爱因斯坦说：“”如果我有60分钟去拯救世界，我会花55分钟来寻找和定义问题，用5分钟构思解决方案”同样的道理，面对挑战性的OKR，花时间寻找和定义影响其达成的至关重要的问题，就成了OKR设定的关键这一步挑战分析的产出就是精准定义亟待解决问题的核心问题，如果这个问题解决了，那么OKR的达成也就八九不离十了；，今天小编就来说说关于不确定型决策的四种方法例题?下面更多详细答案一起来看看吧!
不确定型决策的四种方法例题
爱因斯坦说：“”如果我有60分钟去拯救世界，我会花55分钟来寻找和定义问题，用5分钟构思解决方案”。同样的道理，面对挑战性的OKR，花时间寻找和定义影响其达成的至关重要的问题，就成了OKR设定的关键。这一步挑战分析的产出就是精准定义亟待解决问题的核心问题，如果这个问题解决了，那么OKR的达成也就八九不离十了；
那么，这一步如何达成呢，我们会把挑战分析分成3个步骤：1梳理挑战，2 分析挑战，3 定义问题。我们这里有一个假设，解决问题时，任何时候所找到的问题都是表象，我们需要把问题解构再向下挖掘，然后才能发现问题解决的根本症结。所以这样三个步骤的目的在于：
Ø 1梳理挑战：目的是解构挑战，找到相关影响因素，然后聚焦到关键问题点。
Ø 2分析挑战：目的是就关键问题进行纵深分析和挖掘，找到解决这个问题的核心要素
Ø 3定义问题：也就是就我们找到的这个要素提炼出一个有力量的亟待解决的焦点问题。留待行动计划中予以回答即可。这样我们就完成了挑战分析的三个步骤。
需要说明的是，不是所有的挑战都要经过这样的三步，因为这三个步骤还是蛮花时间的，如果团队中有个超级智慧者，其很有可能凭借其经验和直觉，一下就能提炼出那个关键问题，即直击问题的本质，这样也很好，但可能这往往不可多得，因为在团队当中这样的人不太多，另外这样的人在当下人能够快速把这个问题找到也不一定，所以说是不可多得。但从学习的角度，如果团队当中每次都是有超级智慧者，那么大部分人不能得到有效的参与、研讨和学习，那么团队的成长速度可能会放缓。在情况并不紧急时，如何能让团队彼此学习、共同成长，是团队管理者思考的一个重要课题。共创则是非常好的场域，提供了这样彼此可以学习的契机和可能性。
1 梳理挑战
当我们有了ME-WE-ALL的操作基础，带领团队共同梳理挑战，则不是一个那么困难或是是相当比较容易的任务了。这一部分可以分为5个步骤：就是MEWEALL再结合两个点：
Ø 1ME个人思考：这里会给团队成员一个焦点问题，是这样的：“为达成OKR，你认为至关重要的困难和挑战是什么”，然后请每人独立思考并写下至少3个困难和挑战，如果目标复杂、项目比较大，则有必要按照每一个KR来逐项分析，这是我们的第一个步骤
Ø 2WE小组产出：我们把成员分成小组，然后让大家沟通和交流，然后每个小组产生3条他们认为至关重要的困难和挑战；
Ø 3ALL大组整理：我们把所有的挑战上墙，然后主持人带大家将类似的挑战进行归类并整合；
Ø 4选择聚焦：我们按照每一个挑战对OKR达成影响大小，最终选择2-4个关键挑战；如果比较复杂的可能会有4、5个，简单的OKR有可能是一个；
Ø 5描述挑战：将挑战具体而明确地描述，这里面的挑战是一个句子，而不是一个词或者词组。例如销售能力不行，似乎是可以了，但是如果说要更加具体的话，就会写成“1年内的新销售客户拜访能力不达标，或是老销售拿下大客户的能力不够成熟”。大家想一想，后面的描述比销售能力不行更加具体更加言之有物，而且解决起来更加有针对性；还要补充一个点：刚才我们是说的是共同梳理挑战困难，如果做的是产品和市场，关于一些创新或者面对一些重点的OKR的时候，那么外部环境的机会分析同样重要，可能就更加重要。
2 分析挑战
刚刚的例子
1年内的新销售客户拜访能力不达标，老销售拿下大客户的能力不够成熟，怎么办，如果这时我们立刻着手解决这两个问题，可能得到答案或者措施就是培养新销售客户拜访能力，培训老销售大客户销售能力。但是实际中进行的就是两次培训，那么最终结果呢，结果就是销售参加了培训课程，但实际销售业绩可能没有什么显著改善。得出的结论就是培训没有效。
以上是我们解决问题的常规做法。那么时间上，我们应该怎么做呢？正确的姿势是应该先分析问题，再解决问题。
那么如何分析呢？分析问题的方法和工具有很多，我们这里只简单介绍一个5why法，因为便于音频解释说明。实际在线下公开课中，我们通常会使用另外一种方法——关联图法，这个方法更加适合共创的场景。
5why法的精髓就是认为“问题总是有更加深入的原因”值得探索，它把问题想象成一座冰山，从上至下不断问“为什么”，来进行不断挖掘，直至找到根本问题为止。
比如“新销售客户拜访能力不达标”，我们需要向下进行分析。新销售为什么拜访能力不达标？分析下来可能的原因为“拜访话术不合适，产品介绍PPT没有针对性，新销售演讲能力有限，销售对于客户痛点挖掘不足，老师傅带销售不能尽心尽力，新销售的激励机制有问题等等”，这些因素都会对新销售的当下的拜访能力有影响。如果继续挖掘，甚至会发现新销售没有成熟的培养体系，销售招聘没有面试到关键点，销售管理者对于新销售的培养不沟通重视等等。这些问题看起来错综复杂，那我们如何用5why法，同时结合me-we-alL，进行适当的共创找到根本原因呢，那么我会给两个基本原则：
一是横向穷尽，二是聚焦深挖。横向穷尽要运用MECE的原则，即寻找到的因素横向要相互独立，完全穷尽。横向穷尽时下，暂时不要下判断，哪个重要，哪个不是收集完整后在做判断，那些是或不是，那些要或不要，那些重要或不重要，然后聚焦到1-2关键因素，之后在纵向挖掘，沿着重要的因素向下不断追问why。复杂的问题可能挖到6-7WHY，简单的可能2-3个WHY就OK了，所以说5WHY中的5是个虚数。
这一步如果完成，我们就找到了影响OKR达成的关键挑战的核心因素。接下来就是把这个核心定义成需要解决的问题即可。
3 定义问题
定义问题就是将前面挖掘得到的影响OKR达成的核心因素，以HOW开头提出一个问句，一个问句要做到问精准而有力量。后续的TODO，实际上就是这核心问题的解决方案。
举例说明：继续上面新销售的话题，我们假设 “新销售没有成熟的培养体系”是一个关键要素的话。那么把它定成问题就可以为：“如何制定新销售的培养体系？”这个定义就是立刻可以想到的定义，但并不一定是最合适的，最接近于问题本质的。接下来我们可以尝试将这个问题进行一定的修改，看看哪一个更为精准和有力量。
Ø 如何在1月之内制定出新销售的培养体系？
Ø 如果在1月之内制定出快速培养新销售的培养体系？
Ø 如何在1月之内制定出一个能在一个季度内将新销售培养成为合格销售的培养体系？
Ø 如何在1月之内制定出一个能在一个季度内将新销售培养成为合格销售的培养体系？同时利用此体系在2个月之内解决目前销售的能力问题。
请感觉一下，哪个是你作为销售管理者目前想要的？无论哪一个，很显然最初我们给出的问题，是比较草率的一个问题，是就事论事做个提问，而没有仔细思考我们的目的是什么，要达成什么。如果这样，在后面的行动计划也就没有针对性。这会让团队成员觉得这个研讨没有太多意义，浮于表面。得到的行动计划也就太平常了。
所以，这个第三步，是挑战分析最为画龙点睛的一步。到这里，我们再回顾一下爱因斯坦的话。如果我有60分钟去拯救世界，我会花55分钟来寻找和定义问题，用5分钟构思解决方案。
这里同样，我们也要做一次反馈闭环的思考。待所有的关键问题都提出以后，我们要问团队，是不是这几个关键挑战问题得到有效的解决，我们的OKR就基本达成了？答案如果是YES。那么我们进行下一个步骤。如果不是，请大家说出自己的担忧，进行补充，如有必要，可以补做一次ME-WE-ALL，以保证这一个步骤将所有至关重要的挑战都能够找到。
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这一讲，我们分享了如何进行挑战分析，并将其转化为精准、有力量的问题。做个比喻，OKR设定好，相当于为我们的航行明确了目的地。那么挑战分析这一步，就相当于做了一次航行模拟，分析可能遇到的困难和挑战，并且将其中的关键点以灯塔的形式标示了出来。那好，目的地有了，中间的困难点有了，那么接下来的步骤就是制定航行计划。所谓，预则立，不预则废就是这样一个道理，请听第十五讲——拟定行动计划——难者易相承。
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