工业工程这门学科起源于19世纪末泰勒的科学管理，对于东风日产来说工业工程却是一个既熟悉又陌生的事物，早在80年代末，二汽就引进了日产柴“一个流”的生产方式，结合日产汽车公司在推进工业工程方面的经验，并且也形成了一套完整的推进方法，但在一个年轻的合资公司内普及和推进工业工程的相关工作，既不能无中生有又不能生搬硬套，工业工程不是研究如何设计开发新产品、新技术,而是研究怎样将这些新工艺、新技术转化为生产力，并且有效利用各种资源的工程技术，所以它的技术特征就表现为着眼于系统性、整体性，以及技术与管理的有机结合。
由于它注重人的因素,所以IE的开发与应用必须充分考虑与民族、社会文化背景相结合。日本丰田公司生产调查部部长中山清孝先生说,“丰田生产方式就是工业工程在日本企业管理中的成功应用”，因此我们所要研究的就是如何做好继承、吸收、融合、实践和创新的工作，真正的使工业工程为企业的发展增值增速，我想这也是很多合资公司所面临的课题。
为了做好工业工程的普及与推进工作，公司于2002年底成立了工业工程科，后来随着公司的发展，现在的工业工程科已成为制造部门的一个核心科室，它具有数名工程师、十多名擅长改善的技能员，负责工厂的中期方针规划、工厂及各科室关键绩效指标的设定、日产生产方式的推进、制造成本的管理、劳动生产力的提升和现场改善活动的推进等重要工作，从科室的职责上看，它基本上包括了工业工程的三个技术群: 分析型技术群、规划与设计型技术群和管理与控制型技术群，另外公司在资源配置、薪酬待遇以及个人的发展空间上都有所倾向，而这些方面也正体现了公司各级领导对工业工程的理解与重视，而在工厂内部，我们更加强调领导的作用，现场与职能科室的中层干部必须成为这一领域的专家，只有这样才能更加有效的指导下属的工作。
与其他一些企业的IE不同，东风日产的IE不仅仅要做好现场的基础工作，还要投入很大的精力到各项专案的规划上去，比如说花都工厂的中期发展规划，（2002－2004年：基础阶段，通过持续的“管理年”活动，导入裕隆和日产的现场管理理念，构建基础管理体系；
2005－2007年：学习阶段，以学习为主，利用标杆原理，系统学习日产本土追滨工厂和四大据点的先进管理手法，以迅速提升自身的QCTSM管理水平，使工厂的整体水平与其相当，成为中国轿车生产基地的NO1；
2008－2012年：超越阶段，以创新为主，主要是固化“学习阶段”中的实践经验，并在此基础上寻求突破，在QCTSM中的一个或几个方面成为日产系生产据点的标杆。） 以上的内容并不是简单的文字组合，而是建立在大量的调查、分析与决策的基础之上的计划，企业的发展规划是项系统工程，所以当今ＩＥ已不是仅仅在工作研究或设施规划某个方面的独立应用来解决企业的问题,而是面临企业综合竞争能力提高的课题。
同期生产不仅是日产生产方式的具体体现，也是东风日产制造系统的终极追求，从这一张日产生产方式的架构图来看，这一生产方式凝聚了很多工业工程的经典理论，而单单从字面上来看“同期”的意思就是“同步”，而“同步生产”即会要求彻底消除浪费、尽可能的做到按顾客订单准时顺序生产，也是精益生产的相关理论的体现。
同期生产的范围涵盖了从供应商、整车制造和物流以及销售的全过程，而它的内容则是以生产管理、工程管理和现场管理为基础展开的，范围和内容都体现了日产生产方式的特征——不懈的追求与顾客保持同期，不懈的凸显问题并进行改革，因此同期生产也是日产生产方式的核心。
作为东风日产来说，推进同期生产也就意味着科学的运用工业工程的理论，为了更好的在企业的经营管理活动中实践工业工程，我们分五大领域展开同期生产的实践活动（如图）：第一领域：面向内制零件的同期化（发动机、冲压、树脂工艺）；第二领域：面向整车制造的同期化（焊装、涂装、总装工艺）；第三领域：面向零件供应商的同期化；第四领域：面向整车物流的同期化；第五领域：面向市场与顾客的同期化。
对于第一、第二领域我们主要运用IE的现场改善手法，例如利用时间研究、动作研究和程序分析等方法，提高现场自动化水平，减少现场的人力浪费，提高劳动生产力，低减库存周期等；对于第三、第四领域主要通过生产信息的同步和物流方式的转变，实现同步生产、同步配送，提高物流效率、低减库存成本；而对于第五领域则是实现由库存销售向订单生产的转变。
第一领域：面向内制零件的同期化。
对于一个汽车制造厂来说，一般的内制零件指的是发动机、冲压件和保险杠等，所以内制零件的同期化实际上就是要实现它们的按需生产和同步生产。例如对于发动机总成和保险杠总成所要实现的就是同步生产，完全按整车主线所需求的品种和数量，按时的配送到位，实现拉动式的生产；而对于冲压件以及保险杠的成型件来说则是按照按需生产的模式进行的，这也是它们的批量生产方式所决定的，但实施按需生产的前提则是要尽可能的缩短换模时间，不断的追求故障和不良的零化，以至实现生产的小批量化。其实不管是按需生产还是同步生产所要实现的就是不断的低减库存周转周期，降低生产的投入，使产出投入比最大化。
第二领域：面向整车制造的同期化。
整车制造是汽车生产商的核心所在，制造系统所有的活动都是围绕着这一环节在展开，同期生产或者说工业工程在这一领域应用也是最广最深。从焊接开始形成车身，经过喷漆、烘烤，最后到各种零部件的装配形成整车下线，这其中的每一个环节都涉及到了物流和信息流的改善，附加价值的追求以及现场管理与基础强化，所以同期化的展开就是以提高这一领域的品质、成本和交期的管理水平为目的。
东风日产在04年新工厂投产时，就开始运用了计算机集成制造系统，我们称之为工程管理系统，它接收生产主机的指示，通过计算机网络将生产指示发送到生产线上的每台自动化设备以及打印和显示终端，例如焊接机器人、喷漆机器人和涂胶机器人等，通过生产信息快速准确的传递，提升生产作业的运作效率，目前我们还在不断的开发和拓展这个系统的功能，为保证与顾客的同步提供必要的支持。另外，导入了SAP系统的部分模块，现在已应用在财务、采购和制造等部门，后续将根据需要应用至其他部门。
实现品质、成本、交期的同期生产
品质的同期化：为了达成品质保证项目的判定基准与市场同步，判定基准在各个工程间的同步，以及每个工程的自主保证，我们不断的充实4M1E的管理，制造过程的管理以及品质改善活动的强化，不断的缩短品质异常的反馈周期。在我们的现场开展一种品质异常的快速反应快速控制的活动，我们叫做QRQC活动，通过生产线中进行同步管理的QRQC和管理技术人员以每天（班）为单位的QRQC这两种形式展开，以达到不生产不良、不流出不良以及让每个作业者都具有品质的意识的目的。
成本的同期化：针对现场作业的成本同期化，主要是通过提升现场的生产力达成的，而现场生产力的提升主要从四个方面入手：
一是以损失低减的方式开展改善活动，以降低无附加价值作业，我们利用动作研究和程序分析、以及附加价值分析消除作业过程中的动作浪费；
二是运用人机工程学减轻作业员的作业负荷，通过基本技能训练提高作业速度，例如我们导入的STRIKE ZONE，即作业员在这个区域内作业是最便利的。在新车量产前，我们分析所有超出便利取料区的操作，并尽可能运用人机工程学，减轻作业负荷强度，提高作业效率；
三是广泛使用成套配货系统（KIT）和AGV进行物流模式改善，改变了一般整车制造业作业现场的布局模式。
四是导入低成本自动化，低减作业工时，如图所示，是我们现场利用重力原则和简易的自制自动化设备完成改善。
时间的同期化：制造现场应该树立下工程即为顾客的观念，而顾客最关注的就是按时交货，为了不折不扣的达成顾客的所愿，我们设定了两个严苛的指标——时间遵守率和顺序遵守率，一个是要求按照系统计划中规定的时间进行生产，不得提前或者延迟一个小时以上，车辆进入每一条生产线和工位都有明确的计划时刻，如果超出规定的范围则被判为延迟车或者是提前车；另外一个则是要求按照系统计划中规定的顺序进行生产，这个指标的定义非常直接，就是不能超前或者落后，哪怕是超前或是落后一台也会被判为不遵守。这样一来，对设备稼动水平、零件和作业的品质以及现场原材料的配送就提出了很高的要求。
第三领域：面向零件供应商的同期化。
众所周知，汽车生产所需要的零件品种多、数量大，所以供应商自然也不少，因此采用怎样的物流方式对于低减物流成本就显得尤为重要，以前在供应商的零件费用中包含了物流费，所以对于实际物流的敏感度很低，改善活动也变得很低调，现在是我们从零件费中分离出产品的运输费，由自己来承担物流费用，通过这种方式，再不是把物流全权交由供应商处理，而是变为从我们的工厂开始的领取输送。这样，就可能实现到供应商中进行货物领取，实现我们称之为milk run的物流方式，也就是像牛奶配送式的物流方式。这样一来就能够提高输送路径的合理化以及卡车装载的效率，而且在运输公司的选择上，由于是由我们自己来进行的，因此就能够产生出更加有效率的、更加便宜的物流方式。这样在供应商与公司之间，也就形成了生产与物流最适合的方式。目前东风日产也正在致力于改善现有的物流方式，例如刚刚短片中提到的生产信息的同步化，以及与供应商合作实现按照车辆主线的顺序时间确定计划进行生产，还有建立取料式的物流方式等，通过以上这些活动的开展实现库存的削减和物流费用的低减。
第四领域：面向整车物流的同期化。
汽车制造商需要将商品车根据顾客的需求配送到遍及全国的销售网点，因此整车物流的同期化也就成为这一环节的管理重点。在这一环节里我们所要实现的就是不断的低减整车库存，使成品车实现直接配送的目标，就如幻灯片所示的一样，改善前一方面成品运输车要等待需要配送的车型，另一方面还有大量成品车库存，改善后成品车能够按计划的时间下线，运输车在规定的时刻到达即可。而这一目标的实现也必须建立在第二领域——整车制造的同期化基础之上，如果没有时间与顺序的遵守，那么对应的方法只能用大量的库存了。
第五领域：面向市场与顾客的同期化。
这个领域的活动目标是由库存销售向接单生产的转变，这个目标是建立在前四个领域的基础之上的，也就是说如果前四个领域的活动开展的顺利，那么针对市场与顾客的同期化也就水到渠成了。
综上所述，为了实现东风日产的同期生产，我们致力于构成生产系统的三个支柱的改善（如图所示），首先我们考虑的是生产管理，包括对生产批量与生产指示、零件购入批量和购入指示以及库存管理等方面的改善，也就是说，在『不断的追求对顾客的同期』中，要如何遵守交期，如何尽量的较少不产生附加价值的『停滞』『运送』 ，不断追求生产周期的缩短；其次我们考虑的是工程管理的内容，包括厂房与工程设计、布局设计、工艺流程等；接着我们考虑的是现场管理的相关内容，包括勤务体制、标准作业和异常处理等内容，而现场管理也是生产管理与工程管理的基础，这些内容也正是工业工程研究的对象，所以我们说同期生产就是凝聚着IE理论具体体现。通过我们在以上五个领域的实践，东风日产将围绕着物流和信息流的改善、附加价值的追求以及现场管理与基础的强化三个方面展开工业工程的实践。
同期生产的推进，东风日产制造系统的品质、成本与交期的管理水平得到了大幅提升，提升了企业的竞争力。JD POWER 的IQS评价中，车型均进入前三名。在成本管理方面：内制成本下降达到79%。在交期管理方面：与日产全球同步，以时间和顺序遵守率为管控指标，减少生产线的异常，为向订单生产的模式迈进奠定了基础，今后我们还计划在保持遵守率稳定的前提下，以缩短生产周期为活动课题，以达到不断低减运营资金，不断的实现与顾客同期的目的。
当然通过这些竞争力指标的大幅提升，随之而来的就是企业收益力的提升，因此日产的收益力水平在全球都是领先的，所以说同期生产推进为东风日产的发展增值增速，这也体现了今天工业工程为企业创造价值这一主题。
最后，结合工业工程理论及其今后的发展，谈谈东风日产今后运用工业工程为企业创造价值的工作展开。从工业工程的发展来看，它经历了奠基期、发展期和创新期三个阶段，而每个阶段实质上都是它应用领域的拓展，所以我们的工作也将按照IE理论的发展，从三个方面展开：
1、继续深耕基础工业工程，强化制造系统的IE工作，使经典的工业工程理念扎根在现场的工作中。工作研究、设施规划、工效学等经典的IE理论是工业工程的基础，虽然工业工程的内涵和外延还在不断的发展变化中，但它的核心不会改变，并且也只有将IE理念扎根于现场之中，才会使我们的工业工程更加具有生命力，更加具有强大的发展后劲。
2、结合同期生产的活动领域，将工业工程理论向全价值链推广，使其为每个环节的发展增值增速，例如研发、采购、供应商管理、外部物流、销售系统等。应该来说，东风日产在第一、二领域的工业工程工作取得了较大的成绩，但对于整个价值链来说，制造系统只不过是其中的一个环节，所以按照目前工业工程应用领域，当今ＩＥ已不是仅仅通过某个方面的独立应用来解决企业的问题,而是要拓展到企业的每个环节，提升企业的综合竞争能力。因此正如图所示，东风日产完全可以结合同期生产的推进，将工业工程的相关理论应用到价值链的其他环节中，使其为整个企业的发展增值增速。
3、将工业工程的运用与当今信息技术的发展结合，推进企业管理的现代化，提升作业流程的运作效率，以提高企业的竞争能力，如仿真技术。
综上所述,虽然很多企业对于工业工程仍处于认识与起步的阶段,但随着体制改革和社会主义市场经济的发展,以及像清华大学这样不懈的推进工业工程的宣传、培训和教育工作,再加上我们企业自身的努力，相信我们必能探索出一条继承、吸收、融合、实践和创新之路，必能建设出具有中国特色的工业工程体系,为企业的发展增值增速，为国家的经济建设发挥应有的作用。
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