随着企业人才竞争的加剧，企业越来越重视员工素质能力的提升，为此，企业每年都会投入大量的人力、物力和财力，推进员工培训工作。
唐代大政治家魏征在《谏太宗十思疏》中写道，“求木之长者，必固其根本，欲流之远者，必浚其泉源”。
培训体系的建设，正是企业人才发展的根本和源泉。建设有效的培训体系，盘活企业内外部培训资源，是企业持续拥有高素质人才的重要保证。
古往今来，欲成事者，不外乎将“道”“术”“势”三者相统一、相结合。而这三者结合的威力相当惊人。
培训体系的建设也离不开“明道”“优术”“取势”的有机结合。
“明道”，是坚持正确的培训理念，包括培训管理者重新认知培训在企业经营中的使命；“优术”，是以“3C”为中心建设企业培训能力，采用有效的培训方法，包括培训的两级管理、培训全流程运营的“七步法”；“取势”，是营造良好的员工学习环境与学习氛围，包括构建学习生态圈，创建学习型组织。
培训管理者如何重新认知培训的使命呢？
培训的两级管理该如何开展？
以“3C”为中心的企业培训能力建设包括哪几个方面？
如何用培训资源构建学习生态圈？
“七步法”——培训全流程运营包括哪些步骤？
从传统培训管理者的角度看，培训的使命是非常明确的，这在企业的年度培训计划中有着集中体现——年度培训人数、重点培训项目、课程开发、讲师培养等。
围绕这些年度既定目标，培训管理者做培训需求调研、设计培训项目、进行课程开发、对讲师进行培养、组织一期又一期的培训班，他们期待培训的价值能在年终企业总结报告中得以体现。
然而，企业家真的关注这些吗？
从企业经营的角度看，企业每年会投入大量的教学经费和相关资源用于员工培训， 通过这些投入，培训部门将培训项目、讲师数量和开发的课程作为成果向老板汇报。
这不是经营的思想，企业家投入的每一分钱，并不是为了换取培训人次和课程数量，这些都是过程产出，企业家真正想要的是，通过培训塑造出切实可用的人才。
从企业家的角度看，他根本就不关注今年搞了多少人次的培训，他关注的是产出， 即“生产”出来的这些“产品”，到底给企业带来了哪些收益。可以从三个方面重点考虑：
第一，你组织的这些培训，对企业的积极影响在哪里？比如，刚引进的高级专家， 要和我的创业团队一起吃苦打拼，你的企业文化培训能对他们起作用吗？
第二，通过培训，可用的人在哪里？老板可能会说，培训完了，我现在缺一个市场部经理或者缺一个搞研发的人才，现在培训完了，这个人在不在，拿出来看看是谁，我要用；
第三，通过培训，员工的能力真的得到了提升吗？比如这个人的管理能力比较弱，通过这个培训， 这个人的管理能力真的提升了吗？
实际上，培训要有经营的理念，这是重新认知培训使命的根本。突破传统培训管理思维，跳出“就培训论培训”的旧有模式，树立“大”的培训体系建设理念，从更高的层次去影响组织，引导并诱发学员思考，注重培训之后的转化和应用，这才是企业培训的真正使命。
如何有效“经营”培训？可以从以下几个方面入手。
“培训部门应该是整体公司战略计划的一部分，他们必须了解我们的业务需求，因为培训是要与业务需求紧密联系在一起的。因此，他们第一要理解我们的业务战略，并且知道培训如何影响它；第二确保做好差距分析，知道我们最薄弱的地方在那里、差距在哪里，如何通过培训填补。”
——某企业CEO访谈
首先，要认识到内部培训机制在企业多个层面上的作用，才能对战略与培训进行有效的衔接。
(1) 培训是企业管理的工具、方法。培训可以将企业高管对企业经营理念的认识直接传达给员工，通过对企业经营理念和发展战略的宣讲，引导员工将个人发展与企业发展目标统一起来，使培训成为员工与公司沟通的“桥梁”。
(2) 培训是推进企业战略转型的切入点。在企业转型的大背景下，企业的核心竞争力往往需要重新厘清和定位。
培训作为文化与环境的塑造工具，向上承接公司战略，围绕战略重点来强化培训针对性，基于组织业务需要的核心能力，实施订单式培训。培训的角色往往是企业变革的推动者。
(3) 培训是企业人才战略创新与落地的抓手。公司人才战略是采用以外部人才招聘为主的“拿来主义”，还是以内部培养为主，两者差异很大。
全球知名企业都建有系统、完善的培训体系，培训不仅是提升员工技能、知识和素质的一种手段，更是吸引、保留人才，大量培养认可度、忠诚度高的员工的重要因素。
其次，要制订与企业战略相匹配的人力资源战略，找出与“人”强相关的成功因素。人力资源战略是企业的职能战略，战略性人力资源管理要通过对人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成。
比如，为适应公司国际化发展的战略目标，企业势必推行“国际化直通策略”等人才发展措施，以解决人才培养瓶颈，实现国际化人才的高效、批量复制，形成一整套完善的人才培养模式，以满足人才供应。
企业战略的发展与落地，需要通过有计划的系统学习提升组织能力和个人能力。因此，学习地图的绘制是必不可少的。
从战略地图到学习地图，企业培训体系的完善不应当被限定在与培训相关的各个“内循环”模块，它需要企业将培训放到一个更大的环境中来，从企业的战略出发，构建“大”的培训体系，真正从一个企业的发展方向、内在的驱动力方面有效地提升企业内部培训效果。
战略性培训体系是以公司战略规划为导向，以岗位人才能力模型为基础，以创新的课程体系为支撑，以强大的内部讲师队伍为后盾，所构建的符合组织战略发展需要的培训体系。这样的培训、培养工作既符合公司组织发展需求，又符合人才本身职业发展的需要。
企业在建立战略性培训体系时，需要遵循以下方法进行企业战略解码，实现人才培养与企业战略的有效链接。这里面的核心任务有三个。
第一，核心人才需求分析。列出本行业的人才需求，即需要哪些普通人才、中级人才以及高级人才，哪些是对战略成功有关键影响的核心人才，结合人才供应情况、行业发展趋势制定人才需求分析报告。
第二，关键能力地图构建。锁定核心人才范围后，可进一步归纳人才的核心能力素质，或提炼出具有前瞻性的人才能力模型。战略性培训体系的特点主要是以能力提升为主线，实行订单式培养方式，结合岗位能力要求和对标杆企业的了解，开发出对应的培训课程，以便帮助学员达到所要求的能力素质。
第三，关键人才识别以及能力评测。把高潜力人才纳入培训工作中来，辅以后备人才管理等配套机制。完成上述三个任务，培训目标设定与重点培训项目设计就基本完成了。
例如，迪斯尼乐园的战略之一是“为游客创造快乐”。对游客在乐园的整个行程进行分析后发现，游客在体验各式游乐设施时是快乐的(这本是他们来消费的目的)，但这仅占据整个游玩时间的1/4，有3/4的时间他们在排队、休憩和餐饮。“如何快乐地排队”成为“为游客创造快乐”的关键，乐园的引导员成了最值得关注和培养的人才， 乐园的引导员不是那些中高层管理者，也不是乐园研发工程师，而是最基层的工作人员，他们才是迪斯尼的关键人才。
这颠覆了传统意义上企业对关键人才的划分，据此，迪斯尼投入大量资金，针对引导员(包括清洁工)设计了专项培训计划，这一措施也让迪斯尼成为最成功的娱乐企业与最佳雇主。
企业中，推动人才培养工作的有4种力量，包括：企业高层管理者/业务“一把手”、人力资源管理者、员工直线经理、员工本人。
传统培训工作中，大家都认为人力资源部门或人力资源主管领导，是公司培训的第一责任人。
但在战略性培训体系中，培训是企业中的每一位管理者必须掌握的领导技能，企业高层或者业务“一把手”才是培训工作的第一责任人，是第一培训师。
在杰克·韦尔奇管理GE的20年内，接受他培训的中高级管理人员达到2.7万人次。松下幸之助也有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。换句话说，如果不培育人才，就不能有成功的事业。
培训体系搭建伊始，就需要争取高层参与体系设计，定期让高层对培训体系提出改进意见，让高层成为培训体系运行的保障者。
同时，培训最显著的作用是可以宣贯企业的思想和理念，如没有企业高层的推动与牵引，就不能达成组织成员的共识，培训就很难开展并发挥最佳效果。
企业高层管理者不断倡导人才培养的重要性并亲身实践，各业务部门经理及各级员工才会重视人才培养，支持人力资源部的各项工作，从而形成内部人才培养的良性循环。
同时，企业高层本身还承担着对下一级人员、接班者梯队的培养任务，他们培养员工的意识和决心会促进接班者梯队的人才培养与选拔工作。
可以说，企业高层或者业务“一把手”是企业人才培养工程能否做好的决定性因素，他们发挥的推动作用是持久的。
人力资源管理者是企业人才培养工程的设计者，并组织实施“选、用、育、留”一系列人才培养活动。他们的工作影响力，很大程度上依赖于企业“一把手”给予的各项支持。
员工直线经理需要充分发挥员工的能力，完成团队的业务目标。他们最了解业务对人员能力的要求以及团队目前能力的不足。
因此，员工直线经理更应该对员工能力的提升负直接责任，并与人力资源管理者共同承担企业人才培养的责任。员工直线经理不仅是企业员工培养的直接负责人，同时也是员工培养收益的界定者和受益者。
员工本人是人才培养工作的参与者，提供企业所需的各类技术与实践经验，他们也是企业人才培养工程的长期受益者。人才培养做得好的企业，对内部员工构成了持久的吸引力。
在以上4种推动企业人才培养的责任主体中，除了员工本人对自己的能力提升负有责任外，企业高管、人力资源管理者和员工直线经理必须担负起人才培养的重要职责。
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