数字经济正逐渐成为世界经济的主流趋势，我国数字经济规模也从2012年的11万亿元增长到2021年的45.5万亿元，占GDP比重由21.6%提升到39.8%。无疑，数字化的步伐已势不可挡。
与此相对的，是中国企业数字化的进展绝对称不上平顺。有人说，业界缺少具有普适性的数字化范式经验与操作标准；有人认为，数字化缺少足够的重视、预算、资源与人才；甚至有人猜想，中国缺少数字化创新的产业基础……
如何定义成功的数字化甚至数智化、谁应该为数智化创新负责、数智化创新的预算从哪里来、如何才能最大可能的提升数字化转型的效率与成功率？……这些问题我们与行业人士一样好奇。
因此，我们36氪数字时氪团队（digital36kr) 正式启动了《数智前瞻. 数智化十问》这个系列。我们邀约了行业内长期关注数智化创新的创业者、投资人、从业者，与我们一起探讨这些当下数智化创新领域的热点问题。
本期是我们《数智前瞻. 数智化十问》的第九期内容。我们邀请了江苏范特科技董秘陈放。
范特科技成立于2020年，专注于银行和空管领域的AI数智化，目前已经拿到多家知名资本的投资。陈放之前曾就职于天堂硅谷资产管理集团，任高级投资经理，主导投资过包括GitLab极狐、小安科技等多个明星项目。
在采访过程中，陈放对36氪讲述了他基于众多数字化项目所得的观察。他认为，
• 数字化转型最舒适的范围就是在预估不扩张业务的前提下能达到营收平衡。
• 企业的数字化管理最重要的是一个ROI的比例。
• 对于制造业来说，大部分是在2亿左右的订单才是考虑深度数字化的时候。
以下为专访内容，经36氪编辑
数字化转型最舒适的范围就是在预估不扩张业务的前提下能达到营收平衡
36氪：企业在什么时间推进数字化成功几率最大？
陈放：在业务的最早期，大部分企业都是以营收和利润为主，如果不是必要的选项，大家大部分不会配置太多数字化的工具。除非是连续创业者有一定的经验和资金积累，充分了解数字化的好处，才可能在最初的时候就配置了完善的数字化基础设施。同时，还有一个例外就是程序员和科技创业公司，这些公司创始人一般是大厂或者海外高管出身，习惯于高效的数字化工作方式，所以这些也会在一开始就配备数字化底层设施。
其他的普通企业，也可以说大部分的中小企业的需求，正如标题所说基本都是在业务上升期的时候才有这个趋势，不同的业务有一定的区别，对于制造业来说，大部分是在2亿左右的订单才是考虑深度数字化的时候。所以说，如果真的要定义一个节点，来做数字化（指的是深度数字化），最舒适的范围就是在公司老板预估在不扩张业务的前提下能达到营收平衡，那么就可以放心的进行数字化的推进了。当然以上情况也不排除部分拿到融资的企业，在数字化工程投资不高的前提下，可能会在融资后提前进行。
36氪：如何选择数字化的切入点？
陈放：小步快跑其实是最合适的方式，先从最容易的地方入手，就是对于目前公司正常生产经营影响最小的地方，比如HR部门的数字化，比如职能部门的数字化等。但是问题是这些部门的数字化是很难看到较好的量化指标的。
还有一类的就是解决和提高生产效率的问题，比如工厂里面的汇报统计，从手动升级为了自动化，这肯定会赢的员工的支持和欢迎。所以在实施数字化的时候，要现做的是外围部分，或者是可以快速见效的，或者是对企业影响较小的部门，在这些地方取得了一定成果后，再推动大范围的改革方能取得成功。
36氪：如何评价数字化是否成功？
陈放：一方面，最直观的就是工作效率的提升，比如从手工方式到数字化方式，节约了多少人力成本和时间，再将其细化成货币价值就可以很好的推断。
另一方面，有些效果无法简单用量化指标衡量的，比如内部权限的统一管理，OA的部分流程线上化处理等，这些就需要靠大家的满意度来调查，确实很难有量化的指标来做评判，只能是说实现了某种阶段性目标，比如”完成了全员无纸化办公“、”完成归档文档多少分“等等。
36氪：如何评价数科公司？
陈放：成立数字科技公司本身是希望将部分数据和know-how做一个输出。但是输出的数据和决策的精准性其实很大程度还是依赖于原企业本身的数据积累，是有一定的法律风险存在的。可以说，大部分的数科公司，都是通过其特殊的数据源来作为立身之本。
数科团队也分不同的企业，比如银行里的数科团队，其实主要是做内部的建设，而大多数互联网企业的数科，做的都是外部的输出为主。同时数科公司一旦独立就有单独的KPI，有些短期内收效有限但是长期对于企业发展有力的项目就不会主动去实施和推进了。
企业的数字化管理最重要的是ROI的比例
36氪：谁应该为数字化创新负责？
陈放：我们所见到的大部分公司做数字化转型的特点就是业务部门主导，IT部门配合辅助执行。具体到数字化转型的产品来讲，应该分为两部分：
第一部分：标准化的数字化转型软件产品。大部分为标准的办公套件，比OA系统、文档管理、协作系统、ERP系统等。这一类型的产品大部分公司的需求基本近似，并不会牵扯到太多定制化需求。
第二部分：非标准化软件。常见于工厂流程，或者企业内部的一些个性化需求。其中大部分的需求主要在于各个系统之间的接口打通和逻辑联调，以及前端的少许修改。很少有涉及到深度的AI分析决策，主要决策辅助还是以逻辑判断为主。这部分功能点比较杂，需要一定时间去梳理和定制，并且各个企业差别较大很难形成统一标准。但是现在市面上有一些轻量化的零代码和低代码工具可以解决部分问题。
业务主导，IT辅助，这是数字化转型的最大特点。因此业务部门无疑是整个数字化过程中的主导力量。
数字化最好的方式，还是实现一个跨部门联动的组织方式。由业务部门提出碎片化的需求，CIO/CDO进行整理，然后再根据需求找到合适的解决方案商，最终在大家意见统一的情况下进行数字化建设。所以其中的根本数字化建设，必须要取得绝大多数业务部门的支持和认可，否则实施会很困难。CIO/CDO的基本职责是做技术架构和产入产出的分析，但是人事和部门的协调，要取决于CIO/CDO的背景，是否有足够的威信可以服众，否则董事长或CEO才是最好的协调人。
36氪：CIO/CDO应该内部提拔还是外聘？
陈放：多数的数字化转型工程需要一个长期且通过的适应过程才能体现出其效果，在这期间肯定会有大量员工因为远离了舒适的工作方式而做抱怨，甚至部分数字化工程短期会导致效率的下降进而影响营收。
因为大部分我们所见的数字化项目的主导分为两部分，一是业务部门提的需求，数字化的领导比如CIO/CDO被动的去配合选择合适解决方案，这种场景对于是空降还是内部提拔关系就不是很大了。第二种是主动型，即信息化部门通过主动调研发现需求，比如建立统一的管理权限、水印、使用统一的笔记软件等，这就会使得员工需要走出舒适区，且在短期内会影响效率，因此这种情况下，CIO/CDO最好还是在内部提拔的有足够的威信为好。
36氪：经济下行，对企业数字化有何种影响？
陈放：企业的数字化管理最重要的是一个ROI的比例。很多数字化的手段，因为上线较晚，且适应周期较长，没有办法很快实现生产效率的提升，因此必然被抛弃。经济寒冬下，企业应该更加关注一些可以在短期内能够提升效率的方案，或者在成本可控的前提下进行数字化改革，不要再做大范围的改革和冒进。数字化改革不能影响正常企业经营和现金流。
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