【定律释义】
14世纪，法国经院哲学家布利丹在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。”由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为“布利丹效应”。
“布里丹毛驴效应”是决策之大忌。在企业经营管理中，机会往往稍纵即逝，如果管理者在机会面前犹豫不决，无所适从，难下决策，必将错过良机，后悔都来不及。决策贵在果断、及时，当机立断，才能抓住机遇，取得最大成效。
犹豫不决，只能一败涂地
那些成功人士，他们的成功得益于在机遇面前有果敢决断和雷厉风行的魄力。他们有时难免犯错误，但是，比那些在机遇面前犹豫不决的人能力强得多，因而他们成功的机会也大得多。因为不敢决断而失去成功机遇的事例在我国古代历史上层出不穷，比如韩信就是一例。
楚汉相争的时候，作为第三方的韩信实力最大，他完全能左右楚汉的胜败之局。辩士蒯通便对韩信说：“当今楚汉二王的命运在你的手中，你投靠汉，汉就会胜利；投靠楚，楚就会胜利。我愿对你推心置腹，贡献计谋，对你有极大的好处。眼下，你占据齐国的地盘，如果你从燕赵两地空虚的地方出击，就可以控制楚汉的后方。此时，你满足人民的希望、人民的要求，天下自能闻风而起，都来响应你。顺者则昌，逆者则亡，机遇来了不去把握，自己反而会遭祸殃。希望你慎重考虑!”
依照时局，韩信的势力，足以有称霸的资本，但他对此犹豫不决。几天后蒯通又劝谏说：“计谋大事在于时机，错过了时机而能永久处于安稳的地位，少见。在机遇面前要迅速作出决断。犹豫不决，是事业的大害。只看到小小的计谋，却失去了天下的大局面，已看清楚了，却不敢去做，是百事的祸害。猛虎的犹豫，还不如蜂虫的致螯；骏马局促不前，还不如驽马的安步。虽然有舜禹的智慧，默默不言，还不如聋哑人的手势指点。”
“唉！功劳难成，却容易毁败；时机难得，却容易失去。时机呀，时机!不会再来了，但愿你细致考虑吧！”
然而韩信仍然在犹豫，他不能下决心背叛刘邦，最后终被刘邦杀害。
如果韩信当时听从了蒯通的劝告，鼎足而立，再招揽天下的贤人哲士，收服天下民心，汉室江山就会易主了。韩信的悲剧在于他对机遇没有充分的认识能力，更没有决断和驾驭机遇的能力。兵家常说：“用兵之害，犹豫最大也。”犹豫不决，当断不断的祸害，不仅仅表现于打仗方面，在现代的商业战略上又何尝不是如此呢？商战之中，机不可失，时不再来，如果犹豫不决，当断不断，那你在商场上只会一败涂地，无立身之处。因此，斩钉截铁，坚决果断，已成当代企业管理者的成功秘诀之一。
果断拍板，抓住机遇
一个企业面临无数次的危机和转折，随之有无数的决策出台。无论决策如何，在这样一个瞬息万变的时代里，找寻一个恰当的突破口至关重要，而寻找突破口最重要的就是选择恰当的时机和对象。
经营有一个机遇问题，在这个问题上强调一点勇敢是必要的，凡是看中了的，就要果断行动。
拿破仑也有类似的说法：“无论从事何事，2/3应预先计划，1/3由机会决定，加重前者是懦怯，过于依靠后者属鲁莽。”以上是军事上的说法，我们讨论经营，举一个经营者的话作说明。土光敏夫是日本经营大师，他也讲了与上述的同样意思的话：“一味追求完善，那就会坐失良机。”“即使只能得60分，也要速办速决，决断就是要不失时机。该决定时不决定是最大失策”。
企业的管理者在工作中要担起重要决策的职能，而成功的决策往往与时机紧密联系在一起。管理者要善于在实践中发现机遇、寻找机遇、把握机遇，同时，也要善于发挥聪明才智，当机立断，果断拍板，确保决策的及时、有效和准确。只有大胆抓住时机，及时予以决断，才能使决策赢得优势，取得成功。掌握不好时机，当断不断，徘徊观望，犹豫不决，或不当断时匆忙去断，都会造成决策失误。可以说，掌握良好时机，有助于管理者运筹帷幄、决胜千里。
提高管理者决断能力，要运用把握决策时机的管理者艺术。时机是在管理者活动中随时间而变化的机遇、机会、契机、转机等。时机的特点在于变，但这种变是有规律可循的。高明的管理者把握时机的艺术是能审时度势，发现时机，分析时机，寻找可乘之机，敏捷地抓住时机，快人半拍地把事情干成，形成先发优势，占得发展的先机。高明的管理者的时机艺术还表现为善于抓住时机的变化，以变制变。能够观察到竞争对手错失的机会，乘虚而入，使形势朝着有利于自己的方向转化，虽不是先发优势，但由于能够寻找出超越的时机，往往能够形成后发优势。决策的时机不可失，紧紧抓住决策时机当断则断，是管理者的职务责任。
能够多谋善断就是管理者必须善于和勇于不失时机地选定决策方案，迅速实施。谋而不断是决策之大忌。即使是最好的方案，如果久拖不决，时过境迁，就会失去可行性和可靠性。因此，管理者必须具备当机立断的魄力。一个管理者如果具有干脆利落的作风，还可以激励下属充满信心和热情去实施决策。
如何捕捉决策的最佳时机
既然成功决策的时机选择如此重要，那么，作为管理者该如何捕捉决策时机呢？以下几点是需要注意的：
首先，要看大气候环境。这里指的是国际、国内、本地的政治、经济、科技、文化等形势动态。重大事件影响、新的政策出台、法规制度公布是这种气候的具体表现，这个大气候是我们决策的客观依据。充分利用大气候这个良好的环境条件，积极发展自己，就能获得成功。
其次，要看自身条件优势。大气候有利，还要从自身的实际出发，抓住本地的优势。这个优势主要是指地理环境、物质特产、土地资源，以及人们的精神状态、社会秩序、人才技术、水电交通、资金等。管理者要抓住自己优势特点，果断决策；否则，也会坐失良机。优势也是在不断变化的。现在的优势不抓住，将来就会变成劣势。
再次，要看对方弱点。人类社会是在竞争中发展的。在战争中，避其锋芒，抓住弱点，可克敌制胜。在经济竞争中，要取得胜利，不仅要充分发挥自己的优势，还要抓住对方的薄弱环节，突然袭击，取得主动权，夺得胜利。
美国克莱斯勒公司是美国三大汽车公司之一，在1979年世界石油危机时处于绝境，但新任董事长亚科卡抓住市场缺油弱点，大胆进行产品换型决策，生产节油的K型车，大受消费者欢迎。公司亏损三年后便转为盈利，仅1982年就获利1.7亿美元，1983年就还清315亿美元货款。
第四，要看苗头趋势。事物发展往往由萌芽到弱小，由弱小到强大。我们应在新生事物刚刚出现苗头的时候，当机立断、下力气抓。号称股票之王的沃伦·巴菲特靠证券交易而逐渐发展积累了44亿美元财产，成了美国第八大富翁。他的经验归纳为：寻求被市场低估了价值的股票，毫不犹豫地买下它，再等待股价上升。被“低估了的股票”是一种假象，势必要上升，在处于萌芽苗头，巴菲特慧眼识货，抓住了它，发了大财。高明的管理者会在别人狂热时寻找冷门，当别人醒悟时他已把事情干成了。
最后，要看风险程度。捕捉决策时机时，要充分估计到风险程度。要把效益值同损失值综合起来考虑，既不要单纯看效益值盲目蛮干，也不要单纯看损失值而畏缩不前，两者要最佳地结合在一起。在决策时要留有余地，保留一定的弹性，把风险降到最低。
决策需要听取各方声音
在企业管理过程中，很多决策是通过管理者向下属发布的，但决策的过程必须号召下属参与进来，提供更多解决方案。所谓“智者千虑，必有一失”，即便管理者经验再丰富、头脑再灵活、考虑再周到，都难免有“马失前蹄”的时候。这时候，号召下属站在各自立场提出不同的意见，然后融会贯通，横向比较，进行决策，不仅可以提高决策的科学性和决策效率，而且可以促使下属更加拥护和执行决策。
某店的张店长为树立自己的权威推行了多种制度革新，修正了门店的各种规章制度，但并未向员工征求意见。员工曾向他提出了多种合理化建议，但他全未采纳。
结果，新的管理制度出台后，大多店员都无所适从。而且张店长太独断专行，平时的各种决策基本上都是他“一锤定音”，不考虑其他人的意见，虽然他很有魄力，但是失误率也很高。
这个案例中张店长独断专行，不听取店员的各种建议，完全凭借个人情绪和意志进行决策，结果造成了店员对决策结果的无所适从。其实个人的认识总是有局限的，博采众人之长方可成事。
因此，企业的管理者在进行决策时，尤其是制定企业规章制度时，一定要多听取员工的意见。同时要广开言路，围绕决策内容寻找各种可能的解决方案，然后在可供选择的方案中进行利弊比较，选择最优方案实施。这样做出来的决策，才能“得民心，顺民意”，才能得到员工的拥护，企业才能更好地发展。
综观各行各业的竞争，从产业始发期的先入为主到乱“市”出英雄，直至产业优化后的各行其道、一统天下，企业家能随势而上的关键要素不仅要体现在业务能力上，而且也要体现在业界内外资源和能力整合的战略手段上。松下幸之助说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100人时，我和他们一起干；而当我的企业有1
000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下电器公司的未来。”目标决定作为，沉迷于企业经营的企业家往往只能在业务层面奋战，在产业变革和企业创新时，缺乏战略思维的企业家会处处被动，隐入迷茫和恐惧。
日本尼西奇公司的发展就是一个典型的例子。
第二次世界大战后初期，日本经济萧条，尼西奇公司仅有30余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之虑。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博抓住时机，当机立断，放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。公司资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。
在我们每个人的生活中也经常面临着种种抉择，因而人们都希望得到最佳的抉择，常常在抉择之前反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。如果我们犹豫不决，就会两手空空，一无所获。
只听到掌声的决策不是好决策
管理学家杜拉克强调：“需要有不同的意见。”一个管理者，如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。卓有成效的管理者往往不求意见的一致，而是十分喜欢听取不同的意见。因为有效的决策绝非是一片欢呼声中做出来的，只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中作出一种选择以后，管理者才能作出有效的决策。
前哈佛商学院教授、目前担任决策顾问的约翰·汉蒙的建议，在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题，以免受影响。同样的，如果你是管理者，在下属提出意见之前，尽量少开口，以免影响他们的判断。
每个人看待事情都有特定的角度或是思考模式，这就是认知架构。每个人都是依据不同的特定观点看待这世界，因此，每个人看到的都是部分的事实，不是全部。但是，遗憾的是我们很少意识到这点，我们常常忘记自己其实也是限制在某个框架里，误以为自己掌握所有的事实。
要知道，做决策时，对于问题所采取的不同认知架构，会产生不同的结果。决策的有效性并不取决于“意见一致”，而是建立在不同观点的冲突、协商上和对不同判断的选择基础上的。
作为企业的管理者，要时刻铭记这样的道理，拥有了独断权的同时，就拥有了最大的决策错误的机会。当大家意见取得一致时，得出的结论却往往适合最差的人。“一致同意”、“一致支持”是对管理者决策虚幻的认同，是决策的最大陷阱。有效的争论对于组织本身来说具有许多积极意义。当下属敢于提出不同意见并为之争论时，企业本身就变得更加健康。意见分歧会让下属对不同的选择进行更加深入的研究并得出更好地决定和方向。彼得·布劳克在《授权经理人：工作中的建设性政治技巧》一书中指出：如果你不愿参与机构中的政治与争论，你永远也无法在工作中实现对你来说重要的事情`。
布里丹毛驴效应活学活用：随时完善决策
追踪完善决策，是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的决策方向、目标、方针及方案的重新调整。如果在原决策执行过程中已经发现了错误，管理者却拒绝进行任何修改，依旧一意孤行地执行下去，这必然会直接危及决策目标的达成，导致原决策彻底失败。因此，追踪决策对于任何决策来说都是相当重要的环节。
对决策进行完善修改是在原有方案的执行过程中情况发生了重大变化，致使原有决策面临失败或者失效的危险的情形下展开。因此，完善决策的分析过程，应先从回溯分析开始。回溯分析是对原来决策的产生机制、内容、环境进行客观、冷静的思索，分析产生失误的原因、性质及程度，从而为制定有效的对策提供依据。回溯分析必须以充分的事实为依据，应注重原有决策事实，而不是去追究原有决策的个人责任。当然，回溯分析本身也包含寻找原有计划中的合理因素，为制订新的决策计划提供参考和依据。
一般的决策是从头开始，即以“零”为起点，因为通常决策选择的方案尚未付诸实施，客观对象与环境尚未受到决策的干扰与影响。追踪决策则不同，它并不是以原决策的起点为起点，而是以已经发生了变化的主客观条件为起点。它所面临的问题，已经不是问题的初始状态。因为原有决策已经执行了或长或短的一段时间，这种执行不仅伴随着人力、财力、物力和资源的消耗，而且这样消耗的结果已经对周围环境产生了实际影响。原决策执行的时间越久，执行的面越广，影响就越大，偏离的目标就越远。
追踪决策不是对原有决策的简单改变或重复，而是对原有决策的“扬弃”，只有比原决策更加完善和圆满，才能体现其意义所在。此外，追踪决策也意味着要在多个替代方案中比较选优，必须是新的备选方案中的优化方案。在主客观情况发生了变化的情形下，在诸多新的方案中，选择出一个最优方案，从而获取最佳效益。有时候，追踪决策只能从小损或大损中选择，尽可能获得更多的收益。
对决策的完善修改要有强烈的超前意识。这就要提高管理者的洞察力，准确地预测事物发展变化的趋势，深刻地认识事物发展的未来走向，切实把握事物发展的规律性，这是做好决策和追踪决策的基本功。此外，要有多种预备方案。在拟订工作方案时，要力争全面，除了必须实施的方案外，还要持有多种预备方案，不是留一手，而是力争多留几手，以应付不测情况的发生。情况一旦发生变化，可以按预定方案迅速转移目标，按照新方案重新实施。追踪决策最主要的是“两害相权取其轻”。欲思其成，必虑其败。虑败，才能在意外情况出现之时，沉着冷静、遇事不慌、败而不乱，为转败为胜创造契机。
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