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在具体单个流程的绘制时，应先明确流程的设计目的。一般情况下，流程设计与优化的目的可以从经济、效率等方面来划分，具体如图1-1所示。
图1-1 薪酬福利管理业务流程设计与优化的目的图
在进行业务流程设计和优化时，需从人力资源管理工作目标出发，对人力资源管理业务操作进行分析，确定各项工作的主要环节、参与部门以及各个环节直接的逻辑结构，以保证流程设计最优。流程设计的整体逻辑如表1-1所示。
表1-1 流程设计整体逻辑说明表
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流程逻辑 |
逻辑说明 |
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初步确定 流程 |
◆明确流程事项的工作目标，然后确定工作过程中各个环节及相互关系，理顺工作的开展步骤 |
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界定范围和参与部门 |
◆初步流程确定后，应界定管理流程所涉及的范围，以确定参与该工作过程的各个部门或人员、以及部门或人员的职能与作用 |
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绘制并分析 流程图 |
◆各项流程设计准备工作完成后，应开始绘制初步的流程图，并同流程相关人员分析判断流程的准确性 |
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精调、修改 流程 |
◆对已分析准确的流程进行审核、讨论，对流程进行精调，调整修改流程的不适当之处 |
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试行流程 |
◆在流程修改后安排流程相关人员试执行调整修改后的流程，并及时收集流程试行过程中的反馈信息 |
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分析、研究、反馈信息 |
◆对流程试行的信息进行分析、研究，确定流程的主要执行问题等，并将分析研究结果反馈至流程相关人员 |
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改进与优化 |
◆与流程相关人员根据试行分析结果，修改或重新绘制流程图，以对流程进行改进、优化 |
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确定流程 |
◆流程改进、优化后，企业管理层正式公示，确定流程 |
（1）内容优化
培训管理业务流程文件，是与流程配套使用，对流程中节点等进行分解说明的文件。
由于图形的流程方式在描述具体细节方面有很大的局限性，为了完整而转却的描述流程及其运作，必须使用流程说明文档来提供其他相关信息。这些文本信息包括流程说明文件、附表、假定、业务规章制度等。
①流程说明要求
在编制流程说明时，必须满足如图1-2所示的四项要求。
图1-2 流程说明的要求
流程说明文件中，应包括流程起始简介、流程涉及部门及职责、流程依据的管理文件、流程相关表单和记录、流程关键环节和节点、其他需要说明的事项等内容。
②流程的执行主体
执行主体是指在人力资源管理流程图中，依照公司制定的各项管理制度和办法规定，在业务作业中享有权利和承担义务，并能够引起业务作业发生、发展或结束的部门和个人。企业在设置执行主体时，需要注意以下事项，如图1-3所示。
图1-3 执行主体设置的注意事项
③流程关键环节和节点
在人力资源业务流程图中，每一个动作事项都对应着某一个环节，这一环节被称为流程的“节点”。这些节点对流程的执行效率乃至公司的整体经济效益起着至关重要的作用。
对流程关键节点进行分析，分析节点为什么运行效率低，或运用成本高，或经济效益差，在找出原因的基础上进行有针对性的改善与控制，为节点事项的高效执行、管理流程设计与优化决策提供依据。
在推行流程管理的过程中，需要确定“节点”作为突破口开展流程的设计、优化工作，在选择和确定关键“节点”时，公司需要注意以下三点，如表1-2所示。
表1-2 关键节点确定原则
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原则 |
具体说明 |
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绩效低下的流程 |
凡是目前绩效低下，存在工作效率低、效益低的问题之处，都是业务关键点的选取对象 |
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地位的重要性 |
单纯是绩效低下还不够，这个节点在整个管理流程体系中的地位也很重要，即把有关问题进行改善或流程再造后，将对整个公司的效率、效益起着重要的影响 |
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落实的可行性 |
这个节点改造后的事项是否容易落实，流程再造后能否很快见到实效 |
综上所述，关键节点的选取是指那些绩效低下的，但地位又很重要的，落实又可行的流程中的节点。
（2）控制问题优化
在进行人力资源管理工作流程设计时，应明确该流程中常见的各类问题，并对常见问题所对应的节点进行重点控制，在设计这些步骤或节点的过程中，加强审核、反馈等必要的工作，避免流程执行过程中这些问题的发生。
①流程结构设计问题
流程的结构内容包括流程的层级划分、流程衔接、流程主题、关键流程、辅助流程、流程长度、审核审批环节等。在设计流程结构时，需注意规避图1-4所示的8大问题。
图1-4 流程结构8大问题
②流程环节设计问题
企业培训管理流程环节设计容易出现以下5大问题，应在工作中需引起重视。
†存在多余环节或环节跳跃（缺失环节）。
†关键控制点控制环节缺失，如培训工作缺乏费用控制超预算环节。
†缺乏必要的信息反馈。
†环节顺序不合理。
†环节的执行主体错位，某项工作由与其无关的部门或人员承担。
③流程节点设计问题
流程节点是指某项工作分为若干个不同步骤或分为若干个阶段来完成时，某一步骤或某一阶段结束，另一步骤或另一阶段开始时的转接点。
在设计流程节点时，需注意规避以下8大问题，如表1-3所示。
表1-3 流程节点设计问题
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序号 |
流程节点设计问题 |
问题描述/举例 |
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1 |
缺乏计划性 |
如一些需要根据计划进行的工作在实际执行时变成完全根据需求进行 |
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2 |
缺乏操作规范 |
进行某一节点的工作缺乏明确的规范，如质量验收流程，缺乏质量验收规范、验收标准的文件支持，使流程管理工作流于形式 |
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3 |
责任部门/人员未尽责 |
责任部门/人员在执行节点工作时没有尽职 |
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4 |
缺乏必要信息 |
无法得到某一节点的工作需要相关的信息影响工作质量 |
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5 |
缺乏必要资源 |
完成某项工作必需的资源缺失影响工作的进度与质量 |
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6 |
无完成工作的权限 |
即赋予某一岗位的权限，不足以完成相应的工作 |
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7 |
工作要求超出员工能力范围 |
某一工作超出岗位人员的现有能力，原因可能是缺乏培训、人员素质不高、设备仪器不够先进、技术要求过高等 |
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8 |
缺乏时间限制 |
对于一些时效性强的工作没有规定时间限制，使工作难以达到预期效果 |
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9 |
缺乏检验评价标准 |
对于某项工作缺乏检验评价标准，影响执行的效果 |
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10 |
输出结果未得到充分利用 |
如一些记录工作、协调工作花费一定的人财物投入，却没有被合理的运用，浪费和不必要的负担等 |
③流程实施管理问题
在流程执行过程中，需关注并规避如下表1-4所示的问题，切实落实流程管理工作。
表1-4 流程实施管理问题
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序号 |
流程实施管理问题 |
问题描述/举例 |
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1 |
流程设计与战略不匹配 |
虽然企业实行快速扩展战略，但流程中关卡层层，部门之间壁垒重重 |
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2 |
缺乏控制性 |
各部门条块分割，各管一摊，流程运行缺乏整体推动力 |
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3 |
缺乏权威性 |
领导意志高于流程规定，例外事项远远多于常规事项，流程没有权威，员工也没有按流程行事的习惯 |
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4 |
缺乏相关 规章制度保障 |
设计较为合理的流程，却没有相关规章制度的保障，对于如何执行流程，缺乏相应规定 |
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5 |
缺乏考核措施 |
与流程配套的考核措施没有跟上，缺乏正负两个方向的激励，员工执行流程缺乏动力 |
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6 |
职能设置不合理影响流程运转 |
组织结构、职能设置与流程运转要求不匹配，影响流程管理的效果 |
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