1.战略管理概述及战略管理过程
战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。这项重要任务涉及所有的基础管理职能——计划、组织、领导和控制。战略管理在组织如何取越的绩效表现上发挥了重要作用。研究发现，战略计划和绩效之间大体上存在一种正相关关系。即运用战略管理的组织取得了更高的绩效水平。企业可以通过运用战略管理过程来考察相关的因素并决定所采取的措施，从而应对环境的不确定性。组织具有复杂性和多元性。组织的各个部分都应该齐心协力以达成组织目标，而战略管理有助于实现这一局面。
战略管理过程是一个包含六个步骤的过程，它涵盖了战略的计划、实施和评估。虽然它的前四个步骤都是描述必须进行的计划工作，但实施和评估也是同等重要的。如果管理层没有正确地实施或评估所制定的战略，即便是最好的战略也可能失败。其具体步骤：
（1）识别组织当前的使命、目标和战略。每个组织都需要有一个使命，即对组织目的的陈述。定义组织的使命会迫使管理者确定企业的业务范围。
（2）进行外部环境分析。在外部环境分析中，管理者应该考察经济、人口、政治/法律、社会文化、技术和全球化等方面的因素以发现有关的发展趋势和变化。
（3）进行组织内部分析。它可以提供关于组织具有哪些具体资源和能力的重要信息。一个组织的资源指的是该组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产（金融资产、有形资产、人力资本和无形资产）。
（4）制定战略。管理者制定战略时，应该考虑到外部环境的实际情况以及组织拥有的资源和能力，以设计出有助于组织实现所设目标的战略。管理者制定的三种主要的战略类型是企业战略、竞争战略和职能战略。
（5）实施战略。制定战略之后，就必须予以实施。无论一个组织如何有效地规划自己的战略，可如果这些战略没有正确实施，那么该组织的绩效会受到很大影响。
（6）评估结果。对战略实施的效果进行评估，作出反馈，为后期的战略调整和优化奠定基础。
2．SWOT分析模型及其在企业战略选择中的应用。
（1）SWOT分析模型
SWOT分析中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。其中，S、W是内部因素；O、T是外部因素。SWOT分析方法是一种战略分析方法，它是用来确定企业本身的优势和劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合的分析方法。它一方面对组织外部环境进行分析，发现环境中的机会与威胁；另一方面对企业内在条件进行分析，找出企业的优势和劣势，并以企业内外环境的分析为两个维度，构成一个二维矩阵，从而寻找内外环境分析中最佳可行战略组合的一种分析工具。
（2）SWOT分析在企业中的应用
进行SWOT分析，一般要经过下列步骤：
①对企业外部环境进行分析，列出企业外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）。
②对企业内部环境进行分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）。
③进行组合分析，根据外部环境的机会和威胁与内部环境的长处和弱点可产生4种不同的组合。它们分别是长处—机会（SO）组合；长处—威胁（ST）组合；弱点—机会（WO）组合；弱点—威胁（WT）组合。
④对于每一种组合，企业可能采取的一些策略原则如下：
a．弱点—威胁（WT）组合。企业应尽量避免处于这种状态。然而当企业处于这样的位置，在制定战略时就要减小威胁和弱点对企业的影响。事实上，这样的企业为了生存下去必须要奋斗，否则可能要选择破产。而要生存下去可以选择合并或缩减生产规模的战略，以期能克服弱点或使威胁随时间的推移而消失。
b．弱点—机会（WO）组合。企业已经鉴别出外部环境所提供的发展机会，但同时企业本身又存在着限制利用这些机会的组织弱点。在这种情况下，企业应遵循的策略原则是：通过外在的方式来弥补企业的弱点以最大限度地利用外部环境中的机会。如果不采取任何行动，实际是将机会让给了竞争对手。
c．长处—威胁（ST）组合。在这种情况下，企业应巧妙地利用自身的长处来对付外部环境中的威胁，其目的是发挥优势而减小威胁。但这并非意味着一个强大的企业，必须以其自身的实力来正面地回击外部环境中的威胁，合适的策略应当是慎重而有限度地利用企业的优势。
d．长处—机会（SO）组合。这是一种最理想的组合，任何企业都希望凭借企业的长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的各种发展机会。
3.波士顿矩阵及在企业战略选择中的应用
（1）波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。波士顿矩阵通过对组织中的各种业务进行评估，并采用一个2×2的矩阵对业务进行划分，以确定哪一项业务具备了高潜能，哪一项业务是对组织资源的耗费。矩阵的横坐标代表市场份额（低或高），纵坐标表示预期的市场增长率（低或高）。
（2）波士顿矩阵的战略管理应用
①瘦狗业务应该被出售或清算，因为它们不仅市场份额低，而且增长潜力也低。
②管理者应该尽其所能从现金牛业务中“挤奶”，限制任何在现金牛业务上的新投资，并将其产生的大量资金投资于明星业务和具有强劲潜力的问号业务以提高市场份额。
③在明星业务上的大量投资将有助于利用市场的增长维持高市场份额。随着市场的成熟和市场增长率的下降，明星业务最终将发展成为现金牛业务。
④在经过仔细的分析之后，一些问号业务将被出售，也有其他一些经过战略性的培养成为明星业务。
波士顿矩阵法的应用不但提高了管理人员的分析和战略决策能力，同时还帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩那些在没有发展前景的业务中的投资。
4.“五力模型”及在企业战略管理中的应用
（1）五力模型的主要内容
五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，又称波特的竞争力模型，对企业战略的制定产生了深远影响。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
①现有的竞争者
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施过程中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。对行业内竞争对手的研究包括：竞争对手基本情况研究；主要竞争对手研究；主要竞争对手的发展对象研究。通过竞争对手研究，公司可以找到主要竞争对手。现有企业间的竞争状态取决于如下因素：
a．现有竞争者的力量和数量；
b．产业增长速度；
c．固定或库存成本；
d．产品特色或转移购买成本；
e．生产能力增加状况；
f．竞争对手类型；
g．战略利益相关性；
h．退出成本。
②新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，还希望能在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，甚至可能危及这些企业的生存。因此，企业有必要对入侵者进行研究。一般说来，影响行业进入障碍的因素包括：规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势和政府政策。
③替代者的威胁
产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能竞争，同时，替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。一旦替代品生产形成强大的经济规模，定价能力增强，本行业就会受到威胁。因此，加强对替代品的研究，形成替代障碍，对于行业发展来说是至关重要的。
对替代品生产商的分析主要包括两个内容：
a．判断哪些产品是替代品；
b．判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
④购买者的议价能力
消费者在两个方面影响着行业内的企业经营：一是买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；二是不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。
一般情况下，买方的讨价还价能力的影响因素主要有：
a．买方是否大批量或集中购买；
b．买方这一业务在其购买额中的份额大小；
c．产品或服务是否具有价格合理的替代品；
d．买方面临的购买转移成本的大小；
e．本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；
f．买方是否有“后向一体化”的策略；
g．买方行业获利状况；
h．买方对产品是否具有充分信息。
⑤供应商的议价能力
企业生产的很多要素都是从外部获得的，因此，供应商制约着企业的经营。一方面，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；另一方面，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。
供应商的讨价还价能力的影响因素主要有：
a．要素供应方行业的集中化程度；
b．要素替代品行业的发展状况；
c．本行业是否是供方集团的主要客户；
d．要素是否为该企业的主要投入资源；
e．要素是否存在差别化或其转移成本是否低；
f．要素供应者是否存在采取“前向一体化”的可能。
五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。
（2）五力模型在企业战略管理中的应运
五力模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：①战略制定者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难以做到的。②同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。③行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。另外，五力竞争模型只是考查了外部环境中的行业竞争环境，没有考虑到政府、文化、法律等宏观环境的影响，因而在进行环境分析方面也是不完全的。
波特的竞争力模型的重要性在于它蕴含着三类成功的战略思想，即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略，通过这些思想，企业可以在市场竞争中获取竞争优势。
