元气森林的双11，出师不利。
10月26日凌晨，淘宝“元气森林官方店”发生运营事故，由于优惠设置错误，该店铺商品出现远低于成本的标价，短时间内吸引大量用户抢购，如订单全数发货，将产生数千万元损失。
此前媒体对这一事件的报道，千篇一律集中于营销层面，或是将之揣测为元气森林刻意策划的事件营销手段，或是对其危机公关的“小气”嘲讽一番。
这样的解读未免过于肤浅。
元气森林运营事故，有更重要的信息尚需被公众所了解，在新消费“退烧”的当下，这一事件，更是具有着某种象征意义：动辄以“科技公司”、“互联网基因”标榜的新消费品牌们，在数字化转型上，同样面临着亟待跨越的“鸿沟”。
“科技公司”的“低级失误”
元气森林方面针对此事的官方公告，为我们复盘事件提供了大量重要信息。
这次酿成数千万元损失的事故，源于三个环环相扣的重要节点“失守”：
节点1，凌晨0点，运营人员调价错误，且“并未及时留意低价提醒”，这里提到的低价提醒，大概率是淘宝平台为商家提供的常规价格预警服务。
节点2，超低价几乎实时被“羊毛党”抓取，触发了大量订单，然而订单量异常增加直到半小时后，才被运营团队觉察并调回正常价格。
节点3，异常价格虽然得以修正，但已经生成的异常订单”超出第三方店铺管理ERP系统承载量，出现通道拥堵，造成库存扣减延迟，导致所有商品数量限购功能失效，以至于订单远远超出了实物库存”，这段话，描述的正是极为“经典”的电商高并发场景下库存超卖过程。
（针对此事件的元气森林官方公告）
正如著名架构师马丁·阿伯特所总结的那样，数据库问题的根源“几乎从来不只是单纯的技术”，过程和技术，往往是组织和人员问题的表象。
由此观之，事故背后反映出的电商业务管理水平，与元气森林的新消费品牌“独角兽”形象极不相称。
技术上看，正是由于库存超卖问题之“经典”，软件行业货架上也早已存在各种成熟解决工具，如缓存服务器、数据库锁、队列串行化，另据某头部ERP软件代理商提供的信息，早在2019年，元气森林即成为某顶级ERP产品S4HC（S/4HANA Cloud）客户，据称项目实施后，“在业务模式上，从开始的经销商管理模式，增加到对KA大客户，电商业务的支持。在生产模式上，从最初的委外生产，到自有工厂的生产，全方位地实现了其计划、过程、产成品、原材料、以及成本的精细化管理”。
上周事件与上述成效宣传之间，无疑存在着巨大的反差，半小时14万笔，即平均每秒77笔订单就令ERP系统过载，元气森林的企业信息化真实实践水平，不得不让人抱以巨大的疑问。
(元气森林某ERP项目实施过程)
而在管理上，单人单岗调价操作、忽视预警提示、面对异常订单量半小时的反应时滞、系统运维排故的缺位、“又花了很长的时间”完成订单基本的数据汇总统计，并且需要淘宝平台方在事后”给予了我们团队很多具体指导和支持“，这些官方公告中呈现的业务管理细节，甚至以”粗放“来评价已太过客气。
元气森林方面上周透过部分媒体，间接释放最新一轮融资消息，投后估值据称已达150亿美元，显然意在对冲这一负面事件影响，然而想要避免某种负面征兆的发酵，元气森林，需要做的，远不止公关。
造钟还是报时？
曾几何时，新零售新消费初创企业，自带着主角光环。
“所有消费品，都值得用新消费的方法重做一遍”，这样的宣言背后，暗含着对同一赛道 “传统企业”的优越感，颠覆行业在位巨头，仿佛是前者的使命乃至宿命，娴熟的互联网运营“黑话”、齐全的零食健身福利，俨然也成为“精益创业”、“数据驱动”能力的象征。
蜂拥而入的资本很快发现，新消费品牌，在小红书种草 直播间拔草的套路之下，产品研发与业务管理能力，普遍落后而非领先于所谓的“传统企业”，一旦离开VC热钱补给，亏本烧出的网红“爆款”，大多数不可避免如流星般的命运。
元气森林，由于其创始人唐彬森在游戏行业取得的成就，曾经被认为是少数真正具有“科技公司”底色的新消费品牌，不过此次运营事故暴露出的诸多问题，一定程度上动摇了外界这一认知。
重新审视新消费热潮，不可否认，新品牌新打法的鲇鱼效应，大大加速了中国消费品厂商在营销理念、方法论上的进步，以产品为中心（“生产然后销售”）向以顾客为中心的转变，已经从场面上的高谈阔论，内化为普遍认知与实践。
元气森林等新消费品牌，由于其科层组织上的“互联网基因”，对市场导向战略具备更高的执行效能，外在表现就是爆款、尖货、或塞斯·高汀所谓“紫牛”创意的不断涌现。
然而新品牌运营配称上的优势并非一劳永逸，反应过来的“传统企业”，吸纳数字营销人才，重组营销服务资源，难度远低于新消费新品牌在供应链领域建立基础，换言之，新品牌的护城河并不稳固，与传统企业之间相互融合渗透难度也并不对称。长城集团去年以来推出的坦克300等网红车型，就显示出在素来以流程复杂、生态迂回著称的汽车产业，营销变革所能达到的深度，反观新消费热潮中不少新品牌，靠外包规避生产管理等“困难的事”，在数字营销领域相互“内卷”，甚至达到了“新品牌太多，Z世代不够用”的荒唐程度，把生意从toC异化为toVC。
事实上，与外界认知相反，元气森林之所以能在体量与估值上成为新消费领军企业，正是由于其对传统饮料行业经营模式的学习更为成功，建立了自己的线下市场渠道铺货能力，使其产品能够通过毛细血管般的各种商超便利乃至村镇小卖部，出现在消费者面前，相比众多仍然在电商盘子里抢食的新消费品牌，无疑堪称降维打击。
2016-2018年的初创阶段，元气森林正是通过糖酒会等无比“传统”的渠道触达经销商，集中资源深耕广东等区域市场，其一批二批等线下渠道体系及周转返利等招商政策，几乎完整移植了传统饮料行业习惯做法，为服务指导终端销售网点，元气森林还组建了一支庞大的下沉市场推销员队伍，其用于管控外勤人员的SFA系统，同样明显模仿自传统企业。
根据元气森林关联方在今年食品饮料创新论坛（FBIF）透露的信息，2021年该公司将首次实现盈利，其全年七十多亿元营收目标，绝大部分将依靠线下渠道实现，本文读者如经常光顾连锁便利店，应该不难发现饮料柜中元气森林旗下汽水、茶饮、乳饮，正以肉眼可见的速度扩展排面占位。
元气森林利润转正，无疑标志着其“生态位”从网红品牌到成功企业的一次飞跃，但元气森林的未来发展，还远未进入稳定期，在元气森林高歌猛进的同时，竞争者的反扑也已箭在弦上，其茶饮、乳饮等产品代理商，已传出遭巨头“二选一”通牒的传闻，至于核心产品气泡水，其几大产品特色，如瓶型配色‘视觉锤’和零糖零脂零卡功能，正在被王老吉、清泉出山等竞品快速跟进学习，在无糖气泡水这片细分市场，随着传统巨头携渠道能力涌入，元气森林能否维持其先发优势，无疑是一个巨大的问题。
尽管该公司去年以来应对动作频频，如自建灌装工厂、大举扩张线下渠道，但在供应链领域亦步亦趋效仿传统企业，补上微笑曲线底端的能力“欠债”，或许能够在市场竞争中收效一时，却并不会为元气森林，打开更高的市场空间上限，此番电商运营事故所透露出的业务管控能力，也令人对其与传统饮料业巨头的效率比拼捏一把汗。
归根结底，借用吉姆·科林斯在《基业长青》中的类比，元气森林所面临的抉择在于，是要做既有商业模式中微创新的“报时者”，还是带动商业模式根本性变革的“造钟人”？
具体到饮料工业，喧嚣的数字营销，与“商业模式的根本性变革”之间有着遥远的距离，要改造这门高度传统，也高度成熟的生意，出路正在于生产模式、渠道模式的数字化转型，元气森林等新消费品牌想要继续比在位巨头超前一步，就不能不在这些“重而累”的领域投入，做困难而正确的事情。
根据公开信息，元气森林自建工厂，已经能够实现一定程度的“柔性生产定制化”，更值得注意的则是其在零售渠道推出的智能冷柜产品，与传统企业将终端冷柜视为成本项目不同，元气森林的智能柜由于配备摄像头，可实时识别柜内单品陈列和动销情况，终端数据汇总的效率，也远远超出销售员巡店后人工录入，使冷柜从传统渠道的点缀，转变为一个个高价值的数据感知节点，其在渠道维度的颠覆性创新价值，不亚于SodaStream等欧美市场近年出现的气泡水创新产品，随着硬件功能的后续迭代，甚至蕴藏着与传统经销批发体系“脱媒”的潜能。
沸沸扬扬的元气森林运营事故，为外界对新消费热潮的观察，带来了更厚重的信息，一个极为明确的启示是：以其命维新为标榜的新消费品牌们，要真正带动传统行业转型升级，需要做的事情无疑远不止于营销与流量的拼杀。
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