胜负的决定取决于总的情况，而不取决于个别情况。
在中文互联网的发展史上，近乎所有企业都映射着创始人的影子，从最开始的门户网站搜狐网易新浪，到之后BAT三巨头，期间还有360、京东、滴滴，亦或是近几年兴起拼多多。
不知是互联网打破了信息桎梏的缘故，亦或是围观群众对造神的神往，都热衷于用一些特定词汇来概括创始人与其背后的企业，为其盖上一层神秘面纱。
提到马化腾，离不开低调、白面书生的词句；周鸿祎则与“红衣教主”绑定；马云如今虽有诸多恶评，但其酷爱武侠的情怀还是被众人所熟知……而这些昵称往往凝练于行为举止，或与某个特定事件捆绑。
而对美团创始人王兴来说，自“千团大战”胜出后，媒体评价他离不开战略家的字眼，当然，商场如战场，赢了是大佬，败了便消失于无形。战略家这个词在他身上也并非全然褒奖。当试图对美团发展进程进行回顾时，王兴本人是无法绕开的。
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王兴是福建龙岩的客家人，土生土长的富二代，国内最早能接触电脑的一批人。
或是因生在福建，多少受到了《爱拼才会赢》词句影响，并没有安于富贵的现状，极早就展露想闯出一番事业的想法。
1997年，王兴从龙岩一中保送清华电子工程系，结识了之后的诸多“战友”。第一人是他的舍友王慧文，双方如影随形，创业的思想贯穿在他们的交流中，之后他成为了美团的联合创始人；大一便兴致冲冲加入“创协”，次年协会举办的亚洲第一届商业计划大赛，王兴从中汲取经验之余还结交了诸多好友，当时的协会会长杨锦方，其日后成为了美团的副总裁。
或是没有好的机会，亦或是经验有限，大学并未成为王兴创业的摇篮，毕业后选择去了美国留学。
彼时的美国虽正逢互联网泡沫破灭，但依旧是网络发展最快的国家，各种新潮的思想无不都刺激着这位异乡人感官，加之先前的经验与阅历，随即停止学业，向五位清华的同窗发出一封邮件，决然走向创业道路。
王兴开启的所有创业项目都对标国外，甚至引领了中国互联网的模仿风潮，在某种意义上说，他是践行孙正义时间机器理论最早的，也是最深刻的人。
当时，美国最火的项目是Friendster和Myspace，即SNS（社交网络服务）形式的雏形。王兴由此开始了第一个项目：多多友，随后还有电邀、游子图和Just input（输入法）等数个项目。但每个项目都未能撑过俩月，最开始传播裂变问题都没有解决，至于变现的问题更无从思考，创业还未满两年，已成为了一个连续创业者。
最后让其得以初露头角的，是延续SNS形式的校内网，与先前选择面向海外华人不同，这次连传播路径上也都对标了Facebook，面向当时的在校大学生，网页风格和UI设计上更是全“复刻”于Facebook（日后成为了王兴创业中最大污点）。
有了先前失败经验，又有成熟的裂变模式借鉴，最初的流量问题得以解决，但随之而来的变现问题又挡在众人面前，面对红杉资本派来的周鸿祎，彼时的王兴只是个青涩小伙儿，只觉来者不善，却也未能对这个问题给出答案，错失了资本的青睐，高昂的带宽成本与现实压力，最后结果只能作价2000万出售给千橡集团，随后更名为人人网。（有趣的是，数年之后王兴面对程维的滴滴也像是当时周鸿祎对校内网的态度一样不屑一顾）
接下来学习Twitter创立了饭否网，还弄了一个海内网，后者是面向上班族的SNS网站，但在传播上不比开心网，失败。此时回头看到饭否发展良好，加大投入，却又因政治敏感问题被查封505天，期间市场被后来者新浪微博所蚕食，再度失败。至今的饭否仍未闭站，王兴还会每日在上面分享其所思所想，不过终归是落得个人博客，未能像校内网一样掀起风浪。
到这，王兴还只是个屡战屡败、屡败屡战的创业者，校内网充其是个高光表现罢了，如若没有后续，也只得落于历史长尘之中。但或是得老天垂青，亦或是主角总是姗姗来迟，美团创立了。
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美团立于危时，是在饭否网关停的时间内，王兴为防底下弟兄意志消沉碌碌无事，加上先前SNS项目的失败也让其改变了囿于社交领域的想法，随即尝试更为“前沿”的O2O（Online To Offline），2010年3月4日，美团网正式上线，而此时离饭否网重启还有七个多月时间。
现在说起美团，大多数人的第一反应都是外卖，但最初起家的业务，依旧是“学习”美国GroupOn的新商业模式——团购，这再次验证了王兴在时间机器理论上的执着。
中国人最讲天时地利人和，商业亦然，市场总是在变相证明，目光的超前不是造就成功的核心因素，更得有地利人和的加持。就像淘宝诞生前就有了8848和易趣，微博之前有饭否，就连最早的外卖早也有了宅急送的探索，但最后都落得草草收尾的下场。得益先前的经验，王兴深谙此道理，摒弃了争第一的想法，在认真思考并学习了主流团购的方式方法后，才决议推进。
“美团最擅长的就是别人先做，再把竞争对手扒下来好好研究一遍，原样做一遍，然后做得比竞对更好。如何用科学的方法论去理解事物本身，正确地拆解、衡量和思考业务逻辑”。
—美团前COO干嘉伟
这点充分彰显在这回的团购和之后外卖业务上。
战略家应有的素质开始在王兴身上显现，拥有了对团购模式独到的深刻理解，再次面对红杉资本时，也有了自己的底气，后者这回在美团成立刚满半年就送来了A轮1200万美元的弹药。可以说，美团在团购业务上已兼具了天时地利人和，这虽然在初期混战当中未能给美团带来明显效益，却在长时间的角逐当中显现出了降维打击的态势。
但是，连续创业者总自带“光辉”，自其入局团购市场后，这块蛋糕就得到了众人觊觎。
3月15日窝窝团上线、3月18日拉手网运营、此后还有糯米网、口碑网等等等等，一开始媒体还稍显克制，仅用“百团大战”来形容，没几日，日增数百家的速度让标题更新成了“千团大战”，远比先前视频网站的竞争还要激烈。资本都意识到了团购是当时最为清晰的互联网商业模式，不但门槛低，又得益于预付费的模式能够快速见到现金流。
就拿鼻祖GroupOn来说，成立仅七个月就实现盈利。相比视频动辄耗费上亿元的带宽成本和版权费用，团购低门槛低成本高变现简直是块香饽饽，也怪不得巨头们垂涎欲滴。
资本和巨头下场也让王兴隐隐不安，尤在腾讯成立QQ团购网后，王兴罕见动怒了，在《计算机世界》杂志发出一篇名为《“狗日的”腾讯》的檄文，对其质问：“还有什么业务是腾讯不做的吗？”
说白了，团购这场最初的恶斗，来自于资本的无节制推动。
美团虽得到1200万美元的A轮融资，但相比同期的拉手网获得三轮总计1.6亿美元的融资，窝窝团仅A轮就有5500万美元来说，资本上有着较大差距。且此时近乎所有团购网站都兴起了广告竞赛，无论是公交牌、地铁或是梯媒，线下目光所及之处都被大大小小的团购广告占据，甚至团购网站为争夺优质商家用上了预付包销模式，争夺消费者用上了大额补贴，所有人都想在这场混战之中用钱堆出一条血路。
除了王兴，或是钱包空空，或是一早就笃定了团购是场持久战，无论原因几何，没有砸钱参加广告大战是正确的选择。
团购这种模式，单纯的花钱买流水没有价值，用户会因为优惠而流动到任何一个平台，最重要的是商家资源，有多少商家，愿意给出多大的优惠力度才是核心竞争力。而且，作为一个典型的供给驱动产品，背后是一个双向市场的产品，当份额超过某个阈值之后，就将进入一个正循环：商家越多，消费者越多，消费者越多，能提供更多优惠的商家也就越多，循环往复。
加之此时王兴得贵人相助，还认识到面向商家的广告本质上是低效且无用的，不如强有力面向商户的线下地推团队。明确了关键所在，美团后续所作所为顺理成章了：
①“搭便车”：在其他企业大打广告宣传团购概念的时候，以0广告费使团购概念得到认可；
②“釜底抽薪”：在别平台在线上打广告的时候，美团迅速组建地推团队，争夺当时最难获得的商家资源；
③“农村包围城市”：将大部分钱去收购中小城市的本地团购网站，此举不光奠定了美团最初的开站基础，且中小城市竞争小，止损周期短盈利速度更快，以此反哺了大城市的竞争压力；
④在广告竞赛白热化时期，通过给城市经理发放奖励的方式安定军心，以录制视频方式预测“冬天论”，暗示资本寒冬终将来临；
⑤开始有意识地践行“消费者第一”，最早践行“过期包退”政策，这政策在现在看来再普通不过，但最初过期是不退款的，头部网站这部分的沉淀资金往往有上千万元，这对公司现金流和盈利能力有很大影响，可对于消费者的体验也是决定性的；极早看到移动互联网风口，在2011年3月4日，美团网安卓版移动客户端就上线了，通过软硬件双向发力，实现互联网向移动互联网的过渡，也满足多平台消费者的购物需求；
⑥汲取先前创业的经验，王兴不止一次在公开场合说：美团离破产只剩六个月。在别人大喊上市之时，美团的目标“只”是做到单月盈亏平衡以保持健康的现金流。
正是这些让美团网在无大额广告投入下维持了头部的团购网站地位，更在这无后续融资的情况下保持了健康的现金流状况，不过这些只是让美团活着罢了。真正击溃竞争对手的人，是他们自己。
在团购鼻祖GroupOn提交IPO申请后，国内其他平台着急了，窝窝团率先将启动上市程序，拉手网、团宝网紧随其后，都意图争夺国内团购第一股的美誉，像极了前些年视频网站抢着上市的场景，最后要么是涉嫌虚假融资，要么管理层内斗等，最后竟没有一家公司能成功问鼎。
此时CNNIC（中国互联网络信息中心）出具的团购报告让这本就不平静的湖面再次掀起波澜。报告显示团购2011年上半年比2010年增长125%，但市场推广费用涨了十倍，投资涨了十倍，人员规模涨了十倍，成本涨了十倍。翻来覆去看，密密麻麻只有两个字：泡沫。
王兴在2011年初就挂在嘴边资本寒冬果真一语成谶，随后的两件事更让国内资本市场直接从酷暑打入凛冬：支付宝股权之争和东南融通财务造假事件。上市梦碎叠加资本市场遇寒，先前广告竞争、包销等模式的副作用在诸多企业身上显现：小公司不是破产就是跑路，大公司一方面拖欠员工薪水另一方面拖欠商家钱款，先前风光无限表象之下竟只落得满目疮痍。
此时的美团网好似小说里隐忍许久的主角，在这其他网站陷入破产窘境之时，出人意料地拿到了B轮融资。2011年7月，阿里巴巴领投（阿里投资为财务投资），红杉资本跟投。
更令人意想不到的事情还在后头，融资到账后，王兴带着他的美团站到了媒体的聚光灯下，公示在美国硅谷银行的账户，账户上的现金接近6200万美元，约等于AB两轮的总融资额。降维打击的威力初显，其他地方内忧外患，风景这边独好，不但吸引人才来到美团，更是让外界重拾对团购这一商业模式的信心。
“上得天时，下得地利，观敌之变动，后之发，先之至，此用兵之要术也 “。不知王兴是否熟读兵法，但其本人无疑在亲自践行。会后，他开始调兵遣将了：
1、“六顾茅庐”：挖来阿里的第67号员工，前中供铁军负责人干嘉伟，认识到纯社交系统经验难以践行到To B业务上，便迅速构建适合于线下扩张的地推团队；
2、“冬季攻势”：团队整合完毕，在临近春节之时，竞争对手内有自顾不暇，商户市场出现大量空白，还提高销售人员提成，吸引大量经验人才加入。
3、“出师有方”：美团的“老师”GroupOn认为商家第一，消费者第二，能凭此获得高毛利，美团当时并不认可。但整体发展还保持亦步亦趋的模仿当中，未能自己形成体系。这次不光笃定了思想：消费者第一，商家第二。还打破了旧有思想，比如团购套餐一开始仅保留7天，这次通过延长单子时间来增加SKU（单位库存量），践行供给驱动，消费者至上的思路。
这一套组合拳下来效果颇丰，2012年，潮水如何汹涌而至便如何汹涌褪去，团购网站自鼎盛时期的5000多家下降到数百家，美团迅速占领了大量市场份额，还出人意料地得到淘宝网流量支持（毕竟阿里往往扮演着吸血鬼的形象），这场长达三年的“千团大战”似乎该画上句号，但一位意想不到的对手趁乱加入了这场缠斗之中。
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相比王兴创业时的地狱难度，大众点评创始人张涛的创业经历可以用“一帆风顺”形容，甚至有各种光环加成。
2003年，此时中文互联网的各类网站还主要以“模仿”为主，无论是腾讯阿里还是其他互联网公司都离不开抄袭的帽子。而大众点评是实打实的原创，美国同类网站Yelp在一年后才创立。
且点评不光创办了，还在互联网野蛮发展之时稳稳当当存活下来了，起始就击败了来自阿里系的口碑网，风光无量。2006年就获得红杉资本投资，此时王兴才刚把校内网卖给千橡集团；2010年就实现盈利，美团才刚刚成立。
加之大众点评本身做的就是针对餐厅客户的UGC平台，是生活消费的决策入口，在团购这类型的到店业务上就有着天然优势，可以认为处于产业链上的上游地位：就像开了全图，开局就拥有足够多的商家信息，无论在那个犄角旮旯；不用运营内容，消费者的UGC（用户原创内容）创作就是最好的内容，两端兼具成为了它的护城河，凭此杀入团购市场，意图实现“团购到店，离店评价”闭环。加上其极擅长在大城市“精耕细作”，在“千团大战”的末期杀入，直接拿下了诸多一线城市，这正是当时美团久攻不下的地带，迅速占据了第二的市场份额。
时间进入2012年下半年，团购网站GroupOn市值从开始时的100亿美元市值跳水至20亿美元，资本方的口袋捂得更紧了，虽然明面上还有百家团购网站，却都在苟延残喘，市场份额基本被头部瓜分，双方的对峙已经难以回避了。
美团盯住了点评的一线市场，点评看上了美团的“农村”市场，双方的贴身缠斗开始了。前者想要攻下一线城市，需要更大规模的地推团队，又要防范后者在二三线城市的动作，加上其他业务（猫眼电影、美团外卖）正在开拓，处于腹背受敌的状况；而后者进入团购领域晚，中小城市范围过广，又未能认识到团购的本质，也走上了广告补贴的覆辙，虽占据市场份额，但CD两轮超高额的融资间隔时间之短，市场对其财务状况的质疑不绝于耳。
相比于大众点评的文质彬彬，美团员工果真如同王兴手下的士兵，为了争夺点评的主阵地（华东地区），美团员工每天至少能拜访六个商户，甚至有人能做到十几个；
关键在于别的团购网站地推是单一类型制（餐饮、理发、KTV等），美团网则是按街道或地区划分，这样就能做到没日没夜地干活；在竞争最严重时候，双方偷摸诋毁对方，甚至出现斗殴事件（像极了之后的美团外卖和饿了么）。美团自上至下的“狠劲”很快在这次狭路当中占据了上风。
不过就在团购市场局面即将定型的时候，外部情况陡然生变。
2013年中，资本市场回暖，O2O的概念第一次被正式提出，旅游、酒店、打车 、教育、家政等等等，只要你敢想，属于线下的所有东西都能搬到线上，然后冠以O2O的名号，而作为O2O的先驱，团购又再被资本盯上。
2014年年初，团购市场两颗重磅炸弹落下，1、百度全资收购糯米网，改名“百度糯米”，进军团购行业； 2、腾讯完成对大众点评网4亿美元的战略投资，持股20%。美团的对手从过去的创业公司，变成了百度和腾讯。
正所谓神仙打架凡人遭殃，纵使王兴本人再如何运筹帷幄，面对数十倍于自己的庞然大物也无能为力，融资，做高估值成为了唯一的路。
2014年劳动节这天，美团获得了泛大西洋投资、红杉和阿里的C轮总计三亿美元的融资，团购的战场重新成为了资本的游戏，美团虽未彻底倒向阿里，但斗争背后很难说不是BAT三者意志的碰撞，“千团大战”也变成了“三国演义”。
此时王兴公开表态称：美团在团购这一领域已经有足够的优势， 如果说美团花了几亿元做到老大的位置，那别人要想颠覆它，要花掉的钱至少需要添个零，尤其腾讯只擅长Online的产品，先前的Offline已经失败数次，不足为惧。
美团似乎已然把自个儿当做国力最为深厚的北魏，只差度过阴平，就能直取市场了。这可能是王兴团购这件模式上最严重的误判，不只误判了社交的威力，还误判了腾讯的流量，更误判了阿里的小心思。
2014年10月，“闪惠”功能在餐饮商家中上线，占据了微信的关键位置，迅速成为最欢迎的消费模式。二者的区别十分明显，相比单纯的团购，闪惠并没有预付的心理门槛和压力，而且团购需要提前购买和预约，购买后计划有变需要有个退团退款动作，而闪惠打的就是到店付的概念，消费完直接通过手机买单，能自选消费品和消费时间，形式上更具灵活性。此外，这个功能依托在微信支付的生态下，意味着源源不断的流量。
美团感受到了降维打击的威压，正如2014年会主题中的“危机”二字一样，美团这回遭遇的是一场生死攸关的劫难。王兴工科男的性格也难得出现了慌张迹象，第一时间找到阿里讨论此事，希望支付宝开发出类似的功能来对付大众点评和背后的腾讯。
如果时间放到现在，哪怕是普通人都清楚阿里不会做，阿里系对于能制造流量的项目，更倾向于控制并甚至输血到自身业务当中，而通常使先前企业式微，现在如此，面对美团时也是如此。
此外这个功能也不可能得到阿里认同。闪惠是“先优惠，后付钱”，和团购“先付钱，后消费”存在逻辑先后背离，消费者得先去第三方领优惠才用支付宝付钱，阿里不能忍受这种消费次序上的变化，害怕消费者消费习惯的改变，更不愿只充当一个"消费中介"。
至此，王兴和马云，美团和阿里的梁子就结下了，时至今日，王兴在公开场合找到机会仍会不留余力攻击马云的信誉问题。
但王兴此时还不能急着撕破脸，最关键的是先要活着。当前的市场上，美团腹背受敌，团购业务要面对大众点评、百度糯米蚕食，在新设立的外卖业务的补贴战下也是步履维艰。他和它急需找到一条道路。
在内部会中面对这般局势，王兴引用了林彪的话：“战术有千百条，核心是肯打”。如何打成了关键问题。
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早在三方混战开始，王兴就清楚美团与点评合并将会是最优解：双方分属到餐业务的上下游，合并，不但打通了上下游，而且能够实现大中小城市的全线布局。
此外，2013年10月，美团就接入了微信支付，日均新增用户从千人到万人，增长数倍，效果亮眼，与点评合并也能进一步得到微信的流量支持，加上向阿里求助未果，合并也是摆脱快速阿里的最好办法。但是合并，又不能太过主动，否则会陷于被动。
攻城为下,攻心为上。王兴深谙此道，更别提美团此时在正面战场已力不从心。“攻心”成了不二之选。
首先，向点评背后的腾讯释放善意（王兴可能忘了数年前还曾大骂腾讯抄袭），将微信支付的优先次序提前至支付宝支付前，之后支付宝支付甚至被降至二级菜单之下，甚至在面对阿里质问甚至公然回怼阿里；
其次，与红杉资本沈南鹏进行沟通，红杉资本同时是大众点评和美团的投资方，此时双方在同一个领域缠斗无异于左右互搏，谁赢了都对投资人来说都是损失，双方合并无疑是最佳选择，在层面上进行推动，此外，沈南鹏与马化腾的私交甚好；
最后，幸运女神也抬了一手，原先大众点评计划2015年再度冲击IPO以弥补花费，这要是成功了就没美团什么事了，但2015年的A股股灾使国内IPO暂停，恢复期限成为了问号。张涛急需另找出路，王兴最大程度向其释放“善意”，愿意“让渡利益”以5：5的换股比例合并（此时美团和点评的市场份额为2：1）。
2015年10月8日，美团和大众点评以5：5的换股比例合并，新公司名为“美团点评”，人称新美大，实习联席CEO制度，双方同时担任联席董事长和联席CEO。这一切都给外界一股平起平坐，齐力同心的表象。
不过王兴从不甘于人下，更不甘与人分享权力。合并后，有能力和巨头抗衡，目的达成，也该露出獠牙了。
同年11月10日王兴和张涛双双发出内部信，前者专职CEO不再担任董事长，后者专职董事长，退出管理一线。这场合并所实行的联席CEO制仅一个月就迎来终结，之后张涛很快就迎来了被扫地出门的结局，随后，原点评系高管也纷纷遭遇离职。美团点评后也改名为美团。
如果只是这样，还难称之为大捷。先前美团和阿里的祸根已经埋下了，此时合并引入腾讯制衡阿里的意图太过明显，加上阿里对美团的投资属于财务投资，缺少了Downside Protection（下行保护权），引进新投资人将稀释阿里股份，此外对于新进投资人都签署有对赌协议，还有其他诸多条款，都将阿里排除在外。
阿里暴跳如雷意图反制，先是阻绝了淘宝网为美团的流量输送，后又打折出售先前拥有的老股，意图阻滞美团的新一轮融资进程，但都未能阻挡美团估值的膨胀。最后只得重启关停已久的口碑，意图重新入场争夺团购领域的流量，但一切都为时已晚。
至此，团购市场的纷争似乎已经告结，美团占有市场80%以上的份额，这本是件幸事。但很快，外卖领域的枪响打破了所有人的喜怒。O2O领域大战很快迎来了下半场，这场争斗使巨头痴迷：美团匆忙迎战，百度投金问路，阿里全资收购饿了么……其中的补贴力度之大，持续时间之久，绝无仅有。
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