汪：这些工作中最主要的是什么？
张：最主要的是前两项工作，这些工作都是对处人事劳资部负责的。
汪：与其他两个队相比，三个劳资员的工作内容有什么不同吗？
张：基本一样，是同一个岗位的工作。
汪：还有什么岗位归您管辖吗？
张：没有了，我本身做的就是最基层的基础工作。
汪：那和您日常工作联系最多的岗位是什么？
张：队内是核算员，处里是人事劳资部的劳资员，我做的报表都要报送给他，接受工作指派的最多的也是他。
汪：您的工作负荷均衡吗？
张：不均衡。尤其体现在有工程和没工程时，还有不同规模的工程也不一样。没工程时，几乎没有什么工作，只做一些日常的考勤统计及工资发放，工作量也小很多。在大规模的工程里工作量却非常大，几乎吃住在工地上，连续一个月不回家也有过。
汪：那么一年中的忙闲有规律吗？
张：不太有规律，总体来说冬天没什么活，但其他时间也不一定有活，要看处里任务的多少。
汪：工程队有自己到市场上承揽业务吗？
张：没有，完全由处里统一安排。
汪：从您刚才说的来看，您与施工人员的工作环境一样，是吗？
张：不完全一样。虽然都是在工地上，工作时间基本差不多，但危险性和体力支出比施工人员要小得多。但比起办公室人员环境要差许多，总体来说，有三分之二以上的工作时间在室外。
汪：您本人是中专学历，对吧，有三年工作经验，您的专业技术水平是什么？
张：我目前是员级。
汪：从您的条件来看，您觉得够用吗？
张：我觉得足够了，中专都有些高了，有两年经验积累也就够了。
汪：其他两个队的劳资员和你条件一样吗？
张：有一个比我晚一年参加工作，其他条件一样，另一个工龄长一些，大概有十几年了吧，技校毕业，以前从事施工方面工作的。
汪：您认为这个岗位还需要一些什么特殊的要求？
张：要有很强的责任心，另外还应该有很强的人际关系协调能力，因为工地上人员比较复杂，需要和各种各样的人打交道。
汪：对您的工作还有什么要补充的吗？
张：暂时没有了，有什么问题可以随时找我。
汪：好的，谢谢您的合作。
访谈双方签字：（略）
4．访谈法的优缺点。访谈法作为问卷法的必要的补充，是进行岗位分析的重要手段，一般运用普遍问卷结合重点访谈的方法即可基本收集到所需要的信息。
访谈法有很明显的优点：（1）互动性强，由于是一种面对面的交流，增加了反馈，使被了解的问题能够更深入；（2）可以唤起工作者的职责意识，规范其行为，从而有利于以后岗位描述的推行。
访谈法也存在着一些缺点：（1）首先，由于方法本身操作上的需要，这种手段比较占用时间，因而效率不是很高，如果谈话对象很多就很难操作；（2）在工作分析者不熟悉描述岗位的情况下，可能被访谈对象误导，从而使收集到的信息出现偏差；（3）访谈法对操作者的要求较高，而且结果不易统计对比；（4）访谈法经常会影响被访者的正常工作。
访谈法与问卷法有着很强的互补性，因而两种手段的综合运用一般都会收到比较理想的效果。
（三）观察法
指有关人员直接到现场，亲自对一个或多个工作人员的工作行为进行观察、收集、记录，包括有关工作的内容，工作时间的相互关系，人与工作的作用，以及工作环境、条件等信息。为了获取所需的信息，这种观察应具有结构性，事先应做好充分的准备，并取得工作者的支持与配合。
1．观察法的操作要点。执行观察法时要注意几个方面：（1）被观察的工作应相对静止、稳定，即在一定时间内，工作内容、工作程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。（2）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作。（3）要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能未表现出来。（4）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作。（5）观察前要有详细的观察提纲和行为标准，如表2-5所示。
表2-5 某企业生产车间的岗位分析观察提纲
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被观察者姓名：日期： 观察者姓名：观察时间： 工作类型：工作部门： 观察内容： 1．什么时间开始正式工作? 2．上午工作多少时间? 3．上午休息多少时间? 4．第一次休息时间从到。 5．第二次休息时间从到。 6．上午完成产品多少件? 7．平均多少时间完成一件产品? 8．与同事交谈几次? 9．每次交谈约分钟。 10．室内温度度。 11．抽了几次烟? 12．喝了几次水? 13．什么时候开始午休? 14．出了多少次品? 15．搬了多少原材料? 16．噪音分贝是多少? |
资料来源：张佩云主编：《人力资源管理》，第93页，北京，清华大学出版社，2004。
2．观察法的优缺点。这种方法的优点有：（1）操作较灵活、简单易行；（2）直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确；（3）可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。
但此方法的运用受到很大的局限，主要缺点有：（1）时间成本很高，效率低下；（2）观察周期不易确定，对于生产操作岗位较适合，对于管理型和技术型岗位就不适合了；（3）由于专业所限，岗位分析人员不能准确地对所观察的信息做出正确的判断；（4）关于任职人员的任职资格条件不能由观察得出；（5）在观察中，被观察者的行为可能表现出与平时不一致的情况，从而影响观察结果的可信度。
（四）亲验法
亲验法顾名思义，就是工作分析人员到被分析的岗位中实际体验岗位工作特点，获得岗位信息的一种方法。但这种方法的局限性非常大，观察法所具备的限制条件它都存在，因而这是一种用的很少的方法，经常作为其他方法的一种补充，对难以用语言表达的一些特殊岗位或验证一些信息时才使用。
1．亲验法的操作要点。主要有：（1）亲验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的；（2）在岗位亲验时不能给实际工作造成障碍；（3）较危险的岗位不适合亲验；（4）对岗位的体验要保证一定的周期，以对岗位的相关信息有完整的认识。
2．亲验法的优缺点。优点：（1）准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求；（2）直接、直观，信息的可靠性高；（3）可以弥补不善表达的员工对岗位信息提供的不足；（4）可以收集到观察法所不能体会到的内容。缺点：（1）时间成本很高，效率低下；（2）对于岗位分析人员的专业性要求太高，许多岗位根本无法亲验；（3）体验周期和时间都不易确定。
（五）工作日志法
由工作者本人记录每日工作的内容、程序、方法、权限、时间等，同时还记录相关的责任、权利、人际关系、工作负荷及感受等。工作日志一般有两种类型：对于生产型的岗位叫生产日志；对于管理和技术型的岗位叫工作日记。采用工作日志法，可在一定时间内获取第一手资料。
1．工作日志法的操作要点。主要有：（1）工作日志的记录必须是在确定岗位分析目标前就已完成的，这样才能尽可能避免选择性信息的出现，保证其客观性；（2）工作日志必须是有关岗位工作的一切信息，包括有利和不利的信息；（3）为保证所取信息的可信度，要求工作日志的记录必须持续一段时间，以保证所取信息的完整与客观；（4）工作日志表的填写应每日一份，以免雷同；同时，应根据各岗位的实际情况规定填写的时间段，如规定十分钟填写一次或二十分钟填写一次。
表2-6 工作日志表
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姓名 年龄 性别 所在部门 职务 上级负责人 编号 日期 | ||||||
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起始时间 |
工作内容 |
所用工具 |
工作地点 |
合作人 |
完成情况 （完成总任务的比率） |
未完成的原因 |
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说明 签名 |
2．工作日志法的优缺点。工作日志法是进行岗位分析所依据资料的重要来源，它具有几个优点：（1）由于工作日志应是在工作不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比较可靠；（2）工作记录本身非常翔实，提供的信息充分。同样，此方法也有局限性：（1）需要积累的周期较长，时间成本高；（2）资料口径可能与岗位分析的要求有出入，因而整理的工作量较大；（3）工作日志往往有夸大的倾向，不利于信息的收集。
二、岗位说明书
（一）岗位说明书的基本概念与主要项目
1．岗位说明书的基本概念。岗位说明书是岗位分析最主要的结果，是通过岗位分析过程，用规范的文件形式对组织各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件，以及岗位名称、编码、层级和该岗位任职人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定，它一般包括岗位描述和岗位规范两部分。
岗位描述一般用来表达工作内容、任务职责、环境等，主要以“事”为中心，而岗位规范是对员工完成某项工作必备的基本素质和条件的规定，表达任职者所需的资格要求，主要以“人”为中心。从内容涉及的范围来看，岗位说明书的内容十分广泛，既包括岗位有关事项的性质、特征、程序、方法和要求的说明，也包括对承担本岗位工作人员的资格条件的说明。岗位规范的内容比较简单，主要涉及对岗位人员的任职资格条件的要求，因此，岗位规范是岗位说明书的一个重要组成部分。
2．岗位说明书的主要项目
（1）岗位基本信息。包括：岗位名称；直接上级岗位名称；所属部门；岗位编码；工资等级；定员人数；岗位性质。同时也可选择性地列出岗位分析人员姓名、人数和岗位分析结果的批准人等栏目。
岗位名称应标准化，以求通过名称就能使人了解岗位的性质和内容，主要是命名准确、美化，切忌粗俗和冗长。
（2）岗位职责概述。即用最简练的语言说明岗位的性质、中心任务和责任。比如：
总裁：受公司董事会委托，执行董事会的决策、决议，对公司的生产经营实施全面的监控和最高行政管理。
经营计划部部长：拟定公司中长期发展战略及年度经营计划，组织考核，对公司经营活动进行分析；组织部门职责范围内的其他工作。
人力资源部部长/经理：组织向各部门提供人力资源管理专业性服务，激发公司员工工作的积极性，使其工作绩效不断提高。
技术装备部部长/经理：负责公司年度生产业务计划的编制、审核、综合、平衡工作。
（3）岗位职责详述。这是岗位说明的重点之一，要逐项列出本岗位所应负有的职责。较为理想的格式是首先把岗位工作内容归为几个大类，然后再分点说明。
（4）关键业绩指标。这个内容指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以定量化为最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
值得注意的有两点：关键业绩指标最好同第三项的岗位职责详述对应起来；各项指标最好能够量化，从而有利于执行。
（5）岗位关系。岗位关系描述包括：此岗位受谁监督；此岗位监督谁；此岗位可晋升的岗位；可转换的岗位；可升迁至此的岗位；与哪些岗位发生联系及联系的密切程度；有时还应包括与企业外部的联系。
（6）岗位环境。主要包括五个方面：①工作场所，在室内、室外，还是其他的特殊场所；②工作环境的危险性，说明危险性存在的可能性，对人员伤害的具体部位、发生的频率，及危险性原因等；③工作时间特征，如正常工作时间、加班时间等；④工作的均衡性，即工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度；⑤工作环境中的不良因素，即是否在高温、高湿、寒冷、粉尘、有异味、噪声等工作环境中工作，工作环境使人是否愉快。
（7）任职资格条件。常见的任职资格条件有：①学历及专业要求；②所需资格证书；③经验：一般经验、专业经验、管理经验；④知识：基础知识、业务知识、政策知识、相关知识；⑤技能要求：即完成本岗位工作所需要的专业技术水平；⑥一般能力要求，如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等能力及需求强度；⑦个性要求，如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性向特点。
需要注意的是，任职资格条件是指完成岗位工作所需要的最低要求，而不应人为地提高。另外为了体现先进的导向性，可以分为两栏，一栏是必备条件即最低要求，另一栏是期望条件即适度偏高的要求。
（二）岗位说明书的格式与要求
1．岗位说明书的格式。岗位说明书的格式没有统一要求，可以用表格方式，也可采用叙述型，但以表格方式最为常见，要体现统一、协调、美观的原则。如表2-7所示。
表2-7 岗位说明书表格
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岗位名称： （POSITION ） |
所在部门： （DEPT.） | ||||
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岗位编码： （CODE） |
编制日期： （DATE） | ||||
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岗位概要： | |||||
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岗位职责（DUTY AND RESPONSIBLITY） | |||||
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1． 1.1 1.2 | |||||
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2． 2.1 2.2 | |||||
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3． 3.1 3.2 | |||||
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4． 4.1 4.2 | |||||
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5． 5.1 5.2 | |||||
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关键绩效指标（KPI） | |||||
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任职资格（REQUIREMENT） | |||||
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项目（CATEGORY） |
必备要求（JUNIOR） |
期望要求（SENIOR） | |||
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学历及专业要求： | |||||
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所需资格证书： | |||||
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工作经验： | |||||
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知识要求： | |||||
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技能要求： | |||||
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能力要求： | |||||
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个性要求： | |||||
（续表）
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主要关系（CONTACT） | |
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关系性质 |
关系对象 |
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直接上级 | |
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直接下级 | |
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内部沟通 | |
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外部沟通 | |
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岗位环境和条件（WORKING CONDITIONS） | |
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经常性工作场所、工作设备、工作时间、工作条件： |
2．岗位说明书的编写要求。岗位说明书在企业管理中的地位极为重要，不但可以帮助任职人员了解其工作，明确其责任范围，还可为管理者的某些重要决策提供参考。一份好的岗位说明书具备以下特点：
（1）清晰。整个岗位说明书中，对工作的描述清晰透彻，任职人员读过以后，可以明白其工作内容，无需再询问他人或查看其他说明材料。避免使用原则性的评价，专业难懂词汇须解释清楚。
（2）具体。在措词上，应尽量选用一些具体的动词，如“安装”、“加工”、“传递”、“分析”、“设计”等。指出工作的种类，复杂程度，需任职者具备的具体技能、技巧，应承担的具体责任范围等。一般来说，由于基层工人的工作更为具体，其岗位说明书中的描述也更具体、详细。
（3）内容可根据岗位分析目的进行调整，可简可繁。
（4）为建立企业岗位分析系统，须由企业高层领导、典型职务代表、人力资源管理部门代表、外聘的岗位分析专家与顾问共同组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任务。
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