一、时代推动企业转型
互联网技术和其他新技术（包括大数据、人工智能、基因技术等）一起改变了企业与消费者之间的互动模式，推动各个行业创新商业模式，拓展销售渠道，进行运营转型。在互联网技术快速普及的过程中，企业通常会采用如下经营策略：
- 优先使用新技术。虽然对于很多行业来说，如何与新结合还并没有成熟的模式，充满了很强的不确定性。但是对于敢于第一个吃螃蟹的企业来说，通过优先使用新技术的策略，可以实现后来者的弯道超车，快速获得市场和消费者的关注，并在不确定性中，获取新的竞争优势和实实在在的收益。
- 商业模式创新。移动互联网等新技术使得商业模式增加更多可能性，基于商业模式画布理论（如图1-4），企业可以利用移动互联网技术改变传统商业模式。比如：与客户建立更加紧密的联系；改变与客户沟通的方式；提供除了传统产品和服务之外的体验价值；构建新的商业生态圈；获得互联网平台提供的新的营收等等。
定义：商业模式画布
商业模式画布是会议和头脑风暴的工具，它通常由一面大黑板或干脆一面墙来呈现。这块板子按照一定的顺序被分成九个方格，方格的内容如下：
1）客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合
2）价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点3）渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介
4）客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作
5）收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益6）核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才
7）关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务
8）重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持
9）成本结构——你需要在哪些项目付出成本
商业模式画布的优点在于让讨论商业模式的会议变得高效率、可执行，同时产生不止一套的方案，让每个决策者心中留下多种可能性。
图1-4：商业画布
案例：Airbnb的商业模式创新
Airbnb成立于2008年8月，总部设在美国加州旧金山市。Airbnb是一个旅行房屋租赁社区，用户可通过网络或手机应用程序发布、搜索度假房屋租赁信息并完成在线预定程序。Airbnb用户遍布190个国家近34000个城市，发布的房屋租赁信息达到5万条。Airbnb被时代周刊称为“住房中的EBay”。
虽然Airbnb不是第一家做短租的团队，但他们成功地教育了市场，培养了用户，让它的效仿者同行们在一进入这一行业时就能得到消费者和投资人的认可。Airbnb正走在颠覆酒店行业的路上，让出游的人们从此多了一个不错的选择。
- 重新定义商业生态圈。移动互联网技术的一个主要应用是，企业可以通过移动互联网技术直接与消费者互动沟通，摆脱了对中间渠道的依赖。同时，为了匹配客户定制化、娱乐化、快速迭代的需求，企业需要引入新的合作伙伴。新的商业生态圈在淘汰和新建合作伙伴的过程中建立起来。
- 关注组织快速扩张。过去一两百年来企业生存的基本法则在互联网时代被颠覆了(至少部分颠覆了)。追求剩余价值不再是主要目标，企业在融资-烧钱-融资的循环中快速壮大，经营者追求上市套现，投资者追求快速找到下一个托盘者——至于创造剩余价值，可能要等到互联网时代转型完成的时候——但是首先要活到那个时候。
这些新时代背景下的企业策略，往往使其他竞争者陷入困境，对于移动互联网等新技术如何改变各个行业，参与者都在摸索中创新。在这个过程中，所有的竞争参与者都面对着新的挑战。
商业规则在被破坏和重塑。行业壁垒被严重破坏了，最典型的例子是出租车行业。这原本是一个及其封闭，蕴含诸多潜规则的行业，在移动互联网的冲击下被彻底颠覆了。随着移动互联网化以及未来的物联网化，进行的越来越彻底，越来越多的行业规则将被破坏和重塑——这一改变的基本原则是，消费者将拥有更多的主导权。
何时实施“互联网 ”战略。”做互联网转型可能是找死，不转型只能等死“描述了很多企业当前面临的困境。的确，做互联网转型没有成功的模式可以借鉴，存在极大的不确定性——这对于习惯于按部就班决策的企业家来说，是不能接受的。但是，大的时代潮流无法逆转，互联网转型迟早都需要发生，只是时机的问题。
竞争环境充满不确定性。互联网转型和商业模式创新给原本的弱势竞争者提供了机会，通过创新，可以使他们获得差异化竞争优势。这些创新可能会吸引风险投资注入资金，从而打破原有的竞争平衡。另外，年轻的创业者愿意尝试各种可能的机会，利用移动互联网工具跨界进入到传统行业，虽然鲜有成功的案例，但创业家们仍然乐此不疲。创新、风险投资和新进入者使得竞争环境充满了不确定性。
消费者也在不断改变。消费者越来越习惯于享受”免费午餐“，并越来越重视产品的体验过程和娱乐化。与此同时，那些让消费者参与产品设计的商业模式也获得了成功。企业需要理解消费者的这些变化，并设计出有效的商业模式。
二、时代造就HR管理新模式
有效应对这些挑战，企业需要在管理上进行相应的变化调整，基于我们的调研发现，如下几个方面是企业调整的重点方向。
三、组织小微化成为趋势
将组织小微化是应对环境不确定性的主要方法。这种方法的主要价值在于，通过对小微组织进行合理授权，使得企业在面对不确定环境的时候，可以快速做出反应和决策，并以此获取竞争优势。关于组织小微化的部分，我们会在”第三章：建立新型组织“中详细阐述。
四、开放、共享、创新成为主流文化
移动互联网技术改变传统行业，各种新的商业模式被创造、实验、消亡或者重生，新的生态圈在不断建立。开放推动了传统行业与移动互联网的结合，共享实现价值最大化，创新驱动商业变革——开放、共享、创新的文化逐渐取代过去十几年中国企业信奉的狼性竞争、客户导向、敬业忠诚等文化。关于企业文化的变化，我们在"第二章：建立新的人才策略"中详细阐述。
五、比以往更加重视人才
人才对于企业发展的重要性不言而喻，在移动互联网时代，则更为明显。组织小微化趋势增加了组织对人才的依赖性；同时，组织创新能力本质上是由人才决定的，未来的一个趋势是——标准化作业会逐步被自动化机器所取代，而人才将主要从事有创造力的事情。
六、建立快速解决问题的机制
在移动互联网时代，企业核心竞争力主要体现在快速应对变化的能力。构建快速解决问题的机制非常重要，通过组织变革、授权、优化流程、迭代技术等提升企业的决策速度。不可避免的是快速决策会带来大量的不确定性和管理风险——将大数据分析应用于决策中，是解决快速决策风险的重要手段。
七、人力资源管理转型的逻辑
1、传统的人力资源管理框架为什么失效
我们有必要讨论一下，当前比较流行的人力资源管理框架在解决移动互联网时代企业问题时是否仍然有效。
当前比较流行的人力资源管理模式，产生的背景主要是解决企业规模化问题，在优先关注组织利益的基础上寻求组织与人的平衡，同时又受制于信息处理技术的限制，对原本为一个整体的人的问题进行模块化拆解，分成招聘、培训、激励、评价等——这是人类解决复杂问题的主要方法。
在人力资源管理框架，以3P管理模式最为知名(如图1-5)。3P人力资源管理模式很好地解释了战略、组织和人才之间的关系。
定义：3P人力资源管理模式
3P人力资源管理模式是指由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal system）和薪酬管理系统（Pay administration system）为核心内容构成的人力资源管理系统。
根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。即以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
图1-5：3P人力资源管理模型
3P人力资源管理模式，从公司战略出发，通过对公司战略进行分析和拆解，设定公司业绩目标，并搭建匹配的组织架构来支撑公司运作。在此基础上，通过人岗匹配，来承担公司需要完成的工作职责和业绩目标。使用有效激励手段，促进员工创造最大化价值，通过培训提升员工持续创造价值的能力。
3P管理模式有效发挥价值需要具备几个前提条件：
（1）清晰准确的公司战略。只有清晰准确的战略才可以有效分解业绩目标。传统的战略管理管理，通常要求企业在3-5年周期内做一个战略规划——清晰稳定的战略，通常被认为是一个企业管理水平的主要评价指标。
（2）相对成熟的商业模式。在过去，企业习惯于通过长时间的积累，来建立企业核心竞争力，包括独特的品牌、核心技术和高效运营等。3P管理模式支撑这样的商业逻辑，我们对员工进行专门的规划、培养、激励，使其把一件事情做得更快更好。
（3）稳定的组织架构。3P管理模式以岗位管理为基础，将人匹配到岗位上，所有的激励、评价、发展都是基于岗位要求二设计的。岗位的稳定非常重要，而组织架构稳定才能保证岗位的稳定。
（4）忠诚的员工。企业需要员工的忠诚，因为公司已经基于未来的战略，对业务和人才进行了长期的规划，稳定的员工队伍是支撑这个规划实现的重要保障。企业对员工长期投资，期望员工可以一直呆在公司，员工离职（特别是核心员工离职）打乱了公司的节奏，增加了公司的管理成本。
在移动互联网时代，这些假设受到了挑战，我们常常看到这样一些现象：
- 环境变化这么快，企业没有办法制定清晰的战略；
- 组织架构变化很频繁，几乎每个季度都在变化；
- 虽然我们有分工，但是并不需要特别明确，我们集体决策，这样的方式很有意思；
- 要么我离开公司创业，要么你在公司给我一个创业的机会；
- 公司给我定的年度目标，我很快就完成了，接下来该怎么办
- ……
战略变得模糊，组织更有弹性，员工更享受独立自主的工作方式，而不再是庞大组织机器中的螺丝钉——传统的人力资源管理框架不再能很好的解决当前的问题了。
八、人力资源管理新逻辑
我们怎么面对这复杂、多变的外部环境，以及追求多元化、追求独立自主的员工?我们需要认真思考如下几个问题：
（1）重新定义企业存在的价值。是时候转变对企业价值的理解了——过去，人们习惯于用竞争的思维来看待企业，认为企业需要通过打破竞争对手的方式来获得市场规模和利润。现在，移动互联网时代各个行业发生变革，存在诸多可能性，竞争对手之间需要合作，非相关行业也需要跨界合作，才能创造新的生态网络。同样，在企业内部，企业与员工也不是简单的雇佣关系，而是需要建立起一种有效的合作共赢关系。
（2）用变的思维来思考公司战略。在移动互联网时代，不要试图制定稳定的战略（目前变化还不明显的行业，会随着移动互联网影响的深入而逐渐进行的变革中），而是要学会用变的思维来思考战略，提升快速应对变化而调整战略的能力。
（3）在快速决策的基础上寻求质量。至少目前来看，在受到移动互联网冲击较大的行业中，决策的速度比决策的质量重要。我们已经有很多方法来提升决策速度，在快速决策的基础上还能保证决策质量是一个更挑战的话题。在本书后面的章节中有一些解决这一问题的答案。
在前面，我们已经分析过传统的人力资源框架失效的问题，那么新的管理模式是什么？我们知道传统人力资源框架的逻辑是战略-组织-人才的逻辑，既基于长期战略，来构建组织，基于组织要求来选择人才，基于对人才的管理来完成业绩。为了解决环境快速变化，战略不再稳定，以及人才寻求自主的问题，新的人力资源框架将调整逻辑为：战略-人才-组织的逻辑（如图1-6）。
图1-6：人力资源思维逻辑转型
新人力资源思维逻辑的价值体现在以下几个方面：
- 由于环境变化的信息同时通过高管和员工两个渠道获取，所以战略与人才的直接互动，使得企业可以快速了解外部变化，并快速做出反应；
- 人才不再受组织架构和岗位要求束缚，而享有更多的尊重和自主权，这将有利于推动组织创新；
- 组织为战略和人才同时提供支撑，组织形式不再强调稳定，而更强调组织如何创造商业价值；
- 人才的能动性被充分释放，因此选择人才时需要更加看重动机、特质、潜能等冰山下的能力；
案例：更重要的是先将人才引进来
H公司是一家拥有全球领先技术的高科技公司，公司最近几年持续高速增长，得益于公司独特的人才理念。与传统的按照编制招聘人才的方式不同，H公司认为，重要的是先把优秀的人才引进来。
公司董事长认为，公司的战略方向和目标是非常清楚的，所以公司需要什么样的人才也非常清楚。在H公司所处的行业，由于行业发展迅速，人才处于严重短缺状态，公司虽然在花大力气培养人才，但是仍然跟不上公司发展的需求。对于公司来说，最重要的是先把人才引进来，再考虑如何有效地使用和配置人才。董事长有超过50%的时间用于优秀人才的引进。
H公司的人才策略，使得公司的发展并没有受到人才供给不足的限制，反而由于不拘一格的引进人才，拓展了更多业务发展的方向，进一步加强的H公司在行业的竞争地位。
首先要在思维上进行转变
很好的理解本专栏后面的内容，需要首先在思维方式上进行转变，下面几个方面将有助于您阅读本专栏。
逻辑失效。迭代方法在移动互联网产品/技术开发中已经得到广泛应用，这种方法同样适用于移动互联网时代企业人力资源管理。我们不要求一次就把事情做对，我们需要把员工拉进来，一起 参与管理，并且快速的优化调整，这就是移动互联网时代的管理方式。
简单思维。将复杂的事情简单化是移动互联网时代最重要的生存法则，也是管理者需要具备的能力。供决策参考的信息实在是太多了（而不是信息不足），怎么在繁杂的信息中，找到最重要、最简单的主线，是新管理模式的核心。
以人为本。管理者需要切实的考虑一下员工的需求和感受了，而不是只考虑组织的业绩目标。理解人性是管理人才的基础，我们需要自问，我们对我们的员工到底了解多少？他们到底为什么选择当前的工作？公司和他们的共同利益点在哪里？我们如何穿越彼此之间沟通的沟壑？
价值导向。既然管理者和员工会越来越平等，大家由雇佣关系逐渐转变成合作伙伴关系，那么能将大家捆绑在一起的，就是能够实现共赢的共同价值（可能是价值观、事业追求、关系网络，或者就是钱）——我们需要在企业中找到这个大家共同追求的价值，并扩大其影响力。
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