曾经有一个问题一直困扰我很久：勤奋的小郭为什么得不到晋升？
同事小郭是典型的“忙人”。从早忙到晚。早上一上班，当多数人还处在未进入工作状态的前半个小时中，小郭就开始四处联络了，要么跟别的部门员工沟通昨天的工作遗留问题，要么跟领导汇报当天的工作计划；中午吃饭常常是最晚到食堂的一拨人，时常胳膊窝里还夹着笔记本，晚上经常加班，一天下来，大家总能看到她忙前忙后的身影...
可是，相比于同时期进公司的其它大多数双非院校的年轻人，毕业于985院校的小郭，工作了十二年了，换了几个部门，却没有脱离基础岗位，也没有得到晋升。
为了解决我的困惑，我一度留心观察了小郭好一段时间，发现了一个有意思的现象。
可能是小郭起点比较高，所以经常看不上别人做的工作结果，很多工作干脆自己干了，做得越多，领导就把更多的任务交给了她，因此，小郭做的很多工作，都非常细致，但是很繁琐，而且越来越忙。
这也是职场经常遇到的一种情况：会的越多，做的越多，最后陷入了繁杂的琐碎工作中，没有了自我思考的时间，更没有时间充实自己，获得成长和进步。
该怎么避免这种局面呢？
巴菲特曾经给人上过一课，他让询问者列出了自己的25个目标，然后在这些目标中选择前5个最重要的，随后他告诉对方接下来做两件事：
一、不惜一切代价放弃为后20个目标付出的一切努力；
二、全身心投入前5个目标中。
时间对每个人来说都是公平的，公平到所有人都是一天二十四小时，一秒钟也不差。
因此我们需要思考一个关键的问题：我们在工作的时间里，到底能处理多少事情，这些事情会为我们带来多大的收益？
而且只考虑工作的时间，不要轻易把工作带到下班后，因为下班后的时间用来陪伴家人、和朋友相聚，以及学习自我提升，这些也很重要。
很多人都知道事情按照轻重缓急的原则处理，但是工作中有很多事情就是很紧迫，当领导或者客户急得快蹦起来的时候，紧迫的事情又都变得很重要。
其实对于大多数环境，真正着急有重要的事情并没有那么多，下面的方法可有效处理：
遇到紧急的事情，我们首先需要保持冷静，尽可能多了解情况。假如你不是一个菜鸟，你就应该知道获取这件事情发生的背景信息有多么重要，因为我们往往会因为一叶障目的原因，无法判断事情的重要程度和做出正确的决策；
其次是及时跟上级和团队分享所有信息，尤其是及时向上级做汇报。个人的思维和习惯在短时间内是有局限性的，不要觉得你迸发的小宇宙能够在急难险重的任务中大放光彩，要相信团队的力量；
最后就是决断，要快速做出决定，用最短的时间解决问题。这个时候不要关注解决是否完美，快速处理是第一要义，先完成，再完美。
做到以上三点，就可以应对绝大多数紧急的问题了，接下来，就是把工作中其他不重要的事情列出来，学会放弃这些工作。
高投入、低产出的任务一般特征是：随着岗位层级的提升，逐渐减少。
比如基层员工的日常工作中大多需要投入很大的精力，但很难取得让人瞩目的成果，一旦做不好还会受到批评，是典型的高投入、低产出。但是CEO做的事情大多是短时间的投入，会带来巨大的收益。
开篇说到的同事小郭，面对的很多工作就是高投入、低产出的任务。
之前有一篇报道说的是王健林的一天，早上4点起床，飞行6000公里，经过两个国家、三个城市，晚上7点回家加班。
王健林的工作是典型的高产出。因为低产出的工作有人已经给他过滤掉了（后面会说到，这点很重要）。
所以干掉高投入、低产出的方法就是：当大佬！
这当然是开玩笑的，大佬也是从基层做起的嘛。要干掉低产出的工作，需要清楚低产出的来源，才能对症下药，做到药到病除。
一般高投入、低产出的工作主要来源有两个：临时安排的任务和日常工作中的一部分。
对于临时安排的工作，最简单的办法就是通过溯源，找到最初安排工作的那个人，如果发现是大老板下的命令，想办法把低产出变成高产出；如果只是因为某个同事的突发奇想，你需要做的就是把这个皮球踢回去。
比如，同事小王一次在会议上提出，某个产品可以改一下工艺，领导一听觉得这个办法值得一试，就安排给你做。这个时候你不要一味接受，当然也不能断然拒绝，可以申请小王一起参与，既然是小王提出来的，那么让小王一起来做，领导一般不会拒绝，甚至小王本人也愿意。
然后就是骚操作：在推进项目的过程中，逐步将重心转移到小王身上，慢慢地抽身离开。
因为你必须清楚，这件事对于小王来讲，可能是高产出，但是对于你，是高投入，低产出。
对于日常工作中那些高投入、低产出的任务。重点要通过归纳总结提升效率，把高投入变成低投入。通过提升工作的高度，把低产出变成高产出。
拿我自己来说，对于很耗费时间的工作，我有一个很好用的办法，就是绘制一个时间维度分析表，横轴是时间，纵轴是影响时间的因素，后面还有改善办法和升阶计划。用这个表，我可以清晰地看到我的时间短板在哪，并针对这个工作列出一个属于自己的专项提升计划。这个方法我是从以前的一个降本项目中摸索出来的，觉得好用就普及到短板工作改进中，现在仍在用（如果有朋友需要的话可以找我要）。
这里引用得到合伙人脱不花的观点：优先处理重要但不紧急的事情，才能逐步摆脱疲于奔命的状态。
比如说供应链不齐套造成的停工待料，本来是一件重要且紧急的事情，所有人都一心解决当下的问题，但是如果从结果的角度做一个复盘分析，找到深层次的原因。是因为物流延时了？还是供应商生产周期变长了？还是供应商的原材料出了问题？这些都要按照逻辑关系追溯。
当事件过去后，不代表不会再次发生，将这些问题举一反三地列出来，形成纠错指导书，发放给员工学习改善。这样就把一个异常问题升级成了一个管理措施，赋予了其高杠杆的属性。
相对于很多公司的管理模式，华为的高层管理能具备很强的生命活力，轮值CEO制度功不可没，这一点对于我们就很有启发意义。
现在很多公司都有开例会、写周报的习惯，在这方面，我们可以实施轮值主持例会或者轮值汇报周报的制度。让轮值人去搜集大家例会或周报的问题和解决方案，在会议中向大家做概述性的报告，这样既调动了大家的积极性，还节约了时间。
最重要的是，将一件日常工作变成了高杠杆的管理习惯，对于实施者来讲，将是一件亮眼的工作成果。
如果你还记得之前提到的，王健林的低产出工作被过滤掉了，那么你应该同样受到启发。
那就是，转移低产出的工作给别人，使自己能够专注于高杠杆、高产出的工作。这一点需要强大的辨识能力和掌控力，还需要跨部门协作的能力。有时间可以再写一篇文章来讲述，因为虽然这也很重要，而且是一个走向成功的必要阶段，但是，前提是我们需要先有足够的时间去学习和实践本文中的内容。
这世界有太多的繁杂与喧嚣，面对时时刻刻发生变化的外在环境，找到不变的规律去适配才是最关键的。
不论是紧急事件的处理，还是高投入、低产出任务的终结，再到获取高杠杆工作，都有一个重要的内在解决办法，就是时间管理 思辨能力组合，也就是行知合一。这里我把行放在知前面，是因为很多事情只是一味地思考并不能解决问题，只有先下手做了，才能获取第一感受，才能触动思辨的阀门，获取逐步提升和成长。
