货拉拉为什么战胜了快狗打车？但是在2B货运领域，不如小车队们挣钱？
1、在2015年时，快狗拿到了3亿元的融资，每天有10万单。同时货拉拉只拿到了1000万美元的融资，每天只有2000单。但是，几年后，货拉拉已经是行业的绝对第一。占据了绝大多数的市场。
2、其中，决定胜负的关键动作是什么呢？
第一，车贴广告。在所有货拉拉的车上，贴着“拉货、搬家、就找货拉拉！”，每一辆车都是活广告。这便成了性价比最高的渠道。重复曝光，让用户有需求时，就能想到货拉拉。
第二，一般的平台产品，增长的逻辑是“供需双方都是越大越好，那肯定得低门槛！”求着用户和司机，快来用吧。但是，货拉拉反而是要求每个司机，想拉活、先交押金。想多拉活，先花钱买个会员！这个动作，大大增加了货拉拉招募司机的难度。但是，大大增加了货拉拉司机的粘性、和货拉拉对司机的控制力。
为什么呢？因为交了押金、买了会员，每单平台的抽成就能降下来。本来很多司机是骑墙派，谁家这单挣钱多去谁家。现在，押金反正交了，货拉拉抽成低，那肯定拉货拉拉。而且，从买了会员的那一瞬间，司机的心态就变了。
此前，司机们会想“我有空了去接一单”。现在，司机们会想“老子可得多接单，把押金挣回来！”押金增加了招募难度。但是筛选出了最勤奋、最好管控的司机，从提高运力上，其实更快。从每单位运力的管理成本上，更划算。也让骑墙派司机们果断倾向于货拉拉。于是，货拉拉运力快速增加，服务也更稳定。
第三，在此基础上，货拉拉从小车做到大车，从2C做到2B。不断扩大版图。有了今天的规模。
3、为什么货运这个行业，敢向司机收押金呢？因为这个行业运力过剩。订单稀缺，司机并不稀缺。那好，我手里有订单，就可以向司机要点啥。货拉拉要的是司机的押金，和押金背后带来的忠诚、勤奋和易于管控。
4、同样的动作，快狗跟进时，晚了几年。快狗尝试过两次向司机收押金。一次在天津试点，那会儿正是需求高峰。于是，试点直接导致了运力减少一半，订单量大降。团队也抗议，决策者也纠结。受不了，就马上回到了不收押金的旧模式。
5、与快狗相比，货拉拉为什么能把这样的动作推下来呢？在货拉拉同学的眼中，当时的历程是这样的。2015年时，订单比快狗差了俩数量级，根本没法融资。好不容易拿到钱，也没法和快狗比……钱不够咋办呢？一方面，就别拼钱！货拉拉果断停掉了要花钱的投放，改成了免费的车贴。不意外，瞬间日订单就从2000掉到了1000。
但是，反正量也不大……而且也没钱……除了挺住别无选择。最后挺住了，在下一个旺季，迎来了订单的快速增长。一方面，要想办法多搞钱。最早，找司机收押金，想的不是增加控制力。想的是收到了钱好有钱养活公司。这么收到了司机的几千万。加上融资款，货拉拉才活了下来。而发现管控效果好，是后来的事儿。
两点感受：
6、第一，有些时候，钱和资源也是诅咒。
有花钱的、稳健的做法，为啥还要去想那些难的、有风险，但可能更好的做法呢？常常，最有效的动作，是在没钱、逼到绝境时，才被发现的。消灭了捷径，正确的路才会出现。很多时候，没有了容易的做法，创新才会被逼出来。
7、第二，关于收押金的事儿，货拉拉的团队也不是没有抱怨。
咋可能不抱怨呢？对于负责招募司机的团队，自己招司机要收押金？对手招司机免费？可能还补贴？你说，咋招募。在货拉拉，团队也抱怨。因为确实伤害了团队的利益、增加了工作难度。甚至于，货拉拉不敢招有行业经验的地推。有行业经验的，知道你要收押金，根本不来货拉拉。
他们只能招行业新兵。啥也不懂，不知道活儿不好干，才会来。但是，货拉拉的管理方式与快狗不同。货拉拉的决策，是严格的由上至下的强权。所有指令从上面拍下来，严格执行。
下面的人不同意、有意见，没用！必须干！因为货拉拉是一个创始人掌舵的组织。而且，他的老板足够强。在公司内，流传着不少关于老板的传说，都是关于老板多么多么聪明的——“打德州扑克挣了3000万”等等。这些，给了支撑老板绝对权力的权威。
8、相比之下，快狗是个职业经理人的组织。
董事长同时管理着快狗和58到家。那会儿58到家发展更好，于是，吸引了董事长（也是创始人）绝大多数的注意力。分配给快狗的注意力极为有限。快狗的决策和管理，就都交给了职业经理人。而快狗在几年间，换了四位职业经理人。我要是职业经理人，收押金这样的事儿我也推不下去。
我要是敢在天津收押金？肯定伤害了天津地推团队的利益！天津地推团队就会想着办法让我看到后果严重——你看订单受影响了吧？你看伤害多大？多不靠谱？而这些信息，会同时传递到职业经理人的老板（董事长）面前。职业经理人是新人，还不知道可靠不可靠。那边的地推团队是老臣，忠心耿耿、立下汗马功劳。老臣说这个新人不行。你是老板，心里打不打鼓？你是职业经理人，怕不怕？
所以，自然推不下来。职业经理人的问题，就是需要快速证明自己，老人又得罪不起。所以，只有一个“无害于所有人”的方案，才能被推进落地。这种动作，经济学中叫做“帕累托改进”。但是，现实中，哪儿有那么多帕累托改进呀！更常见的动作，都是有得必有失，对全局有益、但是伤害部分人利益。这样的动作，职业经理人必然搞不定。
只能做帕累托改进的职业经理人。对上可以不设限选择动作的创始人。可选动作的范围，就大大影响了胜负。
9、改革，必然伤害某些人的利益。
没有人乐意利益被伤害。所以，改革必须依靠强权。权威型创始人，在这样的时候，无可替代。出变法方案的产品经理，可以是商鞅。但是变法的，只能是秦王。
10、货拉拉后来，把同样的模式，复制到了网约车业务。
找司机收押金、收会员费，但是买会员就可以平台少提点。于是，每个司机会更勤快的拉活。司机管理成本大大下降。货拉拉做网约车没多久。业务规模不大，但是已经盈利。
11、不过在货运领域，货拉拉从2C做到了2B，在2B上就没那么挣钱了。
为什么呢？几个原因。
第一，货拉拉是平台。
平台在供需双方需求越零散的时候，价值越高。所以，2C的临时需求，平台价值巨大。但是，对于B端企业的用车需求，一是频率高了，二是需求大多数时候有规划。一般的企业，货运量大一点，都会养一个自己的车队。也会有合作很好的外部车队。那好，最好的活儿，给自己人。次好的，给合作好的车队。最差的、最零散的、实在凑不出运力的，才给平台。平台的优势是供需匹配、降低交易成本。就注定拿不到企业最好的订单。
第二，B的要求和C不一样。
C其实对运输要求没那么高，司机晚了？可以等呀。东西有磕碰？难免的嘛。但是对于企业。他的运输，常常是要把自己的商品交付给自己的客户。质量和稳定性第一。你要是运牛奶，得保证全程冷链，司机准时，必须在指定的半个小时时间窗口内到达指定地点。而且，对于不同的行业，2B的司机，是有专业技能要求的。
比如——你要是运龙虾，你得自己知道，什么样的龙虾不能让他上车。运到地方很容易死，真死了，算谁的？你要是运食材，你得知道什么东西可以压、什么东西不能压，蛋糕摆几层就容易倒了。送食材到店的时候，哪些店先开门，于是要先送，装车时，得把这些店的货最后装、装在最外面。你要是运矿泉水，你得是大力士，不能搬机箱就累了。
你还得熟悉人头，熟悉企业的交货流程，知道办什么手续、找谁。2B的货运司机，不只是开车的。他是企业供应链的一部分。不只要运输，还要为向下游的交付负责。所以，专精某几个领域、专门维护好指定企业的车队，服务会比同时做多个品类的平台专业和效率高。
第三，再加上，企业不会每单支付，而是会有账期。
这样企业支付成本才低。但是有账期，就会有风险。对于平台，更难管控无数企业的账期风险。
12、在2B货运行业，挣钱的都是车队。
而车队们也常常没有多大，大的，也就四五百辆车。本质上，因为，高频需求，供需双方可以稳定合作，使得平台价值降低了。客户要求差异巨大，市场可以无限细分，于是，整个行业的终局是分散而非垄断。
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