未来，新零售 产业路由器 X，将打造万亿产业共同体，是重构世界存量经济的不二法门。
沿着旧地图，找不到新大陆。当下，我们已从高速增量经济时代进 入到低速存量经济时代，干掉对手（产 品驱动的自营模式，杜月笙模式 1.0）或者收购别人（产业资本整合，摩根模式 2.0）的商业逻辑，在产品同质化和高度碎片化的市场，增长已经出现了困境。
就像农民种地，一亩地打1000 斤粮食，十亩地就可以打1万斤粮食一样，1.0 和 2.0 模式的财务特征是一种线性增长，收入和成本成正比。1亩地打1000 斤粮食，要打9000 斤粮食，还得再搞 8 亩地。但无论是 1.0 模式（杜月笙模式，用 AK47 消灭斧头帮，产品驱动是武力征服，去抢掠 8 亩地）还是 2.0 模式（摩根模式，并购驱动的资本征服方式，去购买 8 亩地），收入和成本都是成正比的。
在增量经济时代，1.0 模式通过不断开新店，还是可以开疆拓土的。但在存量经济时代，今天已没有那么多好位置的线下实体店和便宜的线上网店的流量，1.0 模式已陷入增长的瓶颈?产品同质化，千店一面，谁也干不掉谁。在 1.0 时代，杜月笙的想法是以消灭对手为目的，现在 99% 的企业家都是处在杜月笙时代。
2.0 模式也陷入并购的困境，麦肯锡的数据表明 70% 的并购并不成功；特别是在相对碎片化eFuture 创始人 颜艳春的市场，往往第一名的市场份额连 5% 都没有，即使您买了行业头10 名的竞争对手，您也很难控制哪怕 10% 的市场份额。
但是未来，新零售 产业路由器 X，将打造万亿产业共同体，正是重构世界存量经济的不二法门。简单来讲，就是农民想打1万斤粮食，不再需要 1.0 模式去增收或者 2.0 模式买 9 亩地了，而是运用 3.0 模式，“团结”另外9 亩地。
“产业路由器 X”是 3.0 模式，团结一切产业力量，打造产业共同体，实现了：
- 从自营到共享；
- 从交易到赋能；
- 从重资产到轻资产；
- 从经营企业的供应链到经营整个产业链；
- 从模糊打击到精准打击；
- 从大规模雇佣到大规模众包；
- 从控制型组织到赋权型组织。
等七大转变，逐渐从新物种进化成指数型增长的超级物种，我们在他们身上看到了产业路由器的威力。从快消品到服装、从尾货到新货，从物流到金融等等，所有行业都是值得用“产业路由器 X”重做一遍，打造万亿级别的产业共同体。
从武力征服到资本征服新零售并没有减少实体店关店的速度，过去1年，仍然有上万家实体店关门，现在每年10万个电商公司倒闭，每一个零售人都活得很辛苦。一个拥有38万亿规模的中国消费品和零售市场，增速将长期停留在个位数，我们已经进入了存量经济时代，一场更加惨烈和规模宏大的存量战争正在酝酿中。
在存量经济时代，通常抢地盘有两种方法：
1. 武力征服
1.0 思维模式是一种彻底的产品驱动模式，讲究产供销一体化的打法，最终目的是消灭对手。就像杜月笙带着斧头去围剿斧头帮一样，就算把武器从斧头换成了AK47，也仍然脱离不开传统的武力。
然而，在产品同质化、渠道同质化、营销同质化、社交同质化，大部分业务由产品驱动而发展的今天，许多公司已经遇到天花板，很难形成全国性的市场，无法达到“ 垄断”的竞争优势。1.0 就是现今大量的线下实体店、连锁企业、垂直电商企业、社交团购企业的业务思维模式。
市场上的“锅”有限，只有砸坏别人的锅，自己的锅才有生存空间。
2. 资本征服
这是全世界所有投资家最喜欢的事情，不像武力征服那么野蛮，没有时间和精力扩大地盘，就直接花钱买地盘。
然而，很多研究表明，近 100 年来的产业并购案例，70%以失败告终。因为并购仅仅收购了创始人的肉体，却没有收购创始人的心，很多公司的文化具有排异性。特别是在相对碎片化的市场，往往第一名的市场份额连 5% 都没有，即使您买了行业前 10 名的竞争对手，您也很难控制哪怕 10% 的市场份额。
（1）可怕的90%毛利率
7-11 是一家便利店公司，并且是一家在人效方面可以和阿里巴巴相提并论的公司。阿里巴巴去年5万人净利润是712亿，7-11一共8000人创造了100 亿的净利润，人效都是 120万。
更为可观的是，7-11作为一家卖关东煮、安全套、面包、饭团、三文鱼的公司，毛利率高达90%，这是即便倒卖军火也达不到的程度。
我为《零售的本质》一书作序，在拿到 7-11财务报告之前，对于这家便利店公司不以为意。但是，在研究完该公司的三大报表时，着实吃了一惊，据这家公司的损益表显示，过去十年的毛利率均为 90%，堪称一家互联网公司的完美报表！
（2）苹果190现象
现今，在共享经济领域发光发热的公司，大家熟知的有滴滴、Uber、Airbnb 等。但事实上，开创共享经济先河的是 iTunes，乔布斯才是共享经济之父。
早在1999 年，乔布斯就看到了大量闲置歌曲的市场价值，说服了包括华纳、EMI、索尼在内的几大唱片公司，将闲置的老旧唱片数字化，并以 0.59 元、0.99 元进行出售。在 APP Store，去年已经达到了466 亿美金的市场规模。也就是说苹果公司从这个市场里，每年可以分到 30%，接近 140 亿美金，边际成本基本为零。
在手机领域里，苹果打造了“190 现象”，即一家公司垄断了整个产业链 90% 的利润。在APP Store中产生的所有收入，苹果都会分走一部分，也就是说有数百万程序员在免费为苹果打工 , 这是一种新的生意模式。7-11做到了能够和互联网电商大佬相提并论，让大家看到了新零售的提出，就像新中国的成立，具有划时代的意义。其实，每一个品类都会面临这样新的机会?向旧时代告别，迎接新的时代。
（3）产业路由器，商业模式3.0
就像农民种地，一亩地打1000斤粮食，十亩地就可以打 1 万斤粮食一样，商业 1.0 和 2.0的财务特征呈线性增长。在存量经济时代，线性增长会变得越来越缓慢，干掉或者收买敌人都不能彻底解决这个问题。
因此，商业模式 3.0 应运而生。
开直营店不需要自己有工厂，也没必要有自己的物流中心，滴滴自己没有一辆车，照样创造了90% 的毛利，这就是产业路由器模式。
简单来讲，就是农民想打 1 万斤粮食，不再需要 1.0 模式去抢或者 2.0 模式买 9 亩地了，而是运用3.0 模式，团结另外九亩地。
7-11 将 2 万个夫妻店、178 个工厂和 40 个配送中心团结起来，不赚中间差价、通道费、交易佣金、广告费，形成了一种需求驱动的 B2F产业路由器模式。7-11作为平台，创造了一个三边市场。
7-11 的商业模式是“四不赚”，也正是因为这“四不赚”，让“夫妻店”获得了最大的竞争优势，因为供应链的总成本最低，即该市场里，组织间的交易摩擦力最低。
这些小店的收入从一天1～2万增加了一倍，毛利率由20%上升到31.6%，总毛利额从100 多万上升到 500 多万，差不多有 5 倍左右的增长。最终，这个平台创造了接近 2900 亿的商品交易总额，总毛利润达到 900 多亿，作为产业互联网平台的 7-11 总部拿总毛利的小头43%，小店拿大头 57%。即便是现在的日本市场，将罗森和全家加起来总利润也不足 50 亿。
在 20 多年前，日本的便利店市场是高度碎片化的市场，是 7-11 将该市场进行了一次大规模、彻底的整合。
这种整合模式第一次没有用到庞大的资本，而是一种产业路由器的模式。
产业路由器 X，加速重构万亿存量市场和产业共同体时代的到来产业共同体时代正在到来。我们讨论每一个个体新消费品牌崛起的时候都会看到这些消费品牌的生存状态，活得还是比较滋润的，他们拥抱了BAT，但是他们并没有获得巨大的增长。
今天，我们发现共享经济正在产业互联网时代发酵，凡有闲余，皆可共享。每一个企业的客流、商品流、资金流、订单流中都有大量闲置的用户资产、库存资产和资金，每一个个人（包括员工、消费者）都有大量的时间资产、社交资产、消费资产（如积分）、IP、思想、劳动力，所有这些资产在产业链上都在大规模的闲置。产业路由器的全球标杆
阿里巴巴以几千亿的巨型体量，最新一季度收入还保持了同比 54% 的增长，核心电商收入同比增长 56%。在全球范围领先的互联网企业中，包括 FANG(Facebook、亚马逊、Netflix与谷歌 ) 在内，只有阿里巴巴的增速每一季超过了50%。
对此增速，阿里巴巴集团首席执行官张勇给出的答案是，中国零售平台和新零售项目的带动，是赋能零售伙伴为消费者提供无缝连接的服务。在重磅投资线下，拿下了大润发、联合利华、三江购物等一众有门店的零售资源后，阿里巴巴通过盒马鲜生的一整套新零售解决方案对这些传统线下资产进行了数字化改造。
此外，阿里整合其生态体系的娱乐、物流、金融、品牌、工厂等一系列资源，通过打通资源，实现资源的重新配置，完成了整个生态系统效率的提升。就如一个巨大的路由器一样，阿里巴巴通过数字化系统连接了中国零售的半壁江山。
在手机领域里，苹果打造了“190 现象”，即一家公司垄断了整个产业链 90% 的利润。
苹果公司为什么能获得整个市场 90% 的利润？
因为它建立了一个“产业路由器”，通过 Apple store，可以把整个行业里 200 多万名程序员团结起来。2017 年苹果应用市场销售规模超过379 亿，iOS 开发者在 App Store 中分到了265亿美元，比 2016 年增长了30％，而从 2008 年开始算起，现在 iOS 开发者的收入分成已经达到了860 亿美元。苹果自己从这些收入当中分得了大概 113 亿美金的收益，而这其中的边际成本却趋近于零。
产业路由器全球最经典的标杆当属7-11
2015 年，我有幸研究了7-11日本公司的损益表和商业模式，我发现 7-11日本公司，不是我们大多数企业家眼中又一家便利店加盟连锁公司，有四个数据让我非常震惊：
（1）毛利率竟然高达90%
作为一家看起来好像是卖关东煮、面包、饭团、三文鱼、避孕套等快消产品的公司，达到了即便倒卖军火也达不到的程度。
（2）年坪效接近12万人民币
7-11是中国目前坪效最高的盒马的 2.4 倍。
（3）人效接近120万人民币
7-11 居然比全球最赚钱的电商平台公司 ?阿里巴巴还要高一点，7-11日本公司8000 名员工创造了100 多亿的净利润，阿里巴巴上一个财年 7万多名员工创造了净利润 600多亿。
（4）货币化率高达18.5%
7-11上一个财年创造了2800 多亿的 GMV销售额，收入超过 500 亿，货币化率高达18.5%。目前，阿里的供应链系统为 3000万人口解决了就业，创造了4.8万亿的 GMV 销售额，收入超过 2500 亿，货币化率 5% 多一点。
为什么可以这么牛？
7-11为什么能实现这么惊人的人效和毛利率？我在《零售的本质》一书的序言《7-11比肩阿里巴巴人效的背后，从利益共同体到命运共同体》，发表了我的一个研究成果。
7-11 彻底打破了过去以消灭对手为目标的杜月笙式的产品驱动 1.0 模式，也打破了由摩根的儿子皮尔庞特先生100 多年前资本整合产业的 2.0 模式，我发现他们打造了一个产业共同体，相比总店铺数，7-11几乎没有直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的。
7-11通过产业路由器把两万多个夫妻老婆店和 178 个工厂、140 个物流中心实时连接起来，不赚中间差价、不赚通道费、不赚交易佣金、不赚流量分发的广告费，打造了一条连接上游、中游和下游，免费、最高效的产业高速公路，通过共享采购、共享配送、共享工厂、共享金融等建立了最深的价值洼地，创造了日本最大的共享赋能型的产业共同体。
7-11日本公司只聘用了8000 多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员，但围绕其整个产业从业人员总数超过40万人，其中在加盟店工作的超过 30 多万人，服务于工厂、物流配送的人员10 多万人。其共配系统打破了制造商和企业之间的高墙，跨越了商品品类的框架，组成了共同配送的体系。根据商品的物流温度层和到货频率（比如，一天配送 3 次的新鲜商品，或是一日一次、一周一次的配送频率）进行共同配送。
7-11公司从交易型组织进化为赋能型组织，整个公司一共只有不到 8000 名员工，但他们的使命不再是交易，而是共同努力为产业链的工厂伙伴、物流配送伙伴、小店老板提供强大的赋能，他们构建了赋能金三角（商品赋能 经营赋能 基础设施赋能），而阿里巴巴目前做的最好的只有基础设施的赋能，在商品赋能和经营赋能方面，阿里巴巴还有很长的路要走。
7-11 的 8000 名员工主要包含 3 类人 ：
（1）2000多名员工负责基础设施赋能
包括信息、金融、物流等基础设施的规划、开发和维护，这是产业共同体运行的基石。
（2）3000名员工负责商品赋能
总部的商品部门有 150 名员工，每个工厂派驻类似丰田精益管理的顾问，消灭一切浪费、监管质量和食品安全，同时有 100 多人和工厂产品经理并肩作战，共同开发，每周至少有300 多个新品研发出来，董事长甚至也会亲自试吃，但不做上市决定。而是将早期开出的直营店（目前还保留了480多家，2000多人的团队），改造为新品试销中心，不具体考核销售。
试销结束后，三选一（3 个新品只有一个新品），只有试销完成获得欢迎的那个产品，才能进入到2万个夫妻老婆店销售。这个干法，新品一旦上市，总是能够大卖，他们一个 120 多平米的小店，日销售额居然能达到 65万多日元（相当于 4万元人民币），而罗森只有 3万元人民币左右。
（3）2500名OFC（一线经营顾问）负责经营赋能
每个 OFC 承包 7 个店，每个人每周必须到每个店工作半天，不是去做产品推广、巡视和业务督导，而是去现场干活，通过搬货、理货、补货，研究小店的经营数据和顾客，和小店老板交流。
每个星期，当年董事长铃木敏文先生亲自召集所有的 OFC 坐上新干线，回到东京开全国经营检讨大会，每个人必须带上三个当周的问题到会议室，挂在问题之“钩”上，第二天早上回到他的领地的时候，他帮助的 7 个小店老板也找到了答案之“鱼”，这周的问题就立即解决了。
每周一次的会议，一直坚持到铃木先生 80 岁后，在几年前才改为两周一次。正是这种长期坚持和快速迭代，确保了90% 以上小店经营成果的一致性，都能获得 3 ～5 倍以上的财务回报。
7-11，八千人创造了100 亿净利润，人效120万，这家公司的毛利率居然有 90%。7-11的损益表根本不是一家传统零售商的损益表，而是类似于经典的平台经济损益表，在这家零售公司产生了互联网效应，这是为什么呢？
这个背后是真正的产业共同体，通过产业路由器连接了2万个夫妻老婆店、178个工厂和 140 个物流中心，每 8 个小时将 2 万个夫妻老婆店碎片的订单汇聚起来，形成规模采购能力，就近的工厂开始生产，然后每 8 个小时交给城市共同配送的物流中心配送到每一个门店。
7-11，团结一切可以团结的产业链的力量，在这个力量下创造了8个小时全产业链的快反能力。以需求驱动的全产业链的快反能力造就了今天 7-11 巨大的经济体，在这个经济体里面他们创造了2860 亿的规模 。
这个过程中他们打造了没有收费站的产业高速公路，不收差价，不赚交易费，不赚通道费，不赚广告费。他们打造了整个产业链最深的价值洼地，大量的碎片存量连接在一起，从线性增长到指数增长，这样的经济体创造了2860 亿规模。他们更创造了接近 900 亿总毛利，跟每一个小店的老板说你拿 57%，我平台拿 43%。
每个小店加盟前销售额只有1～2 万，现在能做到 4万，毛利率从20% 到 31.6%，90% 的小店都能获得 5 倍左右的毛利润增长，供给端的工厂订单和物流生意有的能获得 10 倍以上的增长。7-11 打造的便利店共同体，形成了牢不可破的利益共同体和命运共同体。
每一个产业整个产业链中的所有参与方大家一起来达成分钱的共识，一起来共建共同体，一起来共享我们大量闲置的资产，最终会形成共生的这么一个能力。在未来我们认为每一个行业需求端在达成双边市场共同体的时候，把大量碎片需求和大量闲置供给通过产业路由器实时连接 AI，创造价值洼地，迅速团结大量的存量。
艾佳生活
艾佳生活从每一个房地产公司样板房的流量入口切入，进军家装市场，4 年时间艾佳直接从2000万成长为300 亿规模的家装共同体。
大搜车
大搜车 2012 年进军二手车市场，头两年走了弯路，整个行业完成一个交易周期平均需要 60天。后来，大搜车决定搭建二手车的交易路由器，不赚任何交易佣金，团结整个产业链，把 12 万个二手车类老板连接在一起。王老板收到了宝马，5 天卖不动，可将这个资产数字化，形成数字资产，一键发布到平台，好比探探送了一个秋波。
接着大搜车平台在方圆 50 ～200 公里内扫描，通过AI 配对，可能未来几天里有 20 个老板有宝马的客户，但收不到宝马的二手车，于是李老板就给他卖掉了，大家一起来共享客流、共享库存，将60 天的交易周期降到了平均 20 天。在这个二手车的产业共同体里面产生了巨大的效率价值洼地，3 年时间，创造了3500 亿的市场。
经营人，这些卖二手车的年轻人，第二年，收入也增加了，可能也想买新车。2017 年，大搜车开始布局利润区，推出了新车的金融服务“弹个车”，目前发动这些二手车老板已经开出了6000多个“弹个车”的金融服务小店，2018 年整个利润接近 7 亿，他们谈了五个亿的新车，创造了七亿规模的利润。
大搜车下一个目标要创造两万亿规模的经济体，他们在汽车行业打造了中国最大的汽车共同体。
小米
小米针对工科男2.9 亿人群打造了家居新生活的共同体。小米跟 500多家产品公司连接在一起，把自己闲着也是闲着的用户资产共享出来，走出了2015 年只是一个手机产品公司的困境，不到 3 年华丽上市，市值 2500 亿港币。
东山再起的汇通达
当年，五星电器因为无法战胜京东、国美和苏宁，老板汪建国在 2009 年把自己的门店卖给了美国最大的电器公司Bestbuy，直接杀到农村家电市场，成立了汇通达。短短7年时间，在广阔的农村地区的 1.7 万个镇上团结了11 万个乡镇的家电小老板。
在需求端，11 万个小老板所产生的碎片订单流就是闲置资产，汇通达将11 万个小镇老板的需求汇集起来，直接对接了格力空调。汇通达的客户多为农民，是收入水平最低的一群人。但是过去，同样的家电，他们买到手却是最贵的。因为从出厂到一级、二级、三级、县级代理，再到小镇上的老板，最后才到达农民的手中，通过长长的供应链，层层的转运成本，空调的价格自然而然就会涨上去了。
但是，汇通达打造的B2F实时连接的产业路由器彻底改变了现状。该公司估值已超过 250多亿，去年 GMV 破 3000 亿，收入是 350 亿，增长迅速，已经进入了pre-IPO 阶段。
前五星电器的老板汪建国先生花了 8 年时间将 11万个乡镇的小店老板的碎片采购订单团结起来，通过 B2B 共享采购平台与格力等数千个电器工厂品牌直接连接起来，我的进价就是你的进价，我的物流，就是你的物流。
在广阔的农村市场，汇通达团结了11 万个乡镇小店，每家的空调生意可能都很少，但 11 万个老板的碎片需求汇聚起来，就有三十万台，直接对接 200多个品牌在各地的闲置库存和 500多个区域分销商大量闲置的下乡的运力。
2018 年，他们创造了三千亿的市场规模，接下来他们还会把这个规模扩大。我们认为，所有共同体从共识到共建到共享到共生，形成一个人人参与、人人获益的产业大坝，大家一起活下来，一起壮大，这是产业共同体带来的一个新的未来。
未完待续
作者：颜艳春，eFuture 创始人
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