作者：陈世锋
编辑：卢旭成
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中国饮食文化源远流长，但与之形成鲜明对比的却是中国餐饮巨头寥寥。
原本的“火锅之王”——谭鱼头两次借壳上市未卜，掌舵者成为老赖，最终黯然落幕；风光一时的俏江南登陆A股与港股双双失败，创始人张兰被资本踢出局。或许唯一的例外只有海底捞，企业成功上市，创始人张勇跻身中国餐饮富豪。曾几何时，餐饮人似乎永远处于一种“创业未满”的苦逼状态，无法走出自己的堂皇大道。
最近，蓝鲨有货采访了煲仔皇创始人薛国巍，从将广东最寻常的煲仔饭推广到北京开始，这个餐饮行业老兵不仅重新定义了“煲仔饭”这个品类，对于产品和渠道的标准化也有着十分独到的见解，在餐饮管理中也借鉴了华为的相关方法，对传统餐饮领域的创业者不乏启迪。
煲仔皇创始人薛国巍
01
南北通吃
“煲仔皇”是薛国巍的第三次创业。第一次创业，薛国巍从加盟老家肉饼开始，最后成为其最大加盟商；第二次创业，薛国巍选择了独自创建餐饮品牌“一品三笑”，对餐饮行业的理解更加深入。
2012年，煲仔皇肩负了薛国巍新的创业梦想——“虽然仍然瞄准快餐，但这一次创业不再是小打小闹，而是要做成一个大型餐饮连锁企业，并在资本辅助下，最终奔向上市。”经过多番考察，广东的煲仔饭最终走入北京人薛国巍的视野。
为什么选择煲仔饭？
薛国巍告诉蓝鲨有货，“作为一个餐饮老兵，在品类上我有自己的判断。首先，我不选择新品类，因为新品类可能是先驱也可能是先烈，虽可能成功但风险较大。而老品类则通常经过一定区域内的时间验证和积淀，产品形态比较成熟，成功几率更大；其次，中国快餐通常分为米饭、面和小吃三个大类，米饭南北都吃。无意间，我发现了煲仔饭是还没有完全得到开发的细分品类，当时就拍板确定了。”
随后，薛国巍多次前往广州“取经”，将煲仔饭引入北京。至于煲仔饭会不会因为南北饮食文化的差异而“水土不服”，薛国巍从历史的动态观察和经济文化的变迁中做出了自己的判断。“过去，由于原材料等方面的影响，一些地方美食比如煲仔饭只能是一个区域的美食，但随着供应链等方面的进步，美食将不会受到地域限制。与此同时，北京等中国一线城市，聚集了来自全国各地的民众，很多人对于煲仔饭是有概念的，（煲仔饭）有机会成为一个被广大消费者普遍接受的品类。”拥有两三千万人的北京，容纳几十家煲仔饭门店问题不大，薛国巍告诉蓝鲨有货。
深耕餐饮领域多年，薛国巍认为，不管哪一种美食，首先是要好吃。煲仔饭怎么做才能好吃呢？
首先是配方。薛国巍自认为自己是一个口味很叼的“老饕”，最初的配方都是以自己的口味标准来衡量，然后找广州白天鹅宾馆的大厨做出来一个最初的版本，进而在此基础上不断优化。他认为，烹饪者或者厨师，一定比食客更加专业，尤其是中国的很多百年老店，其口味基本上都是店主自己定，而不是在测试食客的口味基础上得出的，这也是烹饪艺术的魅力所在。
其次是原料。“什么原因让食物更好吃？20%取决于烹饪，80%取决于原料，”薛国巍告诉蓝鲨有货，“好原料出好产品，这是我的一个基本逻辑。”
在选材方面，薛国巍认为，既然煲仔饭来自于广东，还是要遵循原产地的特性。比如，在米方面，薛坚持要选用泰国的茉莉香米，这种南方米油脂含量更多，并兼顾了北方人对于口感等的体验，香气也更加浓郁。腊肠则坚持选用皇上皇这个广州老字号的产品。酱油来自于李锦记，因为它具有天然的酿造工艺。虽然薛不是广东人，但他有一种理念——美食应该尽量还原正宗，在传承的基础上创新，因而要选用比较传统的原料。
在精选原料和精研配方的基础上，煲仔皇推出了自己的煲仔饭产品——以传统“三驾马车”为核心的煲仔饭矩阵。
02
标准化迭代
对于薛国巍而言，像一家夫妻老婆店那样制作并售卖煲仔饭并非是创立煲仔皇的初衷，而是想让煲仔皇成为一个可以快速规模化复制，且具有清晰商业模式的煲仔饭第一品牌。
2012年，在北京的一个社区里面，薛国巍租了一间房，门前只有一条小路，比较偏，人流量也不大。在这个门店里，薛对动线、流程等重新进行了设计，验证煲仔饭产品是否可以标准化，判断其未来能否做成一个煲仔饭的制造工厂。
过程一波三折。
“最初的门店模型是按照街边快餐小吃店的逻辑，一味地追求速度快。刚开始，我们锁定1分钟出餐，实际上是在食客到店前已经做好，点餐时加热后就可以食用，”薛国巍告诉蓝鲨有货，“做了一段时间后发现这个思路行不通。”
煲仔饭的产品核心是什么呢？薛国巍总结：第一，必须要有锅巴；第二，煲仔饭出锅时必须要有一种热气腾腾的感觉，带有一种诱人的香味，能够激发人的食欲。如果按照街边快餐小吃店的方案，无法将煲仔饭的这两个核心卖点完美地展现出来，也就无法让消费者建立起对于煲仔皇的品牌认知。
薛不得不重新研究设备，设计动线，再塑产品。原本像麦当劳柜台一样当面点餐变成了类似中餐厅点完坐等的模式；制作区域改成了明档，将煲仔饭的制作过程让食客看到，以产品的优质观感来弥补食客对于出餐速度慢的失望感。
产品标准化一直是薛国巍研究的重心，这需要反复的实验。“米饭定型需要几分钟，铺料蒸熟需要几分钟，出锅巴需要几分钟，都是我们经过反复测试的结果，既不多浪费一秒，也不能少一秒，精准到15分钟出餐。”这就需要相应的设备来完成，而在中国强大的制造能力辅助下，薛国巍能够按照自己的方式研发最适合制造煲仔饭的砂锅、光波炉等设备，然后交由工厂定制生产。统一标准的设备，保证了煲仔饭制材料、热值等方面的稳定，让出餐变得更精准可控。
随着煲仔饭产品的更迭，门店的选址思路也发生改变，从原本的街边摊“搬进了”高大上的购物中心，装修风格也追求复古简约，注重消费者逛吃逛吃的体验感，传递给消费者一种有温度的品牌印象。
从原料的选择、运输、储存，到原料的初始加工、烹饪，再到终端门店的布局，薛国巍将整个煲仔饭上下游产业链实现了完全的标准化，为其大规模复制开店提供了重要依据。截止目前，通过直营和加盟两种方式，煲仔皇在北京、江苏等地开出了60多家门店，让煲仔饭从广东走向全国。
03
价值体系
据薛国巍介绍，刚开始投资一家门店不算房租需要100万元，现在则只需要75万元，而单店月均利润6万多元，差不多一年即可回本。而不管是直营或者开放加盟，煲仔皇的扩张与其打造的价值体系密不可分。用薛国巍自己的话说，“钱分好了，组织就活了”。
出于对华为管理的推崇，薛国巍从创立煲仔皇开始，就在内部建立了一套价值体系，形成煲仔皇的企业文化核心。这套体系的核心是：
第一，价值创造，即要创建一个盈利模型。煲仔皇打造的标准化餐饮体系让每个门店差不多一年能赚70多万元，这就是一个价值创造的过程。
第二，价值评价，在对业务深刻理解的基础上，把个人利益和组织利益关联起来。对每个人和每块业务进行分析，看个人对组织利益的贡献度，并按一定参数精确计算贡献值。
第三，价值分配，即对每个人进行评价后分钱。
如此一来，企业管理的思路转变了，员工的自我认知也改变了。对于员工而言，只需要干好自己的工作，然后看组织怎么进行评价，最后看能分多少钱，不用看领导的脸色，不需要别人管着自己。对于管理者而言，只需制定一个合适的评价标准，科学地分钱，按照适者生存法则来选拔和淘汰员工即可。
回想自己的餐饮创业历程，薛国巍对标准化着力最深。他认为，“几乎所有的餐饮品类都能够标准化，但是每个品类标准化的成本千差万别。如果选择标准化成本相对较低而受众比较广的品类，比较容易成功，但很多餐饮企业都是死在标准化的半路上。”煲仔饭属于一种不太容易标准化的品类，薛国巍这个餐饮老兵用了足足9年时间才完成了标准化，在此过程中煲仔皇还持续活着，“这大抵有一定的运气成分，”薛国巍告诉蓝鲨有货。
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