文章来源｜迈迪品牌咨询
最近，小编经常收到集团品牌部小伙伴的诉苦：“公司开始走集团化道路，公司老板要求核心分子公司设立自己的市场部，比如对于to C领域，公司专门成立子公司，并设立市场部进行市场拓展和产品推广。那作为集团品牌部，似乎能做的很有限了，集团品牌部权力不大，市场部不受控，怎么办？”
相信这应该是集团品牌部的小伙伴的共同困扰，集团品牌部不受重视，子公司、孙公司应该怎么管？管多深？怎么做才出色？集团品牌部的管控权限到底在哪里？
管什么？
明确品牌管理模式
首先和老板共识，品牌管理体系在集团与业务是集权，分权，还是放权，依据品牌架构就可以决定集团与业务品牌部门的权限与边界，没有职能分工的约束，权限与边界就无从谈起。
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集权即母子公司的战略与运营都是母集团品牌部负责
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分权则是子公司品牌战略由母公司品牌制定但自己负责品牌运营
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放权则是子公司的品牌战略和运营都是子公司自己主导
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无权通常是母公司对子公司是投资管控关系不进行业务管理
只有明确的了品牌管理体系的模式，集团品牌的工作才会更全局，更战略，愈发成为管理层的运营核心与抓手。
谁来管？
明确品牌管理组织
品牌管理组织岗位与编制的设定取决于三大要素：
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品牌建设对业务的影响力
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品牌管理的具体工作量
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品牌管理的难度与复杂度
根据这几大要素在企业的重要度和影响力，可以将品牌岗位设置为部门制、品牌经理制和品牌专员制。其中，工作量大、难度高，品牌建设对业务的影响比较大，建议采用部门制；工作量中、难度中，品牌建设对业务的影响力中等，建议采用品牌经理负责制；工作量小、难度低，品牌建设对业务的影响力小，建议采用品牌专员制。
怎么管？
明确品牌管理制度
没有规矩不成方圆，品牌运营也一样，需要建立明确的品牌管理制度和流程。可以运用APEM模型来进行管理：
Approve决策：指对重大事项/战略规划/方案/建议做出通过或不通过的决定
Plan计划：指具体的可执行的规划、方案、建议、达成方法及管控节点等
Monitor监督/审计：
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对决策、计划、制度执行落实工作的检查、督促，确保正确执行不走偏；
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对阶段性工作结果的量化评估或审计；
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对外部侵权行为的监测
Execution执行：指对决策通过的规划、方案、建议的落实，也包括在落实过程中的工作协助
具体工作上，首先是从项目管理向制度建设与管理的升级，然后是从事务性工作向战略性规划的升级。同时还有建立品牌培训体系（统一理念），品牌人考核评估体系，和品牌供应商体系等配套工作（统一管理）等。
同时，建议每年对集团品牌管理工作进行监测，了解不同发展阶段中，品牌在利益相关体中的知名度、理解度、影响力是否提升/达标，以便后续及时调整、完善传播策略。
不可能所有的企业都优秀，不可能所有的老板都卓越；但是我们观察到的企业端趋势是从越来越营销，意图往越来越品牌发展了。主要是老板年轻化了，还有就是高质量发展十四五规划的要求，老板与市场销售博弈日久，意识到品牌是一个更高级的阶段，另外还有MBA，品牌培训，工信部品牌培育等工作全方位的影响力开始发挥。
所以，我们品牌人要培育自身的企业家思维，尤其在业务导向与用户导向上，尤其在战略定位与战略布局上，结合着趋势性发展，也发展我们自身：
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集团业务升级时，我们要提出集团品牌升级的主张；
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集团业务延伸时，我们要提出集团品牌定位延伸，或者业务品牌延伸再架构的主张；
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集团业务转型时，我们要提出新老品牌布局调整，或者集团品牌转型的主张；
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集团管理层整顿运营时，我们要提出客户至上品牌升级的主张；
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集团管理层整顿市场时，我们要提出客户至上品牌升级的主张；
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集团管理层整顿产品架构时，我们要提出客户至上品牌升级的主张；
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......
结束语：
总之， 集团品牌部的工作不能太被动， 要变被动为主动，就要向战略层靠拢，就要向业务口靠拢，更要向用户端靠拢，这才是业务导向的集团品牌部赢得价值与尊重的不二法门。
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