时尚男装品牌马克华菲是一家爱“赶时髦”的企业无论是创立时尚男装品牌，还是做电商零售，它都走在了同行的前头，并因此享受到了先发红利，今天小编就来说说关于马克华菲商务男装官网?下面更多详细答案一起来看看吧!
马克华菲商务男装官网
时尚男装品牌马克华菲是一家爱“赶时髦”的企业。无论是创立时尚男装品牌，还是做电商零售，它都走在了同行的前头，并因此享受到了先发红利。
2017年，马克华菲全渠道年零售额达到35亿元，线上超过10亿元。
O2O 智慧门店 大数据
如今，新零售热潮涌起，马克华菲再次“先知先觉”，早在新零售概念提出前两年，就开始了未来零售的探索，并形成了自己的新零售思路：O2O 智慧门店 大数据。
马克华菲的新零售探索目前主要放在马克华菲这个主品牌，其900家门店中大概有230家参与了新零售。
2017年天猫“双十一”大促中，新零售门店通过线上线下同步营销，线上下单门店提货或发货，完成了1,768万元的销售额，占到了马克华菲天猫旗舰店当日销售额的12.5%。
作为服装零售企业，马克华菲的“零售三级跳”到底是怎么来的？它在这个过程中做了哪些探索？
O2O：给消费者无缝购物体验
几年前，杨坤田走访美国，首次碰到了“无边界销售”这个概念，即消费者有需求，可以不受时间和空间的影响，随时随地获得自己想要的商品和服务。“这个概念很超前，如果能够实现，对消费者来说绝对是超爽的体验。”他说。
试水O2O ：正因为看好给消费者提供的极致体验，马克华菲在之后的IT技术和管理系统的规划建设中，就多了一个心眼，会想一想这些技术和系统是否符合全渠道零售这个方向。
于是，便有了2013年直营零售POS项目的建设和CRM系统的引入，前者实现了对门店进货、实时库存、销售、会员等的精细化管理，后者解决了马克华菲旗下多品牌会员互不相通的问题，并在技术上打通了电商会员数据和CRM系统。这两个项目为日后全渠道O2O的商品通和会员通打下了基础。
2014年6月，马克华菲拿出拥有100家线下门店的“新绅士”品牌进行O2O试点。左敬东先对内部IT系统进行改造，打通了O2O所需的数据流、资金流和实物流，以及线上线下POS系统的O2O链路。
系统打通了，零售数据却不遂人愿。半年过去，“新绅士”的销售额并未增长。马克华菲的首次全渠道O2O试水无疾而终。
再度出手： 分析失利原因，除了消费者习惯和平台的因素，左敬东认为内部系统还需要进一步打通，做到标准化和一体化。
接下来的2015年，马克华菲上线了ERP系统，并以ERP为核心集成不同系统，完成各个链条上的数据整合，包括消费者、商品、门店等。未来，所有渠道、品牌的信息都将以标准化数据形式出现，并被统一保存在系统后台。
ERP的上线还实现了业务财务一体化，梳理了线上线下和经营加盟体系的核算逻辑，使利益分账成为可能。
到了2016年，阿里开始在自己的生态体系内推动全渠道O2O，马克华菲开始了与阿里的合作。天猫“618”一天，马克华菲全渠道订单的销售额达到66万元，有2,570个线上订单由门店发货，24小时发货率为75%。
马克华菲和阿里的全渠道合作初战告捷。双方趁热打铁，加深合作。马克华菲给门店店员手机安装了阿里的千牛店掌柜客户端，实现线上下单、门店发货，平均发货时效在5小时以内。
同时，当消费者在门店购物出现缺色断码，现场扫二维码就可以进入马克华菲天猫旗舰店，实现门店下单、线上发货，还可以同步享受线上营销活动。
2016年“双十一”活动结束时，马克华菲全渠道订单达到了1.6万个，成交额780万元，占到旗舰店销售额的13%，89%的全渠道订单在24小时内由门店发货完毕。
扫除障碍 ：马克华菲的全渠道O2O模式经受住了考验，并逐步完善成熟。不过，参加全渠道O2O的都是马克华菲的直营门店。为什么？
当初，为了迅速扩大规模，多数品牌商都采用了代理或加盟的模式，它们做的其实是批发的生意，现在，品牌商要做O2O，想把线上线下的商品、会员、支付和服务都打通，就必然侵犯到代理商或加盟商的收益，它们不愿意参与。
但是，品牌商回归零售已是大势所趋。一方面，传统的代理或加盟模式阻断了品牌商与消费者之间的交互，让品牌商无从了解消费者的需求，这直接导致了服装行业多年来高库存的顽疾。
另一方面，如今消费者的需求在快速变化，变得更多元、更个性化，如果跟不上消费者的需求变化，品牌商就无法生存。
于是，在2017年底，杨坤田开始变革商业模式，首批114家马克华菲品牌门店由加盟转为类直营。
补短板 ：加盟改类直营，让马克华菲掌握了货权，也建立起跟消费者的零距离接触。但是，伴随货权而来的，还有很大的货品压力。
这需要从货品源头来解决，也就是重塑公司的MD（商品企划）。所谓MD，以消费者洞察为基础，用最合适的产品在最恰当的时间以最好的价格供给消费者，实现最快的周转效率和最高的毛利，并产生最小的库存。
对以前是批发逻辑的马克华菲来说，它需要补零售的短板：不仅仅是MD，还有店铺、品牌和人员管理。于是，在后台系统与零售前端之间，马克华菲增加了一个中台。它包括了零售的3种核心能力：商品运营、场景运营和体验运营。
智慧门店：让线下零售数字化
直到今天，仍有很多人认为新零售就是线上线下融合，就是以前讲的O2O。“很多人的认知还是在三通上，就是线上线下的商品通、会员通、数据通。做新零售，O2O的三通是基础，但新零售不只是O2O，它最终的价值创造点在数据上。”左敬东很清楚新零售的核心在哪里。
那么，他的这种数据价值意识是什么时候开始有的呢？这可能要归功于杨坤田亲自推动的一项技术——RFID（射频识别）芯片。就是这个技术，让左敬东的脑中开始出现物联网和智慧门店的雏形。
烧钱也要做： 2015年底，杨坤田接触到一家RFID技术服务商。左敬东对这项技术进行了评估：“它主要应用在两个方面，一个是物流，一个就是零售。”杨坤田当即拍板：“烧钱也要做。”
就这样，马克华菲引入了这项技术，给马克华菲主品牌的所有商品装上了RFID电子标签。有了这个标签，等于每个商品有了一个“身份证”，可以将商品的整个流通过程可视化、数字化，实时了解商品什么时候入库出库、有多少人试穿、什么时候卖出、还有多少存货，等等。
正是RFID电子标签的应用，让杨坤田和左敬东看到了数字化的价值，进而推动他们开始引入更多的新技术来打造智慧门店。可以看出，马克华菲当时的想法，与后来阿里新零售的数字化核心思路不谋而合。
从场景入手： 门店数字化很容易落入的一个陷阱是，从技术思维出发，为了数字化而数字化，有什么技术就用什么。这样做，不仅会浪费很多投入，而且采集的数据可能根本就没用。
“数字化门店本质上还是为了做零售，所以，采用什么技术和硬件必须跟零售业务结合起来。也就是说，要先想想自己的生意是怎么做的。”将IT与业务紧密结合，正是左敬东对IT团队的一贯要求。
所以，在门店数字化过程中，左敬东先确定关键的业务场景，然后分析在这些场景里最想知道哪些数据，最后才寻找和测试可行的技术和硬件来采集数据。
比如，引流场景。要想吸引更多客人进店，首先得知道每天有多少人经过店门口，又有多少人进店来。能用什么技术做到呢？
左敬东说，目前主要有两种技术。一种是WiFi探针，只要手机开着WiFi功能，客人带着手机走进采集器探查范围内就能被识别。另一种是人脸识别监控，它不仅能够知道有多少人过店和进店，还能识别年龄、性别、身高等特征。
再比如，试衣场景。客人进店后试了哪些衣服，每件衣服被多少人试穿过，是什么样的客人试的⋯⋯这些数据是所有门店和设计师都关心的。
在这方面，左敬东主要运用了RFID和人脸识别技术。掌握了这些试穿和购买大数据，设计师在后面的设计中肯定会更精准，知道自己设计的衣服要卖给怎样的客人。
提升购物体验 ：应用技术手段打造智慧门店，从长远看，当然是为了采集数据，最终实现用数据来驱动整个零售，而从眼前看，也可以丰富和提升消费者的购物体验，提高门店运营效率。
比如，马克华菲研制了一款智能试衣魔镜，将RFID技术与智能大屏整合应用。
试衣魔镜放置在店内普通镜子边，当客人挑好衣服，走到镜子前试穿时，旁边魔镜里的RFID感应器会识别那件衣服，显示在魔镜的屏幕上，并跳出搭配推荐。如果客人看中推荐的搭配，可以直接点击进入天猫旗舰店购买。
魔镜也可能显示某位明星穿着那件衣服走秀，如果客人喜欢那位明星，更有可能下单。魔镜还能当场拍照，客人可以扫描分享照片，甚至直接在店内打印出来。
“试衣魔镜的设置，是为了提升试衣转化和连带购买，联通线下与线上天猫旗舰店，同时也增加一些社交营销的话题，客人如果觉得这个体验好，就会去传播。”左敬东解释道。
接轨新零售：2017年，马克华菲和阿里升级到新零售的合作。阿里依靠强大的生态体系，在马克华菲现有的全渠道和智慧门店的基础上，接入了阿里数据银行（消费者数据管理中心）、速店通（提升订单交付效率）、阿里地动仪（应用WiFi探针技术的门店数据运营工具）、天梭门店（通过支付环节，实现与阿里的会员通和支付通）等项目，进一步为马克华菲赋能。
2017年“618”和“双十一”是马克华菲接轨阿里新零售后的两次大考，成绩是令人满意的。
“618”大促中，全渠道O2O订单的成交额达到221万元，同比增长235%，订单量为9,990个，同比提升289%，24小时发货率88%。
到了“双十一”，O2O订单量同比增加了119%，达到3.5万个，成交额1,768万元，同比提升127%，门店在7天内把全部订单发货完毕。
大数据：未来零售的推进器
在零售数字化方面，马克华菲做出了很多探索，取得了不错的效果。但要说用数据全方位驱动零售，从目前来看，还为时尚早。马克华菲现在要做的，首先是深化数据意识，其次是在一些业务环节进行数据应用的尝试。
不同数据源进行交互，一个最直接的结果是，零售三要素人货场的颗粒度会急剧细化。左敬东解释说，比如你原来只用10个标签来定义消费者，性别就分男女，现在你可能会增加一些标签，像IT男、暖男之类的，维度越来越多，颗粒度越来越细。
人货场颗粒度变细，还带来了三者之间更多元的关系。现在，左敬东研究最多的就是什么人买什么货。如果人和货原来的颗粒度都是10个细分，那么10×10，就是100个交叉。现在颗粒度增加10倍，达到100个细分，两者的交叉点就变成1万个。
颗粒度细化后，对精准营销无疑最有帮助。阿里提出了千人千面，但左敬东认为现在做不到绝对意义上的千人千面，还是用聚类的方法，看这1万个交叉点中，有多少个相对成一个聚类群，然后抽取它的特征来做营销。
除此之外，左敬东也在尝试用试衣数据来影响产品设计。马克华菲运用RFID技术采集了每件衣服的试穿数据。比如，某款衣服试穿率很高，但成交率很低，问题可能出在面料或版型。
左敬东正在设计一种新功能，能让消费者对试衣做出评价和反馈，把这些数据采集下来。一旦找到问题症结，设计师就能改进自己的设计。
左敬东还讲到了用大数据来改善铺货。比如，现在天气数据都是实时的，而且全部公开，如果在运用原有模型规划铺货时，用这些天气数据加以辅助，铺货节奏肯定更合理；再结合库存、地域等数据，铺货节奏甚至能精确到单个门店和具体日期。
在大数据的应用上，左敬东特别强调了一点，那就是算法。如果没有算法模型，光有数据是没有用的，数据本身给不了有价值的结论。只有经过算法模型的梳理和运算，数据才能转化为有用的结论。
当然，算法模型得由企业自己来制定，而且不同企业的算法模型各不相同，因为企业的商业逻辑是不一样的。左敬东希望利用人工智能，实现算法模型的自动化。
作为服装零售企业，马克华菲的新零售实践对广大零售商和品牌商，尤其是已经拥有广泛运营基础的传统零售商和品牌商来说，具有借鉴意义。
观望 vs. 勇气
马克华菲爱“赶时髦”，恰恰就是这一点，让它在时尚品牌定位、电子商务、新零售等重要的商业转折点出现时，能够捷足先登，收获先发优势和商业红利。
其实，对于任何企业来说，领导者都需要具备敢于创新的勇气和敏锐的洞察力。当一个新生事物刚刚露出苗头时，领导者需要能够判断它是不是对消费者有利，对企业经营有利。
几次“赶时髦”，出发点都是是否对消费者有利，对企业经营有利，以此为源头，就能基本上把握正确的方向。剩下的就是如何落地了。
大胆假设，小心求证。正如左敬东所说：“很多品牌在这种时候往往会选择观望，我们跟他们最大的区别在于，想清楚了一件事，马上就会动手做。另一方面，我们会以谨慎的态度去尝试。”
新零售 vs. 技术
对于新零售，我们首先应该认识到的是，驱动未来零售的终极武器是大数据，应用技术的一大目的是为了实现零售经营的数字化，从而采集和积累数据。
其次，新零售的本质还是零售，是为了随时随地给消费者提供让他们满意的产品和服务，而大数据能够持续优化消费者的体验。
最后，由于新零售涉及技术、数据和零售业务，如果操刀人只懂技术，不懂业务，很容易陷入技术思维，一股脑地用上新技术，造成资源浪费；反过来，如果只懂业务，不懂IT，就会找不到解决方案，无法采集和积累需要的数据。
所以，企业在落地新零售之前，首先要看看自己有没有既懂技术又懂业务的跨界人才。这一点至关重要。
技术 vs. 业务
新零售不只是技术应用，但一定离不开技术支撑。技术对新零售的意义有二：
一是立竿见影的效果。用技术武装的智慧门店，可以让消费者直接感受到不同的体验，比如引流屏、试衣魔镜、扫码购等。技术应用还能立刻提升门店的运营效率，比如RFID电子盘点、智能监控巡店等。
二是长远的影响。通过技术手段采集数据，这些数据日后将影响业务运营的方方面面。但是，在具体的技术应用上，技术必须与业务紧密结合。
怎么结合呢？在考虑用什么技术之前，首先要确定关键的业务场景，也就是说，先看哪些业务环节的数据会对今后的运营产生重大影响，然后考虑用什么技术手段能够采集到相关数据，并对各种解决方案进行对比测试，找出最优选择。
在杨坤田和左敬东看来，如今整个零售业态正处在变革的临界期，对于马克华菲来说，新零售绝对是弯道超车或换道超车的契机，所以，他们非常希望抓住这个未来的机会。
左敬东坦言：在未来零售的探索上，我们目前还是以点为主，基于原来的场景进行优化。但我们不仅仅需要优化，更需要重构。
现在我们想的是，未来可能会做类似于盒马鲜生这样的思考，从全局性出发，另起炉灶，打造更夸张的未来店铺形态。
当然，我们也不会激进，会两条腿走路，优化归优化，颠覆归颠覆。
