之前看了一篇文章，分析了HRBP的分为四个段位：
1、基础服务型，只能执行业务部门给与的任务，鸡毛蒜皮的琐事处理；如果遇到了困难，只能就事论事的反馈环境客观因素带来的困难，对于思考和解决方案基本是0输出。对于基层的HRBP来说，价值不在于专业，而在于服务。不是说这些基础的工作没有专业性，而是并不需要以专业提供真正的价值，而是提高服务意识，提高执行力和沟通能力。
但是，就段位来说，这个段位是组基础的，是第一层台阶，很多人就到这里就停止了，做来做去就是发布职位，搜索简历，约约面试，甚至对于业务的职位来说，团队都不需要HRBP来面试，本质上有点行政的味道。
2、第二阶段的HRBP，支部建设到连队的典型政策执行者。可以用比较专业的方法来解决用人“痛点”，见识相对比较广，看到或者实施过一些学习的工具与方法论。在公司有完善的体系下，能够发挥自己的一定能量，类似政策的执行者，文化的宣传和实施者。不过也有一定的局限，比较走流程走套路，遵守制度，按规章办事。
3、高级的HRBP是协同者，知其然并知其所以然，不只是机械的照搬工具和理论，清楚方法论的限制条件和变量，能够站在更高的角度来思考问题和看清问题的全貌。高级的HRBP会在管理与业务之间找平衡，帮助业务团队发现并认可自己的“盲点”。这类HRBP是比较清楚业务的重点和难点，并可以根据业务和管理调整方法，与业务管理者进行互补、助推。这就要求和管理者有非常相近的思维，但又能够从士气上鼓舞呐喊，也能在流程中合理规避风险。
4、牵引级HRBP。几乎是最高级的HR角色，参谋和军师并存。不一定是最高级别领导人的军师，也可能是某个部门的军师，在执行人员管理过程中一旦遇到了困难，在加大执行强度的同时也会分析原因，找到症结后，引导业务团队调整不够清晰或不够正确的方向，达到真正的给与建议并被业务管理者尊重建议的情况。
那么，HRBP是人力资源三支柱模型中，最前端最接近业务端的职位，我们可以从微观到宏观的拓展，我们来分析下HR的整个部门的职位，可以分为几个段位？
初级：执行层 服务层，不求结果，只求过程的正确，对于工作内容，不喜欢甚至排斥，认为自己没有话语权，每天做基础事物但又不愿意提升专业，面临更大的挑战。
中级：发现问题，并提出自己的解决方案；任何一家公司的人事管理都有一大摊子的复杂事物，有人的地方就有江湖，就有攀比，就有不公，就有社会。中级的HR，能够深入江湖中找到问题的症结，并顺藤摸瓜的找到可以改变的思路，然后给与管理者真实有效的改善方法。这类HR是对工作有热爱且有要求的，希望能够通过自己的智慧让公司变的更好。
高级：智慧之光，理解战略并延展战略所需要的配备事项，助推业务的同时能提前防患于未然。这样的HR基本都能大量的积累自己的知识与方法论，不仅仅是HR方面的专业知识，更是研究人、研究社会、研究体系、研究可持续发展，能与业务的领导探讨业务发展方向和人才发展方向的具体问题，并历史的战绩能充分的表明智慧的正确。这样的HR是老板不可多得的左膀右臂，是军师，是战友。可能会懂心理学、经济学、社会学、思维方法、管理学的大部分知识，并能够为企业打造一支持续产出人才的培养体系，同时在得到授权的情况下可以营造一个积极向上的组织氛围和企业文化。
神级：诸葛亮级别，懂企业发展的规律，经常能和CEO一起探讨企业未来的发展方向，并能够发现CEO没有看到的盲点。类似巴菲特的芒格，既能够输出智慧，又甘愿当幕后人员。可能积累的智慧就是不光能懂得所有历史运行的规律，社会学的规律，经济学投资学的眼光，还有洞察与鼓舞人心的能力，其他所有的工具都只是实现他智慧的手段而已，这样人才基本可以独立自己开设咨询公司，赋能一大票创业发展的公司，并能够扶植上市，目前我只见到过几位这样的高人，确实多类似文曲星版的智慧了。
所以，想要提升自己的段位，请先提升自己的思维，不要停留在低水平的重复，当然每生一个段位，前一个段位的事物最好全部经历过，打好牢牢的基础，再提升才不至于是空中楼阁。
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