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企划部解决其业务问题可按确定问题、分析问题、制定对策和跟踪控制4大步骤展开。具体的操作规程入下所示。
1．确定问题
企划部想要解决问题，第一步首先要确定问题，即对所有要解决的问题有一个清晰的界定、描述和评价。企划部确定问题时，需要进行问题陈述、评估和定义，如图10-8所示。
图10-8 企划部问题确定程序
（1）问题陈述。企划部对问题陈述可以用3W1H的方式加以描述，即What（什么现象）、When（什么时间）、Where（什么地点）、How much（到什么程度）。
（2）问题评估。当存在多个问题时，由于资源有限，企划部应对所有问题进行评估，并根据评估后的问题排序依次解决问题。对问题进行评估可从问题解决效应、问题可控性、问题解决困难度、问题解决成本及问题解决紧迫性5个方面展开。
（3）问题定义。企划部按照评估顺序选择所需解决的问题，并对问题进行定义。在定义时，企划部不仅要对问题进行描述，还应对问题解决目标、解决时间、解决机构进行界定。
2．分析问题
确定问题后，需对问题产生的原因进行分析，企划部分析问题原因时经常用到的方法为逻辑树或鱼骨图的方法。
（1）企划部在运用逻辑树分析问题产生的原因时，主要是将主要问题逐层分解，将主要问题的所有子问题分层罗列，从高层开始，并逐步先下扩展。
逻辑树具体操作方法是将一个以确定的问题作为主干，分析影响这个问题的因素有哪些，没一点因素为问题主干的枝干，再将枝干的影响因素罗列，继续形成枝干的枝干，以此类推，找住主干问题的所有相关因素，最终形成逻辑树。
逻辑树主要分为三种类型，即议题树、假设树、是否树。企划部可针对不同问题选择不同的逻辑树类型，具体应用如表10-1所示。
表10-1 逻辑树选择应用参照表
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类型 |
树型说明 |
操作要点 |
使用情况 |
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议题树 |
◎ 将问题细分为与之有若干逻辑联系的影响因素 |
◎ 将问题分解为可以分别处理、有利于操作的细致因素 |
◎ 适用于解决问题早期，还没有形成足够原因假设时 |
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假设树 |
◎ 假设问题的产生原因或解决方案等，并分析、确认足够论据支持假设 |
◎ 可集中潜在的解决方案，加快问题的解决进程 |
◎ 对问题情况有足够了解，并可以提出合理假设时 |
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是否树 |
◎ 说明问题出现原因及解决对策，并展现决策依据及标准 |
◎ 确认问题出现的关键原因或解决问题的关键因素 |
◎ 对问题产生逻辑结构有良好理解和清晰界定时 |
（2）企划部在运用鱼骨图分析问题产生的原因时，应将企划部的问题作为“鱼头”放置于右侧，通过头脑风暴法找出问题产生或影响因素、按照相互关联性整理形成层次分明、条理清楚的“鱼骨”放置于左侧，形成鱼骨形状。
鱼骨图有助于明白各个原因之间如何相互影响，也能表现出各个可能的原因是如何随时间依次出现的，有助于着手解决问题。
3．制定对策
企划部对问题产生原因进行分析后确定问题产生的原因，即应针对引起问题的原因制定相应的解决策略。
实际操作中，因时间、资金、人力等资源限制，企划部在制定解决方案时应对分析所得原因进行验证，如“三现法”验证方法，如图10-9所示。
图10-9 企划部“三现法”验证问题原因
企划部对产生问题的原因进行验证，得出有效原因后，针对原因提出解决和改进策略，并围绕解决策略制定相应的实施计划。典型的问题解决计划书应包括问题背景、解决方法、改善目标、组织实施、经费预算等部分。
4．跟踪控制
企划部对问题解决计划的控制包括计划实施、效果评估和控制、效果确认和巩固3部分，如图10-10所示。
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