向实而生，乘“十”而上。值苏商会创会十周年之际，苏商会积极响应政府号召，特别推出了“感恩回馈 赋能纾困”——庆祝苏商会成立十周年系列活动，包括直播大餐、赋能大课、超级大脑、星光大道、庆典大会等，从多维度赋能纾困，打造良好的内外部共赢生态圈。在这一系列庆祝活动中，“打头阵”的是苏商会智库大直播，12位解决方案专家将带来“穿越乌卡”之“纾困十二实招”，从组织管理、精益经营、数字化转型、系统化再造、开放式创新、韧性领导力等多角度分享接地气且直接有效的纾困方法。8月10日下午，
华东理工大学商学院教授、畅销书《敏捷共创》作者、苏商智库敏捷共创工作室主理人高松
，作为主讲嘉宾来到苏商会直播间，就《如何用敏捷共创技术赋能业务》这一主题做精彩分享。
以下是高松老师的直播分享内容：
当下特定的环境下，如何做出最有效的思考？
一方面，管理者需要敏捷高效地做事，更加精益化地运营，来度过当下最艰难的时刻。另一方面，越是压力大的时候，管理者越是应该冷静，深度思考经营管理逻辑是否需要做根本性的调整。在特定的时刻，系统地反思组织的底层逻辑是不是有变化，并基于底层逻辑的变化和改变，实现方法的掌握和未来经营管理的持续提升。
底层逻辑的改变和大环境是相关的。我们不但有疫情这样的黑天鹅，还有气候变暖这样的灰犀牛。再加上整个经济周期处于低增长的情形，导致应变能力出现大的问题。在这种环境变化下，底层逻辑是企业能够迅速地适应环境，才能实现长期的、持续的、健康的增长。
企业和组织如何适应环境，实现持续健康的增长？
我开的药方就是敏捷共创。敏捷就是在这个不确定的时代，我们很难预测环境的变化，与其预测不如试错，更加高效地、有效地试错，在试错的过程中进行共创。共创就是面对未知的环境、企业变革的问题，组织内部要打破部门墙，各部门跨域组成共创；同时要打破认知，和组织外部及跨行业的专家共创和交流。
基于敏捷共创的思想，核心是赋能业务。在低增长时代，流量已经达到瓶颈，我认为未来还可以增长，这就是内涵式发展。
内涵式发展是在现有流量、客户群稳定不变甚至是下滑的情况下，还能实现增长，是更加精益和高效的存在。比如说，我们帮助一家连锁零售行业的顶级企业在中国做基于门店绩效的精细化改善。我们运用了三大原理，第一是精准经营，基于门店和周边的客群做精准决策；第二是绩效推动，确定绩效目标，通过PDCA不断去落地和完善；第三是赋能于人，赋能于每个门店，激活自我驱动的能量。这三个基础原理都实现之后，门店经营改善的绩效得到了非常大的提升。比如说襄阳五商店，过去每个月只有247万的销售，半年之后已经涨到了330万的销售，在租金和人员成本相对一致的情况下，它实现了利润和销售额的双增长，其实就是内涵式增长，即通过精益化的改善提升经济的效益。
敏捷共创如何赋能业务，实现内涵式的业务增长？
什么是赋能呢？
赋能思维是应用于企业管理领域，其核心是创造全新的组织环境激发一线团队与员工内在能量，敏捷适应环境变化的新思维。赋能的本质不是赋予能力，而是激发能量。所有组织是一个生命体，围绕环境的目标，敏捷适应、创新进化。部门与人是有机组合，塑造一个组织环境，使其成为自组织、自驱动、自管理的开放系统。
过去是金字塔职能管理结构，由管理者发号施令，层层传递，终端被动执行。现在创新，改变经营结构，实现以客户为中心的经营体系，基于行业把所有跨职能边界组成团队。
首先是以客户和行业为中心；其次是跨职能边界，把研发交付跨职能组成；再次是平台支撑，以客户需求、前线需求为核心，拉动职能部门变成服务前台，不断支撑它和服务前台，才能够真正服务好客户；在全性组织范围之内，它会更加赋能敏捷，以客户为中心，开放共赢，同时激活服务前线的人，让他获得真正的成就感，激活每个人自我实现的渴望。
这种组织机制和变化给我们带来非常大的收益。这个收益就是赋能业务实现内涵式增长，就是在一个时代变化和变局的时代，我们必须全新的方法论，即敏捷共创来支持赋能业务，而赋能业务背后是有红利的，就是在一个低增长时代，我们还实现内涵式的精益化增长，这就需要全新的方法论，管理逻辑和底层逻辑的支持。
敏捷共创赋能业务的核心方法是什么？
主要的底层逻辑是这三环，即赋能、共创和迭代。
（一）赋能一线
第一是赋能一线，激活一线能量，精准敏捷营销赋权、赋信、赋才、赋利，构建赋能业务团队。
赋权是打造快消行业营销渠道赋能组织架构设想。将区域的营销决策权授予前台的销售方式，形成立体、互动、高效的赋能运营体系，实现营销前台（区域单元）、赋能平台、后台三台支撑模式。
赋信是打造自下而上的营销资源审批制。自下而上精准赋信，提高营销资源的利用效率，联合生意体自主修改和调整方案，最终获取审批，达成资源投入共识。
赋才是在项目推进过程中发展能力。赋能渠道下，传统的执行者变成了决策者，联合生意体前台需要取得聚焦目标达成的能力建设，并通过落地实践提升能力，从经营思维、落地推动、市场策划、诊断和规划经营四个方面，以项目制推动的方式，在实际推进过程中达成赋能目的。
赋利是上下同欲卓越运营，通过压制竞品突破困局，产品升级实现经销商赚钱，组织激活业务员能力提升，实现企业、经销商、业务员的三赢。
基于赋权、赋信、赋才、赋利的四种基本方法，我们打造出整个快消品行业在渠道赋能方面非常成功的模式，即基于赋能原理打造生意联合体，激活一线能量，精准敏捷地营销合作，从而实现人员能力、生产质量双循环、互促进的双轮驱动模式。
（二）敏捷共创
第二是敏捷共创，核心内容是萃取优化内容，创新工具方法。敏捷共创是支撑赋能前线的核心，搭建问题导向的业务咨询共创工作坊，双螺旋内容开发，建构针对性内容、方法与工具。
爱因斯坦说：“人不可能在原有认知上解决问题，因为原有的思维方式正是造成问题的原因。”如果要打破它，就必须敏捷共创，因为VUCA时代需要全新的知识加速。
在知识经济时代，我特别想呼吁各位管理者注意，你的组织其实是蕴含了大量的知识的，只是这些知识可能在管理者的头脑中没有显现出来，而这知识来源于我们的经营和管理。在经营管理实践的过程，在服务客户的过程当中，我们积累了大量的知识，这其实是非常明显的。你只有把它显性化出来之后，在更大的组织范围之内推广，这个知识才能变成价值，才能赋能整个的业务和经营。
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具体有什么方法？
我提出了一个双螺旋新知共创技术，即组织经验和标杆实践的融合，学习技术和主题知识的融合。
1.组织经验和标杆实践的融合
第一是组织经验和标杆实践的融合。组织经验是最接地气的，是过去的经营和管理的基础积累，但是任何组织都是有局限的，在局限的组织内，认知是有盲区的，所以必须要跳出来，让更多的新知进来，才能提升整个组织的经验。组织经验和外部的跨行业的经验结合，才能够大幅度地拓宽视野，提升整个知识的可操作性、先进性和科学性。一方面要向内看自己，紧密结合业务场景，结合自己原有的机会，找寻组织内部最优秀的经营专家、前线的实践者，萃取他们的经验；另一方面要向外看环境，看外部环境，可以邀请外部专家、外部企业的实践者和我们一起作战，进行互动。
2.学习技术和主题知识的融合
第二是学习技术和主题知识的融合。首先是基于企业业务主题的统化建构，这一点非常关键。根据业务价值链的关键环节，梳理不同岗位的关键任务图谱，再根据关键任务主题，结合主题相关知识与理论，进行模型建构。同时我们还要根据企业的业务实践不断发展，持续迭代。通过启动敏捷共创学习项目，聚焦业务问题，内外部专家的共创，敏捷迭代落地，并在实践中复盘反思，验证旧知，产出新知，开发微课等知识产品，从而建构出学习内容的更新与迭代机制。
2017年，我们在长沙花了五天四晚的时间，搭建卓越经营之道共创工作坊，每天敏捷共创，进行生意联合体一整套的作战模式。分成三元六部法，产品组合、精益物流、组织管控，客户开发、资金效益、团队赋能。在每一个点上有营销专家、行业专家、财务专家、物流专业、资源专家进行讲解知识，同时又请了一些前沿的标杆的经销商和业务经理进行经验分享。在过程当中，再针对问题进行小组的碰撞，研讨碰撞，最终形成了不同规模经销商不同体量的市场。
（三）迭代落地
从学习到落地闭环的两条线，达成营销绩效训战结合，业务与学习一体两面的落地闭环设计，获得业务绩效与能力发展的双重成果。
从学习到落地闭环有两条线，一条是业务生意线，是指在整个学习项目周期内，参与业务部门及人员的主要任务安排，其目标是完成销量提升及利润增长等目标。一条是学习赋能线，是指在项目周期内，用学习的方法赋能整个业务推动过程，提供支持方法的指导，除了上课外，还要进行辅导，一边教工具方法，一边现场基于工具方法去制作方案。
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具体怎么做？
1.业务生意线
第一条线是业务生意线，即年初生意共创会，共创会的过程其实是工作坊模式，有两个非常重要的环节，第一是把体系化的知识和方法交给他们，第二让他们在线上运用体系化的方法制定自身弱点，我们在这个过程中辅导，最终获得上级的审批的规定。在年初时进行生意诊断、改善重点、生意规划、年度升读JPB制定。经销商老板、品牌商、业务团队月度生意落地复盘、推进计划，之后进行半年度的生意复盘，到年末会对生意评估、增长率和产品结构进行评估，最终有奖惩，这就是整条的生命线的特征。
2.学习赋能线
第二条线是学习赋能线，分为整体规划、过程赋能和能力盘点。
整体规划是指对经销商及前线销售共同组成的赋能生意联合体的规划，具体包括组织架构与角色定义，运行机制，激励考核方案以及赋能方案。
过程赋能是指在项目落地的过程中，对赋能生意联合体的辅导与支持。首先利用小程序，以双周作业的模式，让参与经销商及前线销售，提交双周进展报告，反馈落地成果，总结经验，汇报难点问题。由分公司总经理及外部专家做导师，在线辅导及评估。其次是利用在线直播课程，补充落地所需的相关只是，标杆案例，让经销商及业务团队掌握。最后是实战演练，利用现场拉练、开放直播等手段，通过短期派驻营销团队，帮助经销商诊断生意，运营市场，提升业绩。
能力盘点是在项目结束之后，对组织能力的盘点与评估，包括对前线销售及经销商业务团队的能力盘点与评估，通过组织能力与个人能力的评估，对后续能力发展计划奠定基础。
在落地过程当中，基本的流程是这样的，在年初要明确方向，建立标准，寻找差距，共创策略；在过程当中，经销商和业务部门要协同改善，进行目标细化，推进执行，过程帮扶；最后进行结果评估。在迭代落地的时候，要非常严谨地设计和推动。
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