“大运营”已经火了几年了。几年里，行业发生了很多变化，大运营也在因时而变。
当下，“大运营”到底呈现出怎样的趋势？2020年，地产大运营又应该怎么干呢？
从速度导向到利润导向
“大运营”的内涵已发生改变
2014年，某标杆房企在内部成立了大运营工作组。于是，“大运营”这个概念也被其追随者采用了，并且效果都很不错。
明确提出“大运营”概念的几个房企，这几年都风生水起。其最明显的表现就是规模的跳涨。原本的规模大象，在大运营加持下常年辉煌；之前规模一般的房企，后来居上成为黑马。
速度，也一度被视作大运营的主要目标。
2018年以来，资金杠杆很难加上去了，周期红利消失，土地红利减弱，各龙头纷纷踩下刹车“提质减速”。
以前，因为想要冲规模，房企会倾向于拿下更多的高周转项目，即使这个项目赚钱少或者不赚钱，也要拿。这主要是因为大家认为大周期可以拯救一切，房价会永远上升，规模大就可以不倒，而且市场是买方市场，所有的房子都不愁卖。
而现在，大周期已经不存在，不同的城市、同一城市不同的区域，乃至相邻的2个项目，都可能呈现冰火两重天。“大鱼吃大鱼”已经多次出现，市场逐步进入C端时代。所以房企拿项目必须预先关注项目利润以及销售的情况。项目什么价格、多长时间能卖掉，能带来多大的利润，很大部分是拿地时就已经注定的。
因此，当下的“大运营”不能再与冲规模划等号。
大运营的内涵必须从单纯追求周转速度，走向速度和利润并重。
要实现这个定位，明源君觉得，必须先做好以下3点：
1、高层足够重视：由一二把手主管、亲自掌控
现在这个阶段，“大运营” 不应该只是运营部门的事，而是老板的事。为什么呢？
因为只有老板，关心的是整个集团最终的利润。其他人关心的，往往是销售额等局部的业绩。
主管大运营这事的领导需要什么级别？总裁、执行副总裁…或者老板直接管。
2、组织足够强势：需要建立一个有力度的组织
以主管运营的领导为中心，房企所成立的应该是一个大运营的组织，而不仅仅是一个运营部门。
运营部门从主流职责看，就是管计划、项目会议、成果、考核、目标设定等等。而大运营组织要能协调几乎所有资源。
有巨头成立了“1对1对1”的工作平台，这个平台位于项目、业务部门与总裁三者之间，工作模式由“1对多、多对1”过渡到“1对1对1”。
这样一个组织是多维度的，几乎涉及到了项目运转过程中的所有关键部门；同时，这个组织是有力的，其成员是各个线条的负责人。也只有这样，才能减少沟通层级，高效运转。
除此之外，为了保障运营过程的高效，大运营也需要借助一些抓手，例如开会、考核、合约等。明源君就不在此赘述了（在公众号对话框中回复“抓手”，可以查看大运营的三大抓手详情）。
3、具有全局管控、随时追踪的能力
因为目前因城施策，各地情况瞬息万变，竞品彼此也经常互相攻防，大运营必须能及时作出反应，在不同的项目、区域之间进行协调。这就需要先进的信息系统。
相较于运营部门更加着眼于项目运营管理，大运营要实现的不仅是项目层面的运营策划，更重要的是投资收益跟踪。
投资收益跟踪的要点是：根据前期的项目运营策划，设定相应的项目成功标尺和项目的整体策划案，在开发过程中定期和定点的进行分析与监控——确保项目在成功标尺上不走偏，保障项目在运营策略上不走偏。
当前大运营关注的指标、管理的范围、涉及的资源，与小运营的本质差别如下图所示：
上图中，一共有7个关键数字，决定这些数字的主要因素如下。
周转率——资金快速变项目、项目快速变资金的能力
杠杆率——城市金融环境、房企融资能力、项目融资
货地比——城市地价水平、项目房地比
供应率——项目开发流程、合作资源管理、设计能力、报批报建能力、合约能力、工程建设能力
去化率——客研能力、产品能力、营销能力
回款率——项目资金流程、客户与银行筛选
利润率——投资能力、大成本能力、产品性价比、营销能力
分析上面列举的各种因素后，明源君发现，有些因素已不那么重要，有些因素则很难发力，决定最近几年“大运营”效果的，将主要是3种能力：
周转能力、回款能力、数字化能力。
这3种能力将决定房企在地产下半场的生死存亡。
明源君下面就来说说，在“速度和利润并重”的前提下，如何理解这3种能力。
深刻理解“3种能力”
才能做好大运营
一、周转能力：快是基础，但不是目的
明源君曾写过一篇文章《从拿地到开盘，快周转的极限到底是几个月？》（公众号对话框回复“快周转极限”即可查看详情）。
过去的发展中，有的房企通过工作前置等已将快周转做到了很高的程度，他们在淡市中不得不“降速”。
但更多企业的周转速度还没到需要“降速”的程度。
同样的项目，别人拿地5、6个月就能开盘，而你的周期却是12个月。这时，最明智的做法，显然不是叫别人慢下来，而是你提上去。
一方面，周转能力是房企规模调涨的基础。另一方面，即使没有规模需求，也要追求周转速度。
现在融资难，成本飙升，房地产行业又是资金密集型行业，周转速度慢，会造成资金成本高，回款慢，一系列麻烦就都来了。
房企的周转涉及到了两种能力：
❶将资金快速变成项目、将项目快速变成资金的能力，这关乎房企整个的周转率；
❷项目的开发流程、合作资源管理、设计能力、报批报建能力、合约能力、工程建设能力等等，这代表着房企的供应效率。
拥有“快”的能力，这是运营的基础，但不是目的！
不少房企在运营不同项目时，会对项目加以区分：到底是现金流项目，还是利润型项目？
现金流项目就快一些，利润型项目就慢一些。
而在实践中，我们会发现一个项目并不能单纯地被界定为某一类项目，随着政策、环境改变，其自身条件也在变化。
而且，即使界定了，它也不一定能按你的计划走。
如果一个既定的现金流项目，拿地、报建环节时间很长，正负0以下施工难度很大，你要想让时间产生价值，就得变它的定性为利润型项目，以此赚取更多利润。
当然，除了单个项目需要从利润角度想问题。更重要的是要从房企整体角度来想问题，有时候，让单个项目赚取更多利润，对于整个房企来说，不一定是最佳结果。
比如，某项目延迟半年开盘，项目毛利好像是增加了10%。但是，因为该项目占用了这笔钱，另一笔财务成本很高的钱就还不上。项目利润覆盖掉那笔钱财务成本后所剩无几，还让所在城市的整体布局发展受到影响，周转变慢，2年6个项目变成2年4个项目……
二、回款能力：大运营管控范围需要不断向前后延伸
相较于之前的宽松环境，房企的土地成本和融资成本都达到了高位；限价当前，市场也在经历结构性变化，横盘时代到来。
在借钱越来越难，卖房也不那么容易的情况下，回款能力越来越重要了。
关于回款能力，目前运营的关键操作有2个方面：
❶运营需要深入项目策划，从首开货量、产品占比、去化率、回款率要求等业务点着手，确保首开回款。
❸运营要进行现金流统筹。关注各类城市和各类项目的现金流回正周期，以及高库存项目、高库龄项目，认购未签约高的项目，防止各种陷阱出现。
而回款的前提，其实是快速的去化。
前几天，明源君在一篇文章中提到，房地产已经进入了C端时代（在公众号对话框回复“C端时代”即可查看）。这意味着房地产行业的供需关系正在发生变化。
明源君认为，在大运营的框架中，管控范围延伸到拿地、项目策划并不足够。去化和回款所涉及到的变量还包括了客研能力、产品能力、营销能力、客户筛选等等，这些能力大部分都围绕着“客户”这个关键概念。
可以预见的是，随着客户重要性不断提高，大运营也会不断向客户端延伸。最理想的状态，是客户需求直接决定房企生产！不是先有地、先有房子再做客户调研，而是先有客户需求，再找合适的地、修合适的房子！
三、数字化能力：所有变化都可立刻体现为对最终结果的影响
大运营的核心，就是为最终的结果负责，为集团整体的利润负责。
而想要判断一个决定、一个变化，对最终结果会构成怎样的影响，就必须全面实现地产数字化。
真正的地产数字化，整个地产集团的运营是一盘棋。所有项目都要算总账，为集团的战略服务。一家房企想达到这个阶段，有3个前提：
❶ 所有项目的信息都在同一个大盘上跑，最终还能呈现在管理层用于决策的大屏幕上；
❷ 各种政策经济变化、项目本身变化，都可以数字化体现在大盘里，并显示为对最终结果的影响；
❸ 基层信息的采集非常到位，不存在信息滞后的情况。比如各种变更，即时录入系统。
到这个阶段，每个项目的变化（小到砸掉一堵墙重砌，项目进度延缓1天；大到所在城市突然加码调控），对ROE的影响，都可以即时体现在系统里、呈现在屏幕上。
针对相关变化，是否要作出应对，以及有哪些应对方式，每种应对可能导致的最终结果是什么，系统也会预先进行思考，一一呈现出来。各级管理人员，只要做选择题就好。（作者：明源地产研究院 老罗）
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