本文作者 | 经韬纬略智库
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知行合一，执行要从领导开始
我发现不少管理者都有这样一种观念：
身为领导者，我只需将上级的决策和部门、团队决策，分解规划为可供下属执行的具体任务，然后将任务下达到个人即可，执行是下面员工的事，作为领导，我要发挥的主要还是领导职能。
这当然是一种认识上的误区。
“执行力”一词，在国内流行的时间不过十余年，它广为人知是由于2003年由美国拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行》一书中文版的出版发行。
或许很多人没有看过这本书，看过此书的人可能也没注意到此书扉页上的一句话：“献给杰克·韦尔奇，他是我们这个时代最杰出的执行者。”
注意！该书作者给韦尔奇的称谓——执行者！如果连全球第一CEO韦尔奇都是一名执行者的话，那么你还敢自称自己只是领导者吗？
管理者，亦是执行者。
管理者身为组织、团队的带头人，理应身先士卒地带领大家去执行，去面对难关，强化团队执行意识。员工的行为很大程度上会受领导者行为的影响，他们会以领导者的行为风格作为自己的榜样。
通常，雷厉风行的领导者，其下属的做事风格也是快捷和高效的；注重实际的领导者，其下属的行为方式也通常是老练沉稳的。相反，如果领导者的行事风格是好高骛远、好大喜功，那么其下属也必然会在工作中养成浮躁浮夸、看不上具体细微的工作、只说不做等恶习。
我听中海壳牌公司的朋友说，在那里，各级管理者首先是遵守制度的模范，他们必须通过自身的行为影响下属，体现出身教胜于言教的管理作风。比如，他们要像普通员工一样，每天上班必须刷卡才能进入办公室，上班期间必须佩戴胸卡。在乘车进入厂区时，任何人都必须下车刷卡，一律接受严格的开箱检查。
壳牌的企业文化，比较推崇人人动手的执行文化，对管理者的要求也是如此，而不是只用嘴工作的管理者。在壳牌，没有一个人可以只动嘴就能挣到钱，管理者的能力不只是体现在语言能力上，更多体现在动手的能力上。即使是最高管理者，也要亲自动手工作，给员工起带头示范作用，更不用说那些普通管理者了。
同时我也听说，有不少国内企业干部的讲话发言稿、工作总结、会议报告，都不是出自自己之手，都是由秘书或下属代劳的。甚至不少人都认为这是天经地义的，并没有什么不妥。事实上，这种官僚做派在那些管理规范、崇尚落实文化的公司中是一种不可思议的现象。比如，在中海壳牌那种执行文化成熟的企业里面，人们都有一种共识：每个员工都有自己的职责，管理者不去亲自做自己的工作，而请他人代劳，是对自己责任的亵渎，更是对下属劳动的剥削，他们那样做不但不能使自己赢得下属的尊敬，而且也不利于其自身素质和水平的提高。所以，壳牌推崇的是“管理者的工作自己做”的工作理念，这样才能从上到下形成一个良好的执行氛围。
在我国古代就有“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”的说法，今世的管理者当以此为鉴，以身作则，用自己的带头示范效应对员工的执行意识和执行能力产生正面而积极的影响。
领导者，首先应是一个执行者，要让自己的领导力来驱使组织、团队的执行力，达成组织目标，做到知行合一。
“此心光明，亦复何言。”这是明朝大儒王阳明临终前留下的一句话。
这句话的寓意是什么呢？简而言之，就是“我说到并做到了，问心无愧”，这才是核心，王阳明一生倡导“知行合一”，说的是理论和实践相结合的问题。所谓“知行合一”，不是一般的认识和实践的关系。“知”，主要指人的道德意识和思想意念。“行”，主要指人的道德践履和实际行动。
“知”与“行”，对很多人来说都是一个无法回避的矛盾，它们就像是两条平行线，各行其是，永不相交，很多人从来都不缺乏鸿鹄之志，但就是无法将之转化为行动，理论不能结合实际是一大硬伤。
做管理，不能做到知行合一，就称不上是领悟了管理的真谛。以我做的培训为例，当让某些学员就曾经学过的某个具体的管理知识（工具或方法）与自己的管理实践谈谈心得体会，大部分学员的回答是“还没实践过”。
管理是讲究成本的，一味求多，学到那么多知识却不用，这是一种巨大的资源浪费。对公司而言，是浪费，对领导者本人而言也是浪费，浪费时间，浪费精力与体力，是在原地踏步。
“三分战略，七分执行”，是对执行力重要性的最好诠释。执行，是每一个企业组织在一年365天里的一个最基本的常态。执行力，是技术，更是文化，是企业完成预定目标的操作能力，也是企业竞争力的核心所在，是把战略规划转化成为效益和成果的关键。没有执行力，拥有再多的资源也不能转化为现实生产力；没有执行力，再好的决策也只是在“纸上谈兵”！
领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从，知行合一的领导力才是真正的领导力。
笔记
管理者不仅要做一名“知者”、领导者，更要做一名行动者、执行者。
做教练型管理者，教会员工去执行
如何提高员工的执行力？
如何让下属勇于面对挑战？
如何纠正下属的错误行为？
如何提升员工的责任感？
如何迅速提升下属的能力？
……
以上可能是每个管理者都关心的问题，有效解决这些问题的一个前提是管理者要懂得运用教练技巧，教练技巧是最快最有效地发挥领导力、指导提高员工执行力的一个手段。好的教练和管理方式能够激发下属的雄心，使下属勇于面向挑战和进行持续改善。
“教练”一词，源于体育，顶尖的各类运动和竞技项目高手都有教练，教练强调以人为本，着重于激发个人潜能；重在帮助他人调整心态、提高技能、制定战略、实现目标。
到19世纪80年代后期，教练文化作为一种管理技术从体育领域运用到企业管理领域。世界500强企业通用电气前CEO杰克·韦尔奇说：“我只想做一名企业教练”“领导艺术只跟人有关。没有最好的运动员，你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此——最好的领导人实际上是教练！”近十年来，教练文化被众多企业青睐，如IBM、宝洁、爱立信等企业都在内部奉行教练文化。
因此，如果你能够掌握教练执行技术，像教练一样带领团队与企业，那么你的部门、你的团队就可能由此赢取更辉煌的业绩！
优秀的管理者要争取成为一名教练。教练的职责就是给员工一个驰骋的舞台，给员工一个发展的空间，教给他们必要的工作技能，然后让他们独立地去执行任务，去完成工作，当然这个独立是相对的，需要你不断去扶助他们。
著名管理专家彼得·德鲁克的著作《21世纪的管理挑战》推荐序二里詹文明写道：“在20世纪，‘管理’最重大独特的贡献，就是将制造业里的劳工生产率提高了50倍之多。在21世纪，‘管理’需要提供的最重要的贡献，就是提高知识工作和知识工作者的生产率。”
在扮演教练这一角色时，管理者需要注意以下几个要点：
1.教练的身份特征：抽离、客观、启蒙、中立
现实中的大多数管理者无论是做事还是管人，都是站在所谓企业的立场或个人立场处理问题。为维护企业利益本无可厚非，但这样持续下去，为人处事难免本位主义，难免偏颇、主观、自我，并因此养成一种习惯：站在事件之中看事件。如同一个人在瓶子中看瓶子里面的世界，久而久之思维会变得狭隘、偏执、极端、不够客观。反映在实际工作中，员工由于受到领导人职位因素、权力因素的影响，更多时候不会讲出自己的真心话，尽管员工因长年在一线工作可能会看到更多事实真相。
如果领导人只考虑个人利益，则会让很多事情适得其反。
要扮演好教练的角色，就需要培养自己抽离的、客观的、启蒙的、中立的能力。
所谓抽离，是指将自己抽离于事件之外。在遇到重大事件或者做重要决策时更要如此。领导人若能抽离于事件之外看事件，就会高屋建瓴、从不同的角度看到事物或问题的更多方面，这样所做的决策，失误才会更少，也才能站在教练的高度为企业创造财富，为企业树立更佳的管理者形象。
所谓客观，也就是要站在旁观者的角度去处理问题。领导人遇事客观处理，“对下”会令员工心悦诚服；“对中”会在企业中树立正气，避免自己的态度影响中层管理者；“对上”在决策时会减少由于个人的独断专行与主观立场所导致的执行失误。
所谓启蒙，是指对他人有启发，推动别人有进步、有提升。现代企业最大的成本是那些没有受过任何专业训练的员工。华人首富李嘉诚曾经说：“企业中没有培训过的员工是最大的成本”。教练型领导人会利用一切时机教育员工、启发员工，让员工从日常工作中学知识、长经验。其实教育员工最好的方式就是“视工作场为道场”：将工作的场所作为提升员工素质，历练员工、培养员工的最佳场所；将支持别人成长作为自己工作的行为准则，是教练型领导人的必修课。
所谓中立，是说既倾听各方诉求，又体现中立性——开放性和中立性是科学管理、民主管理的精髓。当前的管理难题和纠纷，背后都是利益和心理疏导问题，一个好的教练型管理者从中立的角度去化解问题，才能摆脱利益纠结，提出一个能“摆平”各方利益的意见，彰显管理能力，也能保全各方体面，使问题处于一种既博弈又互相扶持的状态，以免过于激烈而给企业经济和形象造成损失。
员工的成长，才是企业智慧与创新动力的来源，也唯有如此不断改良和完善，才能造就知识竞争型企业，为中国大中企业进军全球助一臂之力。
2.不善激励的管理者成不了好教练
教练不一定懂得很多专业知识与技能，教练的技能不一定比队员优秀，但是他们一定懂得如何让队员摘取更多的金牌，几乎每个优秀的教练都是激励高手。
在行为科学中有一个著名的“保龄球效应”——两名保龄球教练分别训练各自的队员。队员一球打倒了7只瓶。教练甲说：“很好！打倒了7只。”队员听了教练的赞扬，心里想，下次再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。可见，会激励、善激励的教练才是好教练。
管理者要学习教练，提升激励的技巧与力度。只有下属的工作热情、信心、动力被激发，才有可能发挥无限的潜能，完成超额的业绩。管理者要了解员工最适合那种激励方式，有针对性地设计他们的工作，用恰当的方式与企业文化激励他们；要相信没有不能被激励的下属。管理者可以使用的激励方法总结如下，愿景激励、目标激励、期望激励、情感激励、后院激励、物质激励、参与激励、淘汰激励、荣誉激励、授权激励、培训与进修激励、危机激励、职位激励等。
3.教练工作的三阶段
管理者要在工作中给予员工具体的指导，目的是提高员工的工作能力，这种能力的提高有一个演变的过程。
第一阶段：讲解和示范。
管理者的讲解和示范通常要解决以下几个问题：
此项工作有什么重要性？
此项工作的要点是什么？
完成此项工作的流程与标准是什么？
在操作中哪些地方比较容易出错？
员工在此项工作中需要扮演什么角色？
第二阶段：员工动手实践。
在讲解与示范完成后，就应该让员工自己去做。员工从学习一项技能，到真正掌握一项技能，并能独立应用到实践中，还需要一个过程。
第三阶段：员工具备了独立工作能力。
在对员工进行过相应的指导并经其动手实践后，如果没有什么意外，那么就可以让他去独立工作了。当然，在让员工独立工作之前，管理者需要先去明确下面几个问题：
怎样让员工去表现出他的能力？
在技能上具体有什么要求？
允许出现多大的偏差？
员工何时可以进行独立工作？
笔记
优秀的管理者是一名教练，教练的职责就是给员工一个发挥自我价值的舞台，给员工一个发展晋升的空间，教给他们必需的工作技能，使得他们具有独立的执行能力和各种应急工作能力。
以上内容摘自《500强企业的执行方法》
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