本文说清楚两件事，为什么每个创始人哪怕不融资也应该写一份商业计划书，以及到底怎么才能写出一份够硬的商业计划书？，今天小编就来说说关于一个商业计划书的框架思路?下面更多详细答案一起来看看吧!
一个商业计划书的框架思路
本文说清楚两件事，为什么每个创始人哪怕不融资也应该写一份商业计划书，以及到底怎么才能写出一份够硬的商业计划书？
「题记：“你以为你想清楚了，其实并不是，你开始写的时候才会发现原来还没想清楚。你写清楚了，你才真正想清楚。而不是你想清楚了你才能写清楚。”“最好的商业计划书不是让我纠结于任何数字，不管是多大的数字，而是会让我感觉自己仿佛身处一艘惊涛骇浪中的捕鲸船上”」
我记得是7年前的一个工作日凌晨，上海新天地，我好不容易约到资本大佬夜宵，他风尘仆仆赶来，穿着始祖鸟黑色冲锋衣（为什么创投圈都爱穿），盯着我说：“即便你不融资，你也需要写BP（商业计划书）”。BP不是用来骗钱的工具，那些认为融资就是骗钱、认为投资人是傻x的创业者才是真正的傻x。
合格的商业计划书一定是体现了创始人对自己公司模式足够深度的思考，是用投资人的逻辑来对自己公司模式进行的一场审视和复盘。
我跟很多CEO交流过，很多人还是习惯躺在自己那套思维方式里比较舒服。殊不知投资人的这套工具发展到今天，实际是一套非常专业且实用的思考框架和衡量标准。打比方，小时候玩乒乓球，水泥台，甚至门板拆下当球台（暴露年龄），球拍是自己削木头做的，也没人教，接球发球非常不标准，但已经习惯了，想要进化成专业级，必然要对原来的动作习惯做全面整改，游泳也是如此，狗刨式你也可以游，但要打比赛，很明显，就得用专业姿势。
看过一个刘国梁训练张继科的视频，刘国梁不停地快速发球，张继科接球，结束后满头大汗的刘国梁扶着乒乓球台，有点结巴地说，“这个量，就够了。”。李诞在他的新书里评价说，“这两人在他们的领域都是亿中挑一的天才，我时常想起刘国梁说出这句话时平静的神态，那种平静藏着巨大的骄傲，那是一种掌握了真正的面对世界的方法，直面世界直面自己才会有的骄傲。”
组建创业社群后，我常收到商业计划书，希望帮忙看看。有很多是完全从自己角度在写，像写长篇论文，拼命想证明自己但又缺乏结构性论证以至于变成内容堆砌，思路混乱。
以下，我以红杉资本的商业计划书模版来做逐一拆解。注意：你的BP必须“以最少的文字提供最多的信息”，很水的内容全部去掉，挤干。
第一页：公司目的
用一句话描述公司的业务。
兄弟们，这是一道送命题。看似简单实则很难，你必须高度精准描述自己想做的事情。这需要深度思考甚至做减法。我常碰到很多创始人一上来给我发一堆介绍，pdf，ppt，产品照片，截图，网盘链接，但你就是很难在短时间里弄明白他是做什么业务的。
创业开头难（中间难，结尾也难），难在找方向。你到底要到哪里去，使命和愿景是什么，到底想做成一个什么东西。能用一句话说清楚吗？这真的很难，想做什么、可做什么、能做什么，不做什么，离开正确的抉择，一切都失去意义。
这总让我想起一篇课文，梅雨潭的绿：“梅雨潭闪闪的绿色招引着我们，我们开始追捉她那离合的神光了”。你知道远方隐约有点光，但你不知道怎么去。前面是地雷阵还是万丈深渊。都不知道，只能一点点往前试探。每个成功企业的背后，必定是创始人某些深夜与凌晨，做出了勇敢而孤独的一些决定。
吊诡的是你最初想做A,但做着做着成了B，然后在C上赚了钱。是的，但这不代表你就不需要把A尽可能定义清楚，我相信那些伟大企业，兜兜转转，最终是回归初心然后成其伟大。
昨天红杉资本的会议，沈南鹏总对话微软萨蒂亚，他在微软打工20多年干到CEO，微软被认为已错失移动互联网时代了，他花4年力挽狂澜，2018年底把微软带到市值7798亿美金，超过苹果和亚马逊，成为全球最高市值公司，真正刷新微软的男人。
他说“微软的使命是予力全球每一人、每一组织，成就不凡。这实际上是在回应我们的初心。45年前，比尔 · 盖茨和保罗 · 艾伦创立微软公司的时候，他们的本意就是为了给开发者创造开发工具。在1975年，他们为Altair计算机开发BASIC编译器，他们当时的想法就是，希望更多人可以借助他们的工具创造出更多新技术。所以，我其实是和微软一起回归到了我们最核心的目标。微软的初心放在今天同样并不落伍，云计算就像当年的BASIC编译器，人们可以利用云计算来创造出更多新技术，这是非常行之有效的。”
（他写了一本书叫刷新，堪称企业公关的巅峰之作，值得所有CEO看看，几近完美地传递了微软的使命愿景价值观，给所有人，包括员工，用户，产业链合作伙伴。写书是最高效的传递，一次投入，无限传播）。
很多老板办公室里挂着一幅字「知止」，止就是终点。湖畔曾鸣教授上课讲到知止：这个词出自《大学》：“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。“虑”一般可理解为思考和计划，是所谓的战略规划，而“虑要有所得”，前面还有这么重要的三步。我们常讲企业家最难是什么？“耐得住寂寞、挡得住诱惑”，而这两个的前提都是有定、有安，有这两个才能有虑，因为心安才能理得。看得越清楚，才越不为外界所惑，越能形成自己的判断。总裁的关键在裁，裁者决也，能做判断、做决定，不管决定面临多大不确定性，总要摁按钮。这是我跟大家讲战略思考的第一个核心，知止、产业终局判断、前瞻性，这是战略非常重要的第一步。
第二页：问题
依然是送命题。（砸黑板！！！）
1、请描述客户的切肤之痛。
注意，是切肤之痛，是痛点而不是痒点，是特别想要解决的点，不是可有可无的、能忍的那种。（不是否认痒点的存在，你做个小生意，解决痒点，也能赚钱，这不冲突，但如果你想要做更大一些的事业，就得找痛点）。痛是不能忍的，我看过不少项目解决的不是痛点，有的甚至不痛不痛，是伪需求，发展一两年，投入也进去了，就很尴尬。到底要不要继续，非常难受。
2、描述客户目前是怎么解决应对痛点的。
客观描述市场上的情况。让大家有个清晰的了解。这非常考验创始人的业务手感。
为什么初创期的创始人老板CEO必须要天天泡在业务上。我总结有三个原因：
1、孔子说得好，街头有智慧，高手在民间，所有的灵感都来自一线而不是办公室。深刻的洞察也只会出现在业务现场。
2、泡在业务一线会让老板更加清醒。一旦你融到钱，营收起了规模，创始人老板ceo就容易飘，兜里有钱，脑子发热。容易浮躁。容易脱离现实。这个时候只需要做一件事，多拜访客户，听听客户的反馈，就会让你回到人间，就会发现原来自家的产品其实千疮百孔，能优化的地方比大米还多。
3、“兄弟们跟我上“，和“兄弟们给我上”，逻辑完全不一样。“跟我上“是自己带头，以身作则，将军不怕死，当兵的都想跟着干。“给我上”的本质是命令，空喊口号，团队凝聚力相差十万八千里。
第三页：解决方案
不来虚的，直接甩出你的解决方案是什么。
1、阐述你公司的产品/服务的价值定位，如何解决客户的难题。
兄弟们，证明你公司存在价值的时候到了。真正的创业不是空想，都tm得建立在真正需求之上，而真正好的创业都是能完善地解决这些需求的。（闭环了）。
2、说明该产品/服务具体在何处得到实施。
把你的产品应用场景说清楚。
3、提供一些产品/服务使用的具体例子
你的典型用户、种子用户是怎么使用你的产品和服务的，他们发生了什么改变，成本降低了？还是效率提高了？
京东创始人刘强东总分享过他的独门秘笈：“东哥一拖三”：“一”指的是团队很强（创始人合伙人以及核心骨干要很强），“三”是成本、效率、用户体验这三个要素。在团队强的基础上，三里面你能做到一点，其余两点又没有减损的话，基本你可以算是成功。
第四页：为什么是现在？
1、回顾公司所应用领域的历史演变
2、说明哪些近期的趋势使得公司的产品/服务之优越性得到可能。
兄弟们，务必重视，这道题更难，考验的是创始人取势的能力。
长江商学院的校训，6个大字：取势，明道，优术。看似简单，却说尽商业逻辑。“取势”排第一，顺势而为。懂得借势；明道，就是找底层规律，类似特斯拉老板马斯克的第一性原理；优术则是在实战中不断调整迭代打法。
为什么是现在，你必须要从你公司所在的赛道、所处产业链的历史发展来阐述清楚整个大趋势的变化逻辑，早不做也不行，晚做也不行，现在刚刚好。
没有微信这种超级网络基础设施，就不会有拼多多、头条早期疯狂崛起，没移动支付就没有打车、外卖、知识付费的高速发展。你得从逻辑上论证：根据整个产业历史演进和未来趋势，你的方案在当下是最合理有效的。
“求之于势，不责于人”，老板要找外部势能，为你的整个组织赋能。这是梁宁老师分享的，她说士兵怕死和销售怕产品难卖一样，是必然的。你是将军，你就得找到战略制高点，带大家爬上山，从山上推石头砸敌人。这时你会发现，每个士兵的勇气与战斗力都提升了3倍，因为地理优势为团队的每个人都赋了能。而不是直接拼刺刀，让大家无谓无畏送死。
“求之于势，不责于人”，每个人都只是一个当下的“点”，资源都很有限。一个“点”，你再抱怨，再压榨，也就只是一个“点”的资源而已。老板得自己找到有势能的面，为你的组织赋能。
互联网活化石，永远劳模，小米创始人雷军同志被杨澜专访时，曾发出著名的雷式一问：是马云比我聪明一万倍，还是说我不够勤奋？
金山1988年成立，阿里腾讯百度比金山晚十年以上，但超越了金山。雷总当时很失落，这到底是为什么？
我翻了当年的采访视频，雷总亲口说“我真正想通这个问题是在2004年，马云没有比我们聪明一万倍，也没有我勤奋，但是我们没有把事情做在点上，没有顺势而为。后来就想我怎么能赢在未来十年，所以在2005年想明白了移动互联网是未来。又不懂，就投资年轻人去做移动。又发现想要做好移动互联网，跟手机终端相关。2007年出iphone，又触发了自己对整个事情的看法…”
后来小米横空出世。一出手团队就是豪华配置，其实也代表这件事他已经想得很清楚了。
Ps: 雷总创办的基金就叫顺为资本。雷军想清楚的时候是2004年，那年他35岁。
第五页：市场规模
1、定义你的目标并且描述他们的特性
谁是你的客户，他们的大概画像是什么，这考验的是创始人的洞察能力。
2、用不同的方法测算市场规模，比如用自上而下法估算可获取的市场规模（total addressable market),用自下而上法统计课获取的收入规模（sales addressable market)，或者依据市场占有率份额来估算（share of market)
市场规模有时你根本没办法估算，只能通过几个不同的维度来进行大的匡算。可能要参考到数据包括：行业头部企业的营收规模、整个行业白皮书的相关报告、券商投研部门出的相关数据报告。从不同纬度来进行估算，在逻辑上进行合理的推理，从而得出你能够服务的市场预期总规模。有时你拿钱都买不到数据。
比如那道经典的面试题：如何估算整个纽约市出租车的数量。考察你的逻辑推理。
第六页：竞争格局
1、列出现有的和潜在的竞争对手
2、分析各自的竞争优势。
同行的发展反映行业现实。你要在同行基础上迭代出对客户更有吸引力的解决方案，这不是编故事，需要逻辑论证。我发现不少创业者对同行很容易嗤之以鼻，这格局就太小了。
同行是最好的老师，上次我录了一条视频号，讲如何通过调研搞同行的情报，去研究同行招聘信息，在招什么人，尤其留意客服、营销、销售岗位，好好看看这些岗位要做的具体事情，这很可能会赤裸裸地暴露同行的获客渠道，他们有可能找到比较好的流量入口了，正在招聘人手加油干，然后就被你发现了。
比如要负责小红书、负责大众点评的维护。那说明这里可能有不错的机会。也可以长期关注对比分析招聘岗位的变化，薪资的变动。发现招聘数量变多，薪资变高，那几乎可以肯定业务模型已经成型，正在上量了。
全面研究同行的业务模式设计，产品定价策略，客服的回答话术，从产品到流量到转化，层层扒开，包括同行的负面信息，去思考出了什么问题，为什么会出现投诉，双方的合理性在哪里。你要是搞得好，同行的负面就是你源源不断的创新源泉。创业不是请客吃饭，不是做文章，不是绘画绣花，不能那样雅致，那样从容不迫，文质彬彬，那样温良恭俭让，创业是一场暴烈行动。你理解了吗。
没有枪，没有炮，同行给我们造。
腾讯的早期崛起就是典型的同行竞争思维（大家都懂），整个腾讯发展史就是一部洞悉中国国人性格的历史。QQ秀，QQ空间，音乐，皮肤等等，研究同行，对标同行，吃掉同行。当然这也非常不容易，一路走来，也是非常凶险的竞争格局，一场恶战接着一场恶战，还没喘口气，格局就变了 ，新的对手已经在地平线上出现。直到后来的微信出世，老马才算缓过来…
千万不要被大佬们的言论带偏。比如亚马逊老板贝佐斯说我们从不关注竞争对手,我们只关注能为用户创造什么价值。你信了，你就被带到沟里去了。他也许不关注，但是他下面的高管肯定是密切关注，有专门的情报部在分析竞争对手的各种信息。要么他真的不关注，但是有专门部门在关注，要么是公关PR需要，千万别当真。
第七页：产品/服务
1、产品服务描述：外形、功能、性能、结构、知识产品等。
2、产品/服务的开发计划。
这条不需要细说，每个创始人对自家产品和服务应该是最精通的，尽可能简洁、精准描述即可。我感觉重点是要讲清楚你的迭代演进路径，这很考验创始人的深度思考。
补一句，我创业星球里不少创始人都在恶补营销能力和团队管理，往往产品背景的创业者特别缺这两样，业务背景的相对好些，但依然缺营销Sense,更习惯地推驱动，堆人模式。
第八页：商业模式
1、收入模式；2、定价；3、从每个客户上可获得的平均收入或其终身价值；4、销售和渠道；5、现有客户和正在开发的客户清单
说清楚你怎么赚钱，从谁身上赚钱，通过什么渠道赚钱，可以用4P模型（产品、价格、渠道、促销）。需要强调的是，你商业模式里最创新的点是什么，基本收入线，增长线，爆发线在哪里。与同行的对比优势是什么。
“最好的商业计划书不是让我纠结于任何数字，不管是多大的数字，而是会让我感觉自己仿佛身处一艘惊涛骇浪中的捕鲸船上”，据说出自美团创始人王兴总。惊涛骇浪，捕鲸船，够刺激吗？为什么我们要干难而正确的事？不知你发现没有，如果你想干的是一件大事，大家往往会认真聆听你的“大故事”并且支持你
硅谷大神，大名鼎鼎的YC总裁，sam altman写过一篇文章，他说对于创业，有一个最违反常理的规律：通常选择解决复杂问题、迎难而上的那些创业团队相比那些第一天就走轻松模式的团队更容易获得成功。
如果人才关注到你公司的成败，因为他觉得你在全力以赴做一件困难的大事情，那这种影响力天然地就成为你的一种背书，能帮你在招聘人才、寻求建议、寻找合作伙伴以及融资等方面脱颖而出，吸引更多优秀资源。（简直绝了！）
让自己变得更有野心吧——找出你所探索的领域中最令人感兴趣的那部分，然后顺着这个宏伟愿景不懈努力，但要注意每一步都必须要切合实际。千万不要第一步是成立公司，第二步就好高骛远地想要登陆火星。
当大多数人只有3年目标，而你却着有10年的野心和目标，并每10年叠加你的积累，那么结果一定是你获得更大成就。
大道总是至简啊！索性发个福利，见文末。
第九页：团队描述
1、创始人和核心管理层
2、董事会成员和顾问委员会成员
要证明在这条街这个片区你是最能打的那一个，你的团队也很能打，打出过什么成绩。
你在行业里扎得有多深？现在想调研你的行业，要列出五十或一百个值得拜访的人员名单，你会在里面吗？（据小道消息，雷军当时想做手机，列出了必须要拜访的人员名单）。此处重点是你对整个产业的深刻理解。
本质上，打仗打到越后面，就越考验创始团队的业务理解与思考深度，决定因素往往不是钱。德鲁克说过“领导者的唯一定义就是拥有跟随者的人！”，如果你有一票老兄弟一直跟着你打天下，无疑这是你领导力最好的证明。
如果你的股东、董事会成员或者你的顾问团里有比较牛逼的人，也会是你实力的佐证。
说到顾问，花钱买认知是性价比不错的投资方式，张磊总就曾说在创业过程中你需要找到比你略强的peer、同辈，比你认知强，但你跟他的差距又不是特别大的那种，一起切磋，会提升非常快。你营收千万级就跟近亿或过亿级的人交流碰撞，几十亿百亿的就要看机缘，大家往往不在一个点上。我就常干这种事，花钱找牛人当自己的成长教练，同时也做别人的教练、CEO磨刀器。无论是我做私董会、还是一对一CEO教练，职能之一就是磨刀、提问，不断打磨对方认知。
第十页：财务资料
1、利润表；2、资产负债表；3、现金流量表；4、股本结构；5、融资计划
财务是很多创始人的软肋，大家都是粗人，洗脚上田，大多是业务出身，财务三张表要补上。还是回到本文开头所说，你不做账也能赚到钱，但是要上轨道，就不能继续用狗刨了，游起来太累。得注意姿势，这三张表就跑不了。不然就是一顿操作猛如虎，年底盘点原地杵。钱没赚到，都是给员工打工。（逢年过节给你老板发个红包吧，关心一下他，真的，他心累。）
以上Enjoy，十个模块十道关，每个模块尽量控制在一页里说清楚，可以说每一个都直戳创始人的要害，上次给一个创始人讲完，他直冒冷汗。然后你就会理解大佬说的那句话：你不融资，也需要写BP。
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