之前看到一个管理能力测试，其中有道题挺有趣：
早晨你刚走进办公室，下属小李一看到你进来马上拦住你说：“老大，我工作上遇到一个问题。”blabla说了一堆后，问你应该怎么处理。
这时候你会怎么回答？
A、我现在很忙，晚点再告诉你
B、你应该先这样再这样做
这种场景管理者每天都会遇到好几遍：
- 选A，你的今日待办又多了几件事
- 选B，下属照做，过几天又来问你一堆新问题
实际上，这个管理者此时已经陷入了“背猴子陷阱”。
什么意思呢？
猴子理论，是一个著名的管理理论。
“猴子”表示上司分配给下属的工作，原本是在下属的背上。
当上司揽下下属的活直接上手时，“猴子”就全部转移到上司背上，这就是“背猴子”。
管理者最忌讳的，就是身上挂满猴子，让底下的人来催你进度。
本该让下属完成工作，最后变成了自己替下属打工。
而判断一个人有没有管理能力，关键就看2点，一点是你会不会拒绝背猴子，放手要下属自己去解决问题；另一点是增强管理思维，提升下属的自驱力，为公司培养一支强兵。
因此这道题最好的解法是，定一个时间，让下属带着几个可选方案来向你汇报，你引导他自己做出决策，让他相信自己解决问题的能力，不要总是让你的答案成为团队的天花板。
01
提升第一步：学会卸下猴子
但往往不少新手管理以及普通员工，被猴子爬满了背而不自知。
前段时间，几个老友聚会。
其中一个朋友大刘，全程在哭丧着脸回工作消息。
大刘之前的主管离职了，身为大头兵的他抓住了这次机会，成功晋升，没想到却陷入了无尽的折磨：
工作群下发一个指令，半个小时没人动。
任务到了要检查的时候，下属才说没做好。
老板只看结果，不管过程，而底下的人就像摆设，每次开会就他自己有想法，出了问题就自己有答案。
下属到点就走，他每天忙到晚上十一二点，好像整个公司，只有他一个人为团队目标干着急。
累倒没关系，问题是自己都这么拼命了，团队业绩还越来越惨淡，底下抱怨声不断，甚至还有人质疑他的能力。
那段时间大刘感到特别无力，怀疑自己根本不适合做leader，甚至连辞职信都偷偷准备好了……
好在那天坐在大刘对面的，是带团队多年的老胡，看到大刘的沮丧，赶紧给他支了两招：
“领导领导，你要做的是引领和指导，不是拼命揽活。
引领，指你要抽时间思考业务逻辑和市场变化，引领团队朝着正确的方向前进。
指导，即你要学会放手，合理分配任务，指导下属完成，而不是凡事亲力亲为”
这番话，让大刘醍醐灌顶，瞬间意识到问题所在：
分配出去的任务屡次做不好后，自己越发不信任别人的工作能力，遇到问题，第一反应都是自己动手。结果工作越积越多不说，团队也得不到成长。
02
解开思维封印
自那以后，大刘认识到大头兵工作方法的局限性，开始有意识地转变自己的工作思维，学习各种管理方法。
于是，面对团队的一大堆事务，他尝试用经典的PDCA工具来逐步推进业务目标。
依靠这一套循环的过程，各种事项就像解开了封印，开始稳定推进，游刃有余。
比如在目标定制方面——
用目标清晰化三步骤，让飘在空中的目标落地。再通过OKR工作法，对问题进行细分拆解后，按照业务计划推进表去实施，大大提升了完成目标的成功率。
在任务布置方面，他成功找到一套行之有效的方法：
按照陈述任务、要求对方重复、询问任务原因、明确方法、预估时间、提供资源6个步骤进行布置。
在下属执行的过程中，尽量不插手，只进行适时地监控，观察下属在工作过程中表现出来的态度、积极性、责任感等是否达到预期。
如果出现偏差，则从这个问题对于项目及其他关联项目的影响程度进行红、黄、绿旗排序。如果是绿旗，代表低警戒状态，只需进行轻微提醒。
如果属于前两者，通过纠偏与调试，及时进行调整即可。
即便在这个过程中，出现难以避免的问题，他也有办法：做复盘！
用ORID、GRAI等复盘法，再小的事，也能总结出有效的经验，减少下次犯错的几率。
一时间，团队任务被安排得井然有序，松弛有度，效率自然提升了1倍不止。
不仅团队心服口服，连上级都对他更加赏识。据传，他的不少管理方法已经被奉为经典，被当成许多业务部门主管的操作模板。
昨天大刘还春风得意地喊我们去喝酒，说这月团队业绩第一，发了笔小奖金。
03
有效避免瓶颈的途径
现在市面上无数的职场干货和励志书籍都在讲怎样升职加薪，却忽略了这样一个群体：管理层新手。
在我身边，就有好几个这样的类似案例：
- 有人在被提拔后，却被同期组员孤立，甚至当众被怼不留情面；
- 有人升职后工资翻了一倍，要做的事却翻了两三倍不止，比做员工时还累；
- 也有人因为接管的团队不给力，业绩没达标，迫于压力只能主动辞职。
越来越多因表现出色被提拔的人，像大刘一样，被卡在升职后的瓶颈，出现非常煎熬的阵痛期。
想要平稳度过这段“新官上任期“，就必须想办法提升自己的管理能力，做到才能配位。
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