公司多年来一直在学习和引进西方公司的管理体系和管理流程。引进这些流程的时候，由于当时的认识、能力、适配等原因，实际上做了一些取舍。目前公司管理中存在断点、低效、不通等问题，和当初没有充分利用这些管理系统有很大的关系…… 公司变革管理面临的最大挑战是跨功能部门的集成，要系统管理各变革项目相互间的结合部和关联关系，最终形成公司管理体系的端到端“龙骨”。
我们一定要有一条“沟”，将公司的水流集中起来发电，流程体系要融会贯通，成为一条沟。公司的哲学是“云”，一定要下成“雨”才有用，“雨”一定要流到“沟”里才能发电。若没有“沟”，“雨”到处泛滥，能量也就发散了。
从去年开始，我们提出了一个新的概念“面向对象的流程集成”，意思就是面向代表处/地区部，从经营实体的角度来看我们的流程是不是真正打通了，是不是真正集成了，是不是真正能够支撑经营单元不断地提升经营效率、提升客户满意度、提升赢利能力。
我们公司最早推行的IPD流程，能力成熟度评估这些年一直在3.2分徘徊，就是达不到我们最初设立的3.5分的目标，为什么呢？原因就是3.5分对应的是集成级，仅仅依靠IPD自身的流程建设是无法达成的，只有当IPD流程与其他流程真正打通，真正地面向对象集成，关键是要把整体效率提升到一定的水平，我们公司这个最早的变革流程才有可能达到3.5分。
其他流程也是一样的，不管是LTC（线索到回款）也好，ITR（问题到解决）也好，必须要与其他流程真正地打通，真正地面向对象集成，真正能够支撑经营单元不断地提升经营效率、提升客户满意度和提升赢利能力，才有可能达到3.5分。
公司经过这么多年的变革，沿着流程域纵向的设计和建设工作已基本告一段落，只是部分流程还需要一段时间的推行和优化。接下来，更多要通过流程的集成和打通来提升各经营单元的运作效率、客户满意度和盈利能力，在这个阶段，代表处和地区部在流程变革方面会比以前担负起更多的职责，甚至成为流程推行的主体，因为面向对象的流程集成更多需要各经营单元自己来完成。
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