作者| KK_Bin0310

来源|标杆精益

全文总计4142字,需阅读11分钟,以下为今天的益者原创:

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TPM基础及概论

1.对TPM本质的理解

1.1全司性TPM的定义为了更好的理解TPM的本质,就需要好好的理解TPM的定义。

TPM的定义,是从1971年产业界里首次介绍TPM开始的。

之后TPM从生产部门的TPM开始,发展到全司范围的TPM,在1989年,形成了新的TPM定义。也就是生产部门的TPM,变成全司性TPM。

TPM的定义 (全司性TPM)

TPM:

①追求生产系统高效化的极限(综合性高效化),改善企业体质作为目标;

② 对生产SYSTEM的整个Life Cycle作为对象,通过现场、现物主义构建‘灾害0’、‘不良0’、‘故障0’,防止Loss(浪费)的结构;

③以生产部门为代表的,开发、营业、管理等所有部门;

④ 从Top~一线员工全员参与

⑤依靠重复小组织活动达成Loss Zero(零浪费)

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TPM的定义 (生产部门的TPM)

TPM(全员参与的PM):

① 将设备效率最大化 (综合性高效化)作为目标;

② 以设备的生命周期为对象,确立PM的 Total SYSTEM;③ 经过设备的计划部门、使用部门、保全部门等所有部门;

④ 从Top~一线操作工,全员参与;

⑤ 赋予动机、管理,也就是通过小组织自主自律活动推动PM。

定义的第一条中,强调了追求极限的生产SYSTEM的高效化,形成企业最佳体质的目标。

最初的定义中主要针对的‘设备’,变成了‘生产SYSTEM’。

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设备也算是生产系统,设备的集合体工厂也算是生产系统,公司整体也可以是生产系统,从这个观点,提出了‘追求极限的生产系统高效化’。

但,效率再高,企业的体质改善未能形成,就有可能回到从前的样子,无法维持就没有任何意义。

因此,TPM的目标是通过追求极限的生产系统高效化,改善企业的体质。

第2条,是达成该目的的手段,构建防止所有Loss的结构。也就是追求灾害0、不良0、故障0的条件。

和过去一样,现场、现物的Maintenance不好的情况下,仅凭soft的结构调整,是无法达到0 Loss的。

第3~5条是参与对象。也就是说,TPM是依靠,所有部门、所有层级、全员参与的重复小组织活动,来达成0 Loss的。

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品质的种类和成本之间的关系

TPM各项定义的解释

(1) 追求极限的生产系统高效化

关于全司性TPM的定义第一条,‘追求极限生产系统高效化’,首先考虑下生产系统是什么?

虽然是‘生产产品’为中心的设备,但不能只这样想。除了生产设备以外,生产体系当中也有很多要素包含在‘生产产品’上。

tpm的三大原则(对TPM本质的理解)(1)

<图1-3> 单位工程的生产系统结构模型

<图 1-3>是单位工程生产系统的结构模型。

在加工变形等处理机构上投入原材料,处理in-put,使其变成产品等Out-Put。

除了这些材料(meterial)流动,input要素下方标记的设备(mechine)有关的(模具、夹具、工具、切削工具、测量仪器等)、辅助材料(润滑剂、切削油、其他耗材)、 Utility(电力、Gas、蒸汽、油压、空压、水等),以及环境(干净程度、亮度、震动、噪音、温湿度等),都属于工序的要求条件。

tpm的三大原则(对TPM本质的理解)(2)

<图1-4> 生产活动中,input和output之间的关系

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另外,在工序的上方提到的input要素,人(man)的Skill(知识、技能)及方法(method)中体现的作业标准(流程、方法),还有操作知识(品目、数量、纳期)等,同样需要具备,才能创出output。

所谓追求极限的生产系统高效化,就是以最少的input(包含所有input要素)产出最大化的output。生产活动中input与output的关系参考上图<图1-4>。

图中左侧output是与产品有关的P·Q·C·D和人有关的SM方面,务必要牢记。

(2) 改善人与设备的体质,从而改善企业的体质

如果说‘追求极限的生产系统高效化,打造企业的体质的目标’是TPM本身,那么‘为使极限高效化持续下去,而改善企业体质’就是TPM的目标。

企业是‘人的’集体,拿着设备‘生产产品’,所以不改善人和设备,就无法‘改善企业体质’。

在这样的观点上,才被叫做‘通过改善人和设备的体质,改善企业的体质’。

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所谓改善人的体质,是改变人的思考方式或行为。首先要丢弃欧洲、美国传统性的分工方法“我是生产的人、你是修理的人”,要将思考方式变成“Operator自主保全,也就是我的设备我自己来管理”。

再加上清楚所有LOSS,追求极限生产系统高效化的思维。当然,想法变成行动,需要能力的支持,否则很难执行。

tpm的三大原则(对TPM本质的理解)(3)

<图表 1-5> TPM的目标

Operator要具备自主保全的能力,保全Man需要具备和提升机电设备的保全能力,生产技术人员要培养不需要保全设备的企划能力。换句话说就是要培养适应FA/CIM时代的要员。

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人发生变化,进入到自主保全阶段,使设备变成新的一样干净、故障和不良开始变少。

如此设备的体质开始得到改善,人的思考方式也会变化。所以说人和设备的体质改善是同时进行的。

设备的体质改善,首先是自主保全和设备改善的同时与个别改善并行。从而清除故障停机Loss、作业准备调整Loss等,实现Zero化,形成设备体质改善。

当然,体质改善中包含LCC设计、一次性生产良品等。

LCC设计,LCC是说将设备的initial cost(取得费用)和running cost(运转维持费用)的合计最小化,LCC设计是包含在MP(保全预防)里的。

一次性生产良品,是说设备安装后到量产的初期流通时间最小化。1990年丰田汽车曾经实现过新设产线10日达成量产。

所以,TPM是,基于人和设备的体质改善,从而改善企业的体质,追求极限的生产系统高效化。

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(3) 彻底清除生产活动中的16大Loss

TPM追求极限的生产高效,第2条中提到了构建防止所有Loss的现场。下图就是整理了阻碍生产高效化的Loss。

tpm的三大原则(对TPM本质的理解)(4)

<图表1-6> 生产活动中,Loss的结构图 (16大Loss)

生产系统主要由依靠人们手动的手工作业系统、人(man)和设备(machine)组合的 man/machine系统、完全无人运转的系统,那么最普遍的man/machine组合系统通常存在16大Loss。

图中左侧,妨碍人员高效化的Loss、下方是能源、材料等阻碍原单位高效化的Loss。

这些Loss,基本上是预示了大部分企业中可能存在的Loss。所以,根据行业不同,有可能是18大Loss,有可能是14大Loss。

特别是,经济上必定会存在一些Loss。为了追求极限的生产系统高效化,务必要彻底的清除以上Loss。

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阻碍生产系统高效化的Loss,从经验上看,通常金额会达到销售额的20%左右,换句话说,如果消除了这些Loss,至少能够节俭销售额的20%成本。

(4) 生产部门TPM →全司性TPM!

最初开始提倡TPM的初期阶段是在1970年代,那时主要是‘生产部门的TPM’,80年代中期开始,逐渐的扩散成了全司性TPM。

如图所示,不光是生产部门,开发、营业、管理等所有部门全部包含在内了。

tpm的三大原则(对TPM本质的理解)(5)

<图表 1-7> 生产部门的TPM → 全司性TPM

TPM变化局面1 : 生产部门TPM

TPM变化局面2 : 包含生产、开发、营业、管理等所有部门的全司性TPM

制造行业,由于公司整体都是进行生产活动的,那公司整体就算是一个巨大的生产系统。

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因此,不仅是直接生产部门,包含所有部门之后展开TPM,才能追求生产系统的极限高效化。

那么,除了生产部门之外,开发、营业、管理等部门中的TPM到底是什么呢?这些部门展开TPM,可以大致划分为以下3种。

①支援生产部门高效化的活动

②自己部门业务高效化的活动

③各部门主管设备高效化的活动

开发新产品或新设备的部门:

① 开发容易制造的产品、使用便利的设备,从而支持生产部门高效化。

②活用CE(Concurrent engineering),缩短新产品、新设备开发Lead Time,MP设计、一次性生产良品。

③ 研究开发设计、实验制作、试运行、测试、测量等方面使用设备的高效化。

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营业部门:

① 确保生产部门的作业度不会下降,展开营业活动,推进、支援生产部门的高效化。

② 营业人员的访问客户次数、访问时间、提升新客户开发比率等营业活动的高效化。

③ 营业主管的OA设备、仓库、事务所、物流设备等主管设备的高效化。

管理部门中的事务信息处理:

① 缩短信息Lead Time(假设,月结在3日内完成)等,支援生产部门的高效化。②生产管理系统等OA化的,自己部门业务高效化。

③依据文件整理、集中归档等形成事务所空间,建筑、OA设备、福利设施、环境、设施等主管设备的高效化。

(5)经营者,也参与到小组织活动

TPM定义的第5条中,‘重复小组织’活动是个很大的特色。日本的小组织活动是从1961年的QC Circle活动开始的。

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之后又出现了'ZD Group 活动'JK(自主管理)活动'等等,现在可以说,日本的管理活动,小组织形式的活动是必不可少的。不过,这些小组织活动,全部都是一线员工参与的。

所以,最高经营者层级、中层管理层级和一线员工,所有层级都参与到小组织活动,算是TPM的特色。

如果要展开TPM活动,首先要组件如下图一样的重复小组织。

通常,会先组件全司TPM推进委员会,那么假设,总经理是组长,工厂长、部长等是小组成员,那么下级小组中,工厂长会变成小组组长,科长等变成组员,从而形成工厂别的推进委员会。以此类推,所有层级全部编成小组织。

tpm的三大原则(对TPM本质的理解)(6)

<图表 1-8> 重复小组织

因为,各层级的组员变成下级小组的组长,组长是上级小组的Mamber,所以被称为‘重复小组织’。

通过这样的重复小组织活动,确保上下的Communication顺畅,Top级的方针能够更好的渗透到第一线,基层的意见也能够更高的传达Top。

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当然,如果身体不去行动,那就不能称为‘活动’。不能只在会议室开会,总经理要自主的参与到现场当中,定期的审核、指导现场小组活动情况。

在现场听取一线小组的改善案例,并给予指点,才能算是参与到小组织活动当中。

工厂长、部长领导的小组活动,称作‘打造组织制度model’,选择Model设备或工厂,进行集中改善。

这样的组织制度,基于小组织活动展开自主保全或个别改善,阶段别进行诊断,合格后晋升下一阶段,循序渐进。

另外,质量管理小组(QCC、QC小组、品管圈)和TPM的分任组活动的特征,参考下图。

tpm的三大原则(对TPM本质的理解)(7)

<图表1-9> 与质量管理小组(QCC)对比时,TPM分任组的特征

(6) TPM的基本理念——5个关键

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为了进一步深度理解TPM,整理了5个定义有关基本理念的关键。

①打造可提升企业利益的体质

② 预防哲学(防患于未然)③全员参与(参与经营、以人为本)④ 现场、现物主义

⑤自动化、无人化

“打造可提升企业利益的体质”,是说,为了确保收支平衡,即使生产量减少,也能确保企业盈利的体质,能够生存下去的体质。

另外,TPM上强调不良或故障Zero,也能够在Q·C·D来推动CS(客户满意)。

预防哲学是在预防保全与TPM关联的哲学、concept。故障或不良发生后处置,已经是晚了的,TPM追求的是,提前预防Loss。

“全员参与”,就必须要有“重复小组织”活动。要与Operator的自主保全共同进行‘参与性经营’,‘以人为本’。

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通过命令、统治的经营,无法让人、工作的人找到“意义”。

TPM当中,各层级的小组是自主自律的设定不良Zero、故障Zero等目标,全员参与到解决问题,达成目标当中的。

全员感受达成目标的成就感,提升成长的欲望,让人们体会到工作的真正“意义”。

“现场、现物”主义,是从“用数据说话”来的,一旦发生不了,就务必分析客观数据,寻找原因、寻求措施。

TPM中,强调在现场观察现物,也就是设备、模具、夹具、工具、工作的状态,确认这些东西是否脱离了“应有的、正确的样子”。

如果出现不良多、夹具磨损等现象,那么立即将其恢复到“应有、正确的样子”,从而达成不良Zero。

TPM为了这种恢复设备“应有、正确的样子”,从而展开可视化、目视化管理,打造干净整洁的职场。

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