本文转载自中欧商业评论
乐活OKR荐语｜
对于企业来说，进行数字化转型最大的裨益是让管理者看到未能体现在财务报表中，但又异常重要的三个成本：
沟通成本、决策成本、试错成本。
并通过使用数字化工具，重构组织协作关系，从而大幅降低这三个成本。
但正如本文中所提到的，构建数字化组织的第一步，需要管理者管理理念的转变。从泰勒的科学管理思想转变至德鲁克的现代管理思想；从“一切皆可计量”的KPI转变至“激发善意与潜能”的OKR。
数字化转型道阻且长，乐活建议一定要分步走。先将核心团队人员的认知拉齐，然后再在企业内部进行信息化“基础建设”，再通过不断固化，最后形成数字化的文化和思想。
乐活《VUCA时代的数字化管理》课程上对每个环节应该怎么做，都会有详尽的方法论，欢迎有兴趣的小伙伴一起来课堂上学习交流。
分享 | 叶军 阿里巴巴集团副总裁、钉钉总裁
撰文 | 齐卿
责编 | 施杨
如今数字化转型，已成为企业界的共识。然而有效实施数字化转型，绝不仅仅是上一套数字化系统，也不是简单地把线下工作转移到线上。而是需要企业决策者深刻理解数字化的内涵，以数字化的管理思想，重新思考和设计企业的商业模式与组织模式。
作为长期服务国内企业数字化转型的领军企业，建立在服务海量客户的基础上，钉钉对企业数字化转型的底层逻辑有着深刻的理解。2022年9月2日，钉钉总裁叶军在长江商学院接力长江课堂上分享了关于企业如何通过数字化转型，以应对未来不确定的最新思考。
以下为叶军分享精华内容。
历史上，每一次技术进步的周期中，都会带来生产要素的变革。企业决策者需要根据新的生产要素，重新思考企业的底层逻辑。
如图 1所示，在原始时代，社会经济的生产要素是人力，人数众多的部落拥有更大的话语权。进入工业时代之后，石油开始取代人力和土地，成为新的生产要素。能够实施工业化大生产的石油公司、制造业企业等成为社会经济的主体。
因此，生产要素的变化，决定着经济形态的变革。
◎图1 各历史周期中生产要素的变革
进入信息时代之后，算力首次取代自然资源，成为新的生产要素。这一时期，互联网公司的盈利能力开始超越资源、制造类企业，成为新生的经济力量。
今天，我们正进入数字化时代，数据开始成为最核心的生产要素。数字化时代与信息时代根本的不同在于，信息时代是把线下工作线上化，在线上形成记录或者流程。数字化时代则是让企业线上的数据流动起来，解决数据的运力和流通问题。
数字化转型有两个最关键的因素，一个是工具，一个是思想。数字化时代的第一性原理就是用好数字化工具，数字化工具可以带来三个根本的价值：降本、增效、提质量。
降本很容易理解，比如原来生产资料要花100万，在数字化工具帮助下，生产资料能够只用50万干同样一件事情。增效也很容易理解，原来一个人只能靠加班来提升工作成果，数字化工具则通过提升组织的协作效率，破除部门墙和减少一些内卷来提高效率。同时，经营质量要提升：年初我们投资一百万，年底换回来200万还是150万？数字化工具可以令同样的投入有不一样的产出。所以数字化工具能够提升经营质量，降本，增效，这是我认为数字化工具的三个根本价值。
除了工具以外，第二个就是数字化思想，这个反而不易被重视，但是却决定了重要决策的底层逻辑。
新的生产要素，意味着新的底层逻辑。例如，工业时代化石能源取代人的劳动力，规模经济是当时商业底层逻辑。石油公司、大型制造企业都是通过规模扩展，实现平均成本的降低，从而赢得竞争优势。信息时代，算力成为核心生产要素，网络效应成为当时的底层逻辑。平台型企业，通过链接尽可能多的节点（用户）实现网络价值的高速增长。
数字化时代，数据成为新的生产要素，新的底层逻辑体现在两个方面。
一是，数字化技术能够绕过旧产业的技术门槛，实现跨界竞争。
以方便面市场为例。数字化时代之前，统一和康师傅两家主宰着市场。他们之间的竞争围绕着广告、面饼大小以及配方等展开。但在今天，方便面的整体市场在萎缩，打败他们的不是同行，而是美团、饿了么这样的外卖订餐平台。
因为客户消费方便面，本质上是要快速地获得食物。外卖订餐平台就解决了这个根本问题。不但快速，还有众多的品类、口味的选择，这个时候方便面已经没有任何优势了。
同样的变革也发生在拥有百年历史的汽车行业。中国新能源车为什么能够快速崛起，而我们的燃油汽车不行？因为在原有的技术架构下，汽车需要核心部件和技术都不在我们手上，我们要建立一套完整的汽车工业链去竞争，赶上别人几十年的优势是非常困难的。
但新能源车不同，过去汽车中的变速箱、燃油发动机不再需要了。电池、电动机等新技术，大家是同样的起点，这就带来的超越的机会。我们会看到越来越多跨界的竞争和颠覆发生，这是数字化时代的第一个底层逻辑变化。
二是，从PC到无线的变化。
有些观点认为，现在的无线网络是PC的延伸，这个理解是片面的。我们要再次强调数字化时代的核心生产要素——数据。
无线网络的主要载体是智能手机，它可以实现更多维度的数据采集、可以与消费场景打通。因此企业需要考虑基于无线网络，设计全新的商业模式，而不是仅仅把PC的功能，做一个手机版。
生产力决定着生产关系，生产关系是生产要素的分配机制。生产工具的能力决定着生产要素加工的质量和效率。
每一家企业在运营中都会产生海量的数据，因此未来每一家企业都应该是数字化的企业。企业决策者需要思考，在数字技术不断深入应用的浪潮下，企业如何变革组织管理以适应新的生产力需要。
通常一个企业在创始阶段，是少数几位核心创始人在指挥管理。当企业规模达到百人左右的时候，往往会开始建立制度和流程。而当企业规模达到千人以上的时候，企业开始用文化、愿景、价值观来凝聚员工，同时开始重视用信息化手段把企业管理的流程、规范沉淀下来。
但是企业决策者需要注意，不同类型的员工，需要不同的管理方式。对于强调执行的制造类企业而言，流程可以提升工作的质量和效率。但对于知识密集型工作者，过多的流程会限制个体的创造力。这个时候企业可以考虑，用数字化的方式让组织里面的人才、知识被传承和流动以及被加工。知识型工作者希望组织信息透明、人人平等，希望在这里工作有归属感，因此这需要组织进行新的变革。
表 1是数字时代组织变革的主要方向。数字时代，决策单元从线性控制的单中心到网络协同多中心；组织特征从机械化到生态化；任务来源从上级组织安排到自己定义；决策法则从制度导向到文化导向；决策过程从流程导向、程序优先到效率导向、效率优先；决策意识从坚持经验主义到警惕经验至上。这些都是企业在数字时代需要思考的管理方式的变化。
◎表1 组织运作的演进路径
数字经济时代如何重建新的组织细胞？新组织涌现的背后是价值观导向和利益导向，绝大多数协同问题都不是态度问题，而是生产关系没设计到位。
以杭州首创健康码并向全国快速普及为例。2020年2月10日杭州健康码上线，2月15日浙江11个地市健康码上线，2月16日国办电子政务办推广杭州健康码。能够实现如此高效地团队协作，除了采用钉钉等数字化工具带来的数据高速、无缝的流动之外，创新的协同组织同样重要。
面对初期“平台功能每小时迭代 政府需求每日迭代 码和平台定位快速迭代”的挑战，来自钉钉、阿里云、蚂蚁、宜搭、GR等多团队快速协作，这种协作是基于统一通用平台 小团队快速决策 部门联动与内外协同，基于自组织方式涌现的小团队分层分段快速决策。
在阿里的自组织中，没有经理（Manager），只有领导者（Leader）。这种转变的核心在于面对快速变化的市场，高效地组织各类资源，激发每一个个体的潜能，实现自我组织、自我管理、自我驱动，通过多部门协同应对各种不确定性，而不是依靠传统的经理条线进行管理。
我们今天面对的市场环境充满了不确定性。这种条件下，企业如何通过数字化工具变得更加敏捷，直接关系到企业的竞争优势。企业在面对的大量不确定环境中、如何快速地捕捉信息并做出决策？在20年前，我们的企业家靠的是勤奋和刻苦，这种品质在今天仍然重要，但远远不够。
未来的组织变革要让个体创造力得到发挥。以前的组织是老板说话，员工执行，在制造为中心的中国世界工厂，这个现象特别强烈。如今，随着知识经济、互联网经济的发展，中国出现了一批创新企业，越来越多企业发现员工的创造力是非常惊人的。企业家可能会发现，很多离职员工进行了非常成功的创业，为什么这些想法不能在企业里用？因为个体创造力没有好的机会去充分发挥。比如钉钉在2021年推出的低代码，就是把业务软件的开发门槛从专业的IT人员让渡到人事、行政等业务人员的开发革命。这一年多时间以来，钉钉上的低代码应用数达到了240万个，绝大多数都是业务人员开发，技术范式的转移每一次都能有效地激发个体创造力。
传统的组织管理中，员工的创意往往很难被老板看到。老板看到的往往是他身边的人。如何用数字化的手段能够看到这些富有创意的人才，能够让这些人才充分发挥战斗力，并且在发挥战斗力的过程中把能力展现出来，这是数字化变革一定要解决的问题。在钉钉，我们鼓励每一个员工写“钉钉的一天”，展现员工对关键战略的理解，全局业务动向的关注，对产品和客户声音的思考，全员可以批注、引用、讨论，我们的管理者每天都要听一线的声音。
在组织变革过程中，数字化要让决策变得及时、准确，帮助企业做出正确的业务决定。在我们的观察中发现，中国很多企业家在创业的早期，和客户离得很近，会直接倾听客户的反馈和投诉，这些意见很多是企业创新的来源。
但随着企业规模的扩大，企业家甚至是企业的决策层离客户越来越远，整个组织运转不敏捷，也让企业远离了创新。如何让企业的流程通过数字化，帮助企业决策层快速获知客户最近在投诉什么，对企业的创新和企业管理改进是非常有帮助的。企业家可以思考，如何通过这些数据来进行流程重构，进行数据的拉通，提升经营质量。
在今天的数字化时代，以前形成的所有流程，理论上都能够被再造一遍，当企业把每个环节的数据做到在线化，之后把数据串联起来进行决策分析，你会发现做出来的结果可能完全不一样。
乐活组织发展中心 以“点亮工作”为使命，助力企业构建战略导向的自驱型组织，从战略制定到战略落地，从业务增长到组织发展，帮助企业建立全方位的竞争优势。围绕“战略”和“组织”这两条主线，目前中心已拥有合作机构近20家、丰富创业实战和大厂管理经验的资深顾问30余名、长期服务于500余家企业和数万名管理者，帮助企业构建兼具效率（左脑）和创新（右脑）的管理和人才体系。
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