1.1 构建和谐的团队氛围
如果管理者给下属一种高高在上、不易亲近的感觉，或者为了展示威严，和下属之间表现出各种类型的不同频，那么下属很可能会对团队管理者敬而远之。
当团队上下级之间的层级感过分强烈之后，会造成团队氛围紧张。长期这样下去，和管理者的每一次接触都会成为下属的心理负担。
带团队时，想要优化团队的氛围，就要让下属感受到被尊重，这就需要管理者表现得谦和，让下属觉得管理者容易亲近。要改善团队氛围，可以从最简单的主动问候开始。
- 主动问候包括3步：点头、微笑、打招呼
- 打招呼问候的4种方法
下属渴望自己被重视，希望得到上级的关怀。关怀下属能够增强上下级之间的信任，稳固团队，在团队中形成正能量。
- 关怀下属包括3步：嘘寒问暖、传达善意、主动帮助
1.2 充分认识下属
想做成事情就要借用他人（团队）的力量，要运用他人（团队）的力量就必须先了解他人。要了解团队成员，管理者就要具备基本的“识人”本领。
当上级发现下属很难和自己交心，且双方在心灵上存在距离感的时候，说明彼此之间还不够了解、不够信任、不够团结。团队中的上下级之间不应仅是纯粹的工作关系，而应该在工作时是好战友、好同事，分开之后是好朋友、好兄弟。
想要团队成员之间更加团结，彼此交心，团队管理者平时就要多了解下属，和下属定期交谈，不仅要了解下属的工作情况，更重要的是要了解下属除工作之外的生活、家庭、健康、学习等各种非工作情况。
团队中，上级应当定期和下属就非工作的话题进行交谈，多了解下属的非工作情况，以加深团队中上下级之间的了解，增强团队友谊，强化下属对上级的信任感以及下属对团队的归属感。
- 除工作外，上级可定期和下属交谈的四大领域
- 每次谈话结束后，做好记录
上级与下属交谈的注意事项如下。
1．灵活。具体谈什么内容可以根据每个下属的情况灵活掌握，但要注意尊重对方的隐私。
2．时间。时间过短，会显得没有诚意；时间过长，会影响工作。参考时间为每周每人30分钟。
3．平均。注意平均分配交谈时间，不要总和某个下属高频率交谈或交往过热，而冷落了某个或某些下属。
1.3 正确评价下属
对简单、客观、明确的事件，可以用“是非观”判断。可对人的评价，就不能简单地用“是非观”来判断。运用“是非观”表现出来的样子，是对待某个下属，要么觉得好，要么觉得不好，可究竟哪里好，哪里不好，却说不清楚。运用 “是非观”对下属的判断不是对，就是错；不是好，就是不好；不是行，就是不行。这样的判断存在很大的问题。判断下属的“好”与“不好”，应当用“维度观”来全方位、多角度、辩证地判断。
评判下属，不应简单地判断他好或不好、行或不行，而是应该设定几个需要下属具备的维度的特质，根据下属在这几个维度特质上的情况做判断。
常见的使用维度观评判下属的方法有两种：一是按照工作评价来划分维度；二是按照岗位胜任力来划分维度。
- 按照工作评价划分维度
- 按照工作评价划分维度的表格工具
- 按照岗位胜任力划分维度
- 按照岗位胜任力划分维度的表格工具
- 岗位胜任力维度举例：某行政岗位
表面看起来再优秀的下属也有不足之处，表面看起来再差的下属也有可取之处。对下属不能全盘肯定或全盘否定。上级通过多维度对下属做评价，能够准确知道下属究竟哪里好、哪里不好。
针对下属“好”的部分，上级可以用人所长，扬长避短；针对下属“不好”的部分，上级可以帮助下属改进，有针对性地进行强化训练。
1.4 发现下属的核心诉求
人们的需求影响着行为，没有得到满足的需求比较能够激发人们的行为。相反地，已经满足了的需求则较难激发人的行为。
人们的需求有一定的重要性排序规律，往往是从最基本的生存需求过渡到较为复杂的精神需求。一般来说，人们在较低需求得到满足之后，会产生较高的需求。当然，也有人不遵循这种规律。针对下属的需求安排工作，能够激发下属的主观能动性。
马斯洛需求层次理论
马斯洛需求层次理论最早是由美国的心理学家亚伯拉罕•马斯洛（Abraham H. Maslow）在1943年提出的。马斯洛需求层次理论的核心含义是人们因为心智、环境等的不同，个体的需求各不相同，可以分成不同的层次，由低到高分别是生理需求，安全需求，情感和归属需求，尊重需求，自我实现需求。
- 马斯洛需求层次理论介绍
马斯洛需求层次理论能够帮助我们认清人们因成长背景不同、生存环境不同、所处时间阶段不同而产生的不同层次的需求。要激发人们的行为，需要考虑到人们的不同需求，针对人们独特的需求满足人们的需要，这样激励效率更高。
但马斯洛需求层次理论也有一定的局限性。例如人们的需求有时候是复杂多样的，并不一定在低级需求没有得到满足的时候就没有高级需求。各层次之间也不一定有那么明确的界限，有些需求可能是融合在一起的。
1.5 如何强化组织能力，让1 1＞2
组织能力和个人能力并不是一回事，即使组织中成员的个人能力普遍比较高，组织能力也并不一定强。组织能力和员工数量也没有直接关系，员工数量多，并不代表组织能力强。相反地，如果员工之间的协作方式有问题，员工数量越多，组织能力反而可能越差。
团队的成功，靠的不是某个员工的个人能力，也不是员工数量，而是靠正确的战略和一定的组织能力。组织能力是一个团队发挥出来的整体战斗力，是一个团队能够超越竞争对手、为用户创造价值的核心竞争力。
组织能力主要体现在员工治理方式、员工能力和员工思维模式这3个方面。要想提升组织能力，管理者可以分别从这3个方面入手。
组织能力三角框架示意图
要强化组织能力，比较好的方式是“查漏补缺” 。查找当前组织能力的薄弱环节，然后针对该环节形成改进方案和行动措施。
二、工作安排2.1 有效地设定目标
目标和计划是团队保质保量完成工作的两大关键要素，它们就像方向和路径。选择好方向，明确了路径，团队才会往良性的方向发展。没有目标的团队就没有存在的价值和意义。没有计划的团队就算再努力，也可能是在做无用功。
团队没有明确有效的目标是一个非常危险的信号。这代表整个团队和团队成员的工作没有方向，工作内容无法分配，工作质量无法衡量。这样下去，团队的工作会变得模模糊糊，团队成员也会变得得过且过。如果出现这种情况，责怪下属又有什么用呢？
有的管理者自认为自己的团队有目标，可实际等于没有目标。抽象的目标、无法衡量的目标、与工作没有关联的目标、不切实际的目标、没有时间限制的目标都是无效的目标。有效地设定目标，可以使用SMART原则和VBA原则这两个工具。
SMART原则是指制定目标的5个原则，它们分别是：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、具有相关性的（Relevant）、有时间限制的（Time-bound）。
制定目标的SMART原则
VBA原则
在制定目标的过程中，团队管理者要考虑目标能够创造的价值（Value）、团队当前的基础（base），以及团队可以运用的资源（resource）。综合考虑这3个方面，平衡三者之后，再来制定目标。不然的话，目标可能会制定得过高、过低或价值较低。
VBA原则应用原理
VBA原则表格工具
管理者在制定目标时，应当按照时间进行分解，不同时间点的目标关注的重点是不一样的。越远期的目标，管理者的视野就应放在越宏观、长远、全局的层面；越近期的目标，管理者的视野就应放在越微观、短期、具体、可操作执行的层面。
岗位职责不一定是价值，工作任务也不一定是价值，围绕岗位职责和工作任务制定目标，很可能得不到正价值的目标。管理者最好和下属一起制定目标，让下属全面了解目标的背景和价值、全面了解自己工作的真正意义，这有助于下属更好地完成工作与目标。
2.2 有效地布置工作
布置工作不像人们想象的那么简单。如果团队管理者布置工作只是简单地向下属说一句：“喂，你去办一下某件事。”下属就能把事情做好的话，那带团队也太容易了。正是因为现实中不可能这样，团队管理者才需要掌握布置工作的方法和技巧。
在布置工作时，上下级之间的视野高度、思维宽度和信息广度是不对称的，这就会造成上级向下级布置工作时有“信息流失”的情况。如果上级心里想的有100%，他能够表达出来的可能有80%，下属听到的也许是60%，下属能够听懂的只有40%，下属最终理解并采取行动的可能仅剩下20%。从心里想的100%到最后采取行动的20%，这就是上级的很多指令无法被贯彻执行的原因。所以管理者在布置工作时，要有一定的“技术含量”，需要使用一些工具和方法。
- 布置工作可以“说6遍”
“说6遍”当然不是指把要布置的工作任务简单地重复6遍，而是指管理者可以利用“6个步骤”和下属就布置的工作任务进行交流，提出问题，从而达到信息对称的效果。
布置工作的6个步骤
实战应用时，并不是每一项待布置的工作都需要“说6遍”。“说6遍”包含了布置工作任务过程中的关键要素，是一种比较全面的方法。当任务复杂且重要时，建议采取这种方法布置工作任务；当任务不复杂时，可以根据场景“说3遍”、“说2遍”
2.3 听取与回应下属的工作汇报
有时候下属兴冲冲地来向上级汇报工作，结果却因为汇报内容本身是坏消息，或者下属汇报工作的方式不对，换来上级的批评。长期这样下去，下属可能会畏惧工作汇报。当然，如果下属工作本身有问题可以后续指出，但对下属按时汇报的态度，上级应当首先给予肯定。上级在听取下属汇报的过程中，也应当遵循一些基本的步骤。
- 听取下属汇报的6个步骤（适用于口述类工作汇报）
上级听取下属工作汇报的时候，可以遵循以下6个步骤。
1．就下属主动的工作汇报行为给予称赞。
2．听取下属的工作汇报内容。
3．与下属一起发现工作中的异常状况。
4．与下属一起制订下一步的工作计划。
5．与下属约定下次工作汇报或交流的时间。
6．称赞下属工作中的成果，或再次称赞下属主动汇报工作的行为，以正能量的赞扬收场。
听取下属汇报的6个步骤
听取下属工作汇报的整个过程要围绕当初设定的目标展开，如果目标发生了变化，就应当按照当前最新的标准评价下属的工作。上级听取工作汇报除了可以明确当前的工作进度、评价下属的工作质量之外，还可以借机培养下属的思考能力。上级要表现出对下属的关心，不能总以问责的态度对待下属，不能只盯着工作任务本身，下属在工作过程中获得的成长和提高同样非常重要。
三、有效沟通沟通是双向的，除了表达之外，还有另一个关键词是“聆听”。沟通中的许多误解都源于人们不懂如何聆听。懂得聆听的人，可能看起来什么也没做，却能够让对方感到自己被理解，能温暖人心；不懂聆听的人，就算内心善良，真心实意地想帮助别人，也很难让别人买账。
3.1通过聆听寻找关键信息
很多人只知道在聆听中“听比说更重要”，但如何有效地听是讲究方法和技巧的。有效聆听的两个关键分别是寻找信息和重复事实。
通过下属的声音语调、诉说内容、表情神态、情绪表露等细节，上级可以寻找到下属想传达的关键信息。有时候为了避免主观价值判断，也为了防止下属有信息没有完全表达出来，上级可以重复下属说的关键信息。这里的重复不是把下属的每一句话像复读机一样重复一遍，而是表达和总结出自己听到的核心信息，然后与下属核对有没有错。例如可以说“不知道我有没有听错，你刚才说的是……吗”。
在聆听中重复事实，一方面可以与下属确认信息，让下属知道上级在认真听他的话；另一方面，也是给上级一个缓冲的时间，帮助上级进一步消化理解下属表达的信息。
聆听中寻找信息的4个关键
无效聆听的常见表现
3.2 正确与下属沟通
很多上级和下属沟通的时候过于正式，常常把下属叫到办公室，然后下属站着，上级坐着。这种沟通形式过于“官方”，纯粹用来布置工作是可以的，可如果想有效地沟通更多样的信息，这种方式就不合适。团队管理者应当建立更多样的沟通方式，多采用非正式沟通的形式。
- 走动式管理
走动式管理指的是上级经常在下属中走动，主动去了解下属的工作和非工作情况，并给予他们一定的鼓励。上级可以充分运用“走动”的时间，用“心”倾听下属的心声。
- 实施走动式管理的4个要素
实施走动式管理的注意事项
- 非正式沟通可以采取的形式
上下级之间非正式沟通的方式有很多种，除了走动式管理之外，早晨上班在电梯里、中午吃饭在餐厅、晚上下班偶然遇见的时候，都可以进行非正式沟通。
3.3 正确应对下属不接受工作变化的情况
工作变化推行不好可能会引起下属的抵制。下属抵制工作变化的原因通常有3个。
1．团队管理者想当然地以为下属的思维、认识、沟通能力、敬业度都和自己一样，能够接受变化。
2．团队管理者只想发号施令，以为下属应该对自己的命令一呼百应，以为简单的命令可以推动变化。
3．变化前没有充分的准备，没有征求下属的意见，不考虑下属的感受，而且变化频繁，说变就变。
- 平稳实施工作变化的5个步骤、6方沟通
有些变化是公司层面的，还有一些变化是团队层面的。
针对公司层面的变化，上级应当尽可能告知下属公司做出变化的原因和背景，增加他们对变化的接受度。
针对团队层面的变化，上级应当尽可能提前告知下属并征询下属意见，让下属充分参与其中。
- 实施工作变化的5个步骤
- 实施工作变化的6方沟通
要有效地推行变化，应注意以下内容。
1．推行变化要运用各方资源。可以利用组织文化，例如组织文化的基础是儒家思想，那就可以利用儒家精髓思想与变化关联。可以借助特殊力量，例如借助一些比较有群众基础的下属的支持。
2．创造交流空间。下属倾向于执行自己参与讨论并认同的决策，所以要多为下属创造参与讨论的机会。
3．为下属提供关怀。包括物质关怀和精神关怀，让下属感受到来自组织的温暖。
四、高效开会4.1 开好自上而下的会议
团队中经常召开的会议类别有3种，分别是自上而下的会议、自下而上的会议和全员参与的会议。这些会议类别各有不同的特点和策略，根据不同会议类型的特点，应当采取不同的管理方式。
- 自上而下会议的维度和注意事项
自上而下的会议指的是自上而下传递信息的会议，这类会议一般是由团队管理者发起的。这类会议多用于上级向下级传递信息，可以用来传达公司级别的通知、指示、制度等信息，也可以用于团队管理者本人向相关人员布置工作。这类会议中上级发言的时间和内容通常比下属多。
自上而下的会议可以按照某种时间频率定期召开，例如按定期的周度、月度、季度、年度等频率召开会议。
自上而下会议的维度
自上而下类会议的注意事项
自上而下的会议大多数情况下是由团队管理者发起的，所以容易出现会议召开比较随意、不考虑会议目标、不做会议后续跟踪等问题。这类会议要慎重召开，要遵循会议准备的流程，做好会议过程把控。
4.2 开好自下而上的会议
不论是晨会还是夕会，都要注意把控好时间。如果会议是以下属的工作汇报为主，那么团队管理者要把握住下属汇报的节奏，让每个人只说重点，关于工作汇报的细节问题可以在后续工作中单独交流。除了晨会和夕会之外，还可以根据下属的工作进度设置定期的工作回顾会议；或者根据下属工作的进展情况设置不定期的工作汇报会议。
自下而上的会议指的是由下向上传递信息的会议，这类会议有时候是由团队管理者发起的，有时候是由下属主动发起的。这类会议的主要内容是对下属的工作进行评估、回顾、展望，以及做下一步的工作计划等。这类会议中下级发言的时间和内容通常比上级多。
自下而上的会议同样可以按照某种时间频率定期召开，例如按照周度、月度、季度、年度等频率；也可以不定期召开，例如按照下属工作的进展情况来约定召开时间。
工作评估会议周期参考
在自下而上类的会议中，要注意团队管理者在会议中的价值。因为自下而上的会议一般需要下属汇报工作，所以团队管理者对下属工作汇报和工作情况的回应就显得非常重要。同时要注意把控好会议主题和进度，以及把握住整个会议的节奏。
4.3 开好全员参与的会议
全员参与的会议类别是全员“参与” ，而不是全员“参加” 。参与和参加的含义是不同的。参与不仅要参加，还要有双向的、充分的信息交互。单向的或者不充分的信息交互属于参加。在会议中，只要出席就可以算参加，但出席不等于参与。所以在自上而下或自下而上的会议中，有时候可能是全员参加的，却不一定是全员参与的。
全员参与的会议指的是团队中全体成员共同参与的会议，经常用于讨论某件事情或解决某个问题。这类会议中讨论的问题应当和参会的所有人都有关，而且在会议结束后要得出会议结果。
这类会议召开的频率比较灵活。如果不是特别重要的事项，或者确实需要全员参与讨论的事项，一般不需要召开这类会议。召开全员参与的会议应以成本最小化、尽可能不影响全员正常工作为原则。
- 全员参与会议的维度
- 召开全员参与会议的4点注意事项
全员参与的会议不可以不了了之，不能没有结果。就算会议没有得出最终结果，也应当得出阶段性结果，为得出最终结果做好准备。
4.4 管控好开会的时间进程
“没有规矩，不成方圆”，开会的规矩影响着会议的效果。有了规矩就要坚决执行，这时候团队最高管理者需要以身作则，坚决遵守和执行规矩。
会议流程指的是会议的运行过程，它的内容包括会议的开始和结束时间、发言的顺序和时间、每个时间段的主题或内容、每个主题或内容的具体要求、会议得出结论的方式、会议每个阶段的负责人等。会议流程要提前发给所有的参会人员，并让他们按照会议要求提前做好准备。会议过程中，所有参会人员都要遵守会议流程的要求。
会议主持人要想有效把握会议进度，就要敢于提醒和打断发言时间长、无重点的人，善于引导和启发发言时间短、内容少的人，从整体上把握好会议的时间。如果会议主持人这方面的能力较弱，那么团队管理者在会议中的角色就比较关键。
- 会议流程样表
- 一般企业会议时间参考
以上会议时间为经验数据，仅供参考，请以实际需求为准。会议时间绝不是越长越好，设计会议时间的总体原则是用最少的时间完成会议目标。
五、团队激励5.1激发下属的动机
人们在做某件事前，首先会主观判断做了这件事可能会给自己带来的利益，以及做或不做这件事可能会给自己带来的弊端。人们通过这种利弊对比判断最终结果可能对自己产生的价值。其次，人们会判断这件事完成的难易程度和需要付出的努力程度，最终形成做这件事的主观能动性。
效价期望理论也被称作期望理论，最早是由美国的心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆（Victor H.Vroom）在1964年提出的。效价期望理论的核心含义是：人们采取某种行为的动力与自身对该行为结果的价值评价以及自身对达到结果的预期有关。
效价期望理论的假设是人们采取某种行为的动力与内心的预期紧密相关。当该行为能够为人们带来的正面有利的价值越多，实现该目标的可能性就越大，激发人们采取该行为的积极性会越高，人们采取该行为的动机也会越强烈。
- 效价期望理论公式
- 效价期望理论案例
效价期望理论对于团队有效激发和调动下属的积极性有重要的作用，激励下属的做法有以下3种。
1．将下属的个人需求与团队期望下属完成的工作目标相结合。
2．下属完成工作目标后得到的报酬要恰好能够满足他们的需求。
3．保证团队提供了足够的资源用以支持和帮助下属完成目标。
5.2 正确地表扬下属
优秀的团队管理者会把表扬作为激发和引导下属行为的一种有效方式，所以不需要吝惜对下属的表扬。养成表扬下属的习惯后，表扬会变得像见面打招呼一样自然。
但要注意，有效的表扬不是“表彰大会”，不需要长篇大论，也不需要为了表扬而表扬，泛泛而谈，要准确定位、精准表扬。
一分钟表扬法指的是当下属做出团队管理者希望看到的行为时，团队管理者对其给予的一种友好的正面反馈。这种表扬方式的优点是适时、快速、简短、精准。
一分钟表扬一般包括3部分：第1部分，大约半分钟，要及时称赞，描述细节、感受以及对团队的帮助；第2部分，停顿几秒钟，让下属享受表扬带来的喜悦；第3部分，大约半分钟，给下属鼓励和信心。
表扬的时候，注意态度要真诚，可以增加一些友善的肢体语言。
- 一分钟表扬的原则
- 表扬形成的行为增强回路
表扬能够帮助人们形成“行为增强回路”。当下属被表扬和肯定的时候，他得到了正反馈，持续的正反馈能激发下属产生持续的行为。
有人认为只有当下属做出一些成绩的时候才值得表扬。其实每个人身上都有值得表扬的闪光点，不必非要等到下属做出成绩之后才给予表扬。团队管理者平时要多了解、多关注下属（可参见第1章“认识下属”一节的内容），找到他的闪光点，就他的闪光点进行表扬。
5.3 正确地批评下属
实施批评和实施表扬有所不同。通过下属行为归纳出的品质毕竟是主观的、抽象的，如果用来实施表扬，因为用词是积极的、正面的，下属会很容易接受。有时候下属在这方面的品质其实并不十分显著，但他在接受并认可他人的表扬后，可能会朝这种品质做出努力，有意强化它。
如果用来实施批评，因为用词是消极的、负面的，下属很容易抵触、不接受，会认为这是一种污蔑，并在大脑中找出很多自己并不具有这种负面品质的例证。管理者对下属实施批评是为了纠正下属的不当行为，不是为了对他评头论足，更不是为了评价他的人格。
一分钟批评指的是当下属没有按照预期的要求完成工作或目标的时候，团队管理者对下属做出的必要的指正型反馈。
一分钟批评一般分为3部分：第1部分，大约半分钟，对事不对人，明确具体地指出问题出在哪儿，说出自己的感受以及这个问题的后果和影响；第2部分，停顿几秒钟，让下属审视自己犯的错；第3部分，大约半分钟，对人不对事，给予下属信心和鼓励，并提出期望。
- 一分钟批评的原则
- 批评形成的行为衰减回路
和表扬形成“行为增强回路”的逻辑刚好相反，批评是为了形成“行为衰减回路”，以杜绝某种行为的产生。另外不同的是，表扬可以通过表扬某种思维、某个习惯或者某项品质来增强回路，批评则是直接通过批评某种行为、某个事实或者某种不好的结果来减少行为回路。
六、适时授权6.1 评判什么样的工作可以被授权
工作授权并不是想当然地把占用自己时间最多的工作授权给下属，也不是把一些没有价值的工作抛给下属，让下属替自己工作。而是在对自己的工作内容进行综合评估之后，找出适合授权的工作和适合授权的下属人选，再进行授权。
- 授权前的工作评估表、适合被授权的下属类型
授权前的工作评估表
在做工作授权之前，需要做3个方面的评估。
1．评估手头目前都有哪些工作内容，以及这些工作占用的时间。
2．评估这些工作内容授权给下属是否能提高工作完成的效率或者让下属成长。
3．评估当前适合被授权的工作可以授权给哪些下属。
- 授权前的工作评估样表
- 什么样的下属适合被授权
一般来说，工作态度积极、能力比较强、有晋升潜力的下属适合被授权比较重要的工作。团队管理者可以把这类下属作为自己的接班人来培养。工作态度好，但是能力比较差的下属，可以尝试授权部分工作，通过这种授权来培养其能力。工作态度差、工作能力强的下属，同样可以尝试部分授权，通过授权来增加其责任感和参与感。
6.2 对授权后的工作实施检查
工作授权不是让团队管理者成为一个“甩手掌柜”，如果授权后不管不问，很可能会出问题。即使对方是自己最信任的下属，在工作授权后也要做必要的过程控制，并实施必要的检查。检查不代表对下属不信任，而是代表对下属很信任。
工作授权不代表放手不管，管理者对授权给下属的工作，要做必要的过程管控。检查就是一种比较好的过程管控方式。检查可以定期，也可以不定期。
授权下去的工作难免会需要下属做一些关键决策，检查授权工作的时候，可以把重点放在下属的决策思路上。没有谁能保证自己的决策毫无瑕疵，但是从决策的思路和决策的过程能够看出下属会不会决策，也能看出下属有没有按照正确的方式做事。
- 授权工作检查的重点示意图
- 授权工作过程检查的4种情况
授权工作过程检查的关键是下属是否按照正确的方式做事。只要下属按正确的方式做事，哪怕阶段性成果有问题，也不应苛责下属；如果下属没有按照正确的方式做事，哪怕阶段性成果达到了预期，也应该及时纠正下属的思路或行为，甚至在必要的时候可以暂停对下属的授权或对授权进行降级。
6.3 对授权工作结果做评价
金无足赤，人无完人。如果总抱着100%追求完美的心态去要求和评价授权给下属的工作，那么最后可能没有一项工作是能够被授权的。这也是很多团队管理者不愿意做工作授权的原因。很多团队管理者只要发现授权给下属的工作出现了一点问题，就后悔自己进行了授权。实际上，对下属来说很多授权的工作是新的内容，一开始对这些工作内容的把握达不到管理者的要求是正常现象。
- 授权结果的客观评价和主观评价、常见的授权失败的4种类型
授权结果的客观评价和主观评价
客观评价指的是对下属完成的被授权工作的结果做出的公允评价；主观评价指的是团队管理者对下属工作过程中的表现做出的评价。客观评价比较固定，不应随意改变；主观评价比较灵活，可以根据实际情况适度调整。
一味地遵循和强调客观评价，并不一定就非常准确；只遵循主观评价，不看客观评价，也同样有问题。应灵活运用客观评价和主观评价，使它们能同时发挥作用。例如，如果下属的实际工作表现比较差，就算工作结果很好，能从客观上得到比较高的评价，团队管理者仍然可以在主观上给他比较低的评价。
当下属的工作表现较好时授权结果的客观评价和主观评价示意图
- 常见的授权失败的4种类型
团队管理者对授权的认识和心态在很大程度上决定了授权能否发挥作用。不愿意授权的团队管理者可以从如下3个方面入手学会授权。
1．工作授权不一定要授权大事，可以先从小事开始。由小到大，在尝试中开始，在总结中进步。
2．提前规范授权的权责划分和授权限度，提前设计好规则。
3．可以把工作授权与下属的职业发展和个人成长联系在一起。这样既对团队有利，又对下属个人有利。
6.4 对授权工作进行改进
之所以把工作授权给下属，一方面是让团队工作更高效，另一方面是锻炼下属的能力。因此当发现下属在授权的工作上出现错误的时候，应当以培养和引导为主，不需要过分聚焦和强调下属的错误。如果下属不是主观故意地犯错误，那么就要谨慎实施批评。如果下属不存在违反岗位职责或公司规章制度等特殊情况，就更要谨慎实施惩罚。
- 改进工作的5步台阶、授权工作结果评估反馈表
改进工作的5步台阶
当下属的工作出现问题的时候，团队管理者可以按照5个步骤来查找问题、分析问题、解决问题，防止问题以后再次出现。
这5步台阶分别是：情况分析、最佳实践、经验萃取、形成工具、完成目标。
这5个步骤参照了吉尔伯特行为工程模型的原理，在定义出问题之后，首先总结出优秀的经验，然后再通过对优秀经验的推广进行绩效改进。
改进工作的5步台阶
- 授权工作结果评估反馈表
授权工作结果评估反馈表是团队管理者和被授权工作的下属对授权工作的总结。不是非要等到授权工作完全结束后才能应用授权工作结果评估反馈表，在对授权工作实施过程管控的时候同样可以应用。把授权工作的过程评估和结果评估结合在一起，更有助于授权工作的整体把控。
七、培养下属7.1 简单、快速又不漏项地培养新员工
很多团队管理者因为新员工离职频繁，所以对培养新人没有兴趣，甚至觉得没有必要培养新人，反正他们大部分人早晚要离开，不如等他们工作一段时间，稳定下来以后再培养。实际上，这是把因果关系搞反了。不是因为新员工容易离职，所以就没必要对新员工进行培养，而是因为没有做好新员工的培养，所以新员工才会频繁离职。培养新人本身就是留住新人的有效方式。
- 清单式培养法
团队管理者可以把需要对新员工介绍的重点项目以及新员工需要培养的能力全部列在一个清单上。这个清单可以叫“对新员工做的N件事”或“新员工需要培养的N项能力”。把新员工培养用清单的方式标准化。以后不论来多少新人，不论是由团队管理者培养还是由其他员工培养，都不会漏项。这样新人会有较好的体验，而且培养效果也会很好。
团队管理者必须为新人做的N件事样表
- 清单式培养法举例：某连锁零售公司客服岗位新员工学习清单内容如下表所示。
在新员工入职以后，可以打印两份清单样表，团队管理者和新员工各一份。清单表格中的每一项完成后，由团队管理者和新员工分别在表格中签字。注意须在每项内容实际完成后逐一签字，不要多项连签。可以将完成该清单内容定为新员工转正的必备条件之一。
7.2 为老员工设计职业发展通道
有的团队管理者嘴上和员工谈职业发展，实际上公司内部根本没有支持员工职业发展的规则和机制。员工看不到希望，最终还是会选择离开。要建立职业发展通道，首先追求的不应是大而全，而是得到团队成员的普遍认可。只要团队成员认可了，大伙看得到希望，那就是有效的职业发展通道。
- 职业发展通道
团队能吸引并留住员工的关键因素之一就是能为员工创造职业发展的环境和条件，使员工在获得物质回报的同时，还拥有良好的职业发展机会，满足员工的自我实现需求。
常见的职业发展通道可以分成4类：管理类通道，适用于企业的各类人员；业务类通道，适用于从事市场销售的人员；技术类通道，适用于从事技术工作的人员；操作类通道，适用于生产车间的人员。
团队可以根据通用的职业发展通道来设计适合自身的职业通道。在设计职业发展通道时要注意2个问题：1．条件和标准要明确，避免出现模棱两可的情况；2．条件和标准要符合企业的实际情况。
职业发展通道示意图
- 某大型互联网公司的职业发展体系
为保证管理人员在从事管理工作的同时能够不断提升自身专业水平，要求除了总经办的领导以及执行副总裁外，其他所有管理人员必须同时选择技术族、专业族、市场族中的某一职位类别作为自己在专业方面的发展通道，实现双通道发展。
员工职业发展与专业技术任职资格等级的评定流程分成3步：盘点申报、等级评定和结果输出。
很多中小企业在员工晋升方面都没有明确的标准。然而成长之心人皆有之，“有奔头”是很多人行为动力的来源，员工都希望能够通过自己的努力获得公平公正的晋升或职业发展。为了激发员工的动力，每个团队都应有明确的员工晋升规则。
7.3 规划、测量、评价接班人的成长
培养接班人比较有效的的方式是“查漏补缺”。团队管理者可以先找到接班人当前能力和岗位要求能力之间的差距，然后再和接班人一起弥补这个差距。这就要求团队管理者了解岗位的具体要求和接班人当前能力的基本情况。
成长卡工具不仅可以用来查找目标岗位的要求能力和人才当前能力间的差距，还可以用来形成能力提升计划。通过使用成长卡工具，团队管理者能清晰地看到人才当前的能力具体在哪方面和岗位要求存在差距，也能从中看到人才的成长。
这个工具不仅可以作为人才培养项目的依据，也可以作为培养结果评估的依据。所以这个工具中应当包含培养方法、完成时间和责任人。
- 成长卡样表
- 成长卡应用举例
举例如下：某公司客服经理岗位在胜任力方面的要求与当前接班人现状之间的差距如下表所示。
成长卡工具的适用对象不仅限于接班人，如果团队管理者的时间和精力允许，还可以把成长卡用在每一个下属身上，也可以根据需要把这个工具进行变换，变成一个能对下属成长提出要求或目标的工具。
【文中观点来自《小团队管理的七个方法（全图解落地版）》】
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