问题一：战略目标的制定，是基于市场导向还是资源导向？
对于资源有限的公司（大部分企业，特别是民企，都是如此），战略目标的制定，必须以市场导向为主，要基于外部环境洞察、行业趋势、竞争对手状况，去制定一个比较合理的发展目标，特别是规模目标。而对于国有企业，由于可以借助政府能力整合很多资源，因此，在制定战略目标时，不单是考虑市场导向，也要考虑资源导向，在规模和综合能力上实现超常规发展。
问题二：如何用简短的话准确表述公司发展战略？
不少企业老板在被问及公司战略时，都会回答什么“百亿目标”或者“千亿目标”，而若再继续深问，就开始说不清战略是什么了。
实际上，战略绝不仅仅是一个简单的规模数据目标，还有更重要的内容，就是战略路径。在标杆企业，创始人也会定期提出一些激动人心的远景目标，比如1000亿营收、2000亿营收、5000亿营收等等。但除了这个，标杆还会提炼出明确的战略路径，比如2012年提的“产品领先、效率驱动、全球经营”，2020年提炼的“科技领先、数智驱动、用户运营、全球突破”。当然，对于每个战略路径，还要有更细的阐述，以便于下属业务单元理解和落地执行。
此外，标杆还会把战略提炼成一个战略屋的形式，进一步明确战略执行要点，形成一个完整的逻辑机构，便于宣贯和记忆。比如：
问题三：《经营责任制》中的奖金包计提比例是固定的还是每年都变的？
《经营责任制》中的奖金包，是基于实际达成的经营利润计提的，建议每年的计提比例根据利润规模和团队收入的变化进行合理调整。做法是在确保奖金包有竞争力的前提下，每年开展全面预算，基于预算的经营利润目标和有竞争力的奖金包总额，算出计提比例。这个比例确定后，就会明确写在《经营责任制》协议中。最终计算时，经营利润完成的越多，奖金包就越多，因为当年的计提比例不会再因为实际经营利润的达成情况而变化。
问题四：想调整干部但无人可用、无人可换，怎么办？
在遇到无人可用这个难题时，我们首先要思考，是真的无人可用吗？还是我们没有驱动人尽其才的机制？机制不好，再好的人才也不会有动力去创造价值。
当然，任何岗位的干部，特别是管理岗位的干部，必须要保持合理的流动。干部的合理调整，如果想在3个月甚至1个月处理，确实是一个难度很大的问题。但是如果我们把这个事情拉长到一年甚至三年时间来看，它就不应该成为一个问题。
首先，我们要做好组织和岗位设计，保障每个干部岗位的发展平台和薪酬有足够的吸引力；
其次，提前一年甚至三年去做人才储备的工作，方法是让每个干部岗位的下一层级干部自动成为人才梯队。而不太建议去招聘一个副职来培养，因为招聘副职会增加用人成本，并且成长也慢。
第三，干部的合理调整要每年持续进行，而不是搞运动式的行动，让这种调整成为公司的一种文化，让干部在心底接受这种调整，避免突然行动而导致激烈的对抗。
第四，调整干部也要有退出机制，底线是要遵守《劳动法》，同时日常的激励要严格按照规则兑现，不能因为调整而拖欠甚至不兑现，同时有条件时要给干部台阶下。
问题五：事业部和子公司的区别？
事业部可以是一个独立的法人主体，这种情况下跟子公司没有区别。标杆企业的事业部，往往是多个法人主体的集合，事业部负责好几个产品的经营，下面有多个子公司。
问题六：公司不大，也不用搞事业部制，有没有必要授权，如何培养人才？
当公司规模不大、业务还不是很复杂的时候，建议不用去设立多个事业部，因为事业部制会带来一定管理成本的增加。但可以借鉴事业部组织的底层逻辑，可以在公司内部基于各品类自主经营、独立核算的逻辑，去进行组织架构设计优化，比如将公司整体视作一个事业部，在事业部下以产品为单位设立小微产品公司，相关职能协同共享，但做到财务独立核算。或者推行产品经理制，以产品为单位组建实体或虚拟项目团队，独立核算，产品经理对该产品经营结果负责，培养复合型经营人才。
对于授权，我们认为，是否授权与事业部制不是完全配套关系，职能制架构也可以授权。德鲁克说过，授权是培养人才最好的方式，我们要通过分权授权去培养人才。
问题七：公司成品在库3000多个SKU，在售的1000多个，如何做好独立核算，是个大挑战？
如果短期内无法做到每个品类独立核算，建议将相近品类打包，组建品类群，将一个品类群的研发、生产、销售进行合理整合，争取做到品类群之间的研发、生产、销售相对分开，从而做到独立核算。
等到各品类群达到一定规模后，再可以进行拆分，进一步细化独立核算。比如标杆企业早期的家庭电器事业部，经营了多达15个品类，就是在达到约30亿规模时，分拆为5个事业部，每个事业部负责几个品类的经营，自主经营、独立核算。
问题八：如何让优秀的干部留下来，而不是平庸的干部留下来？
在干部的流动方面，不少公司都出现了“劣币驱逐良币现象”，要改变这种困境，建议企业从以下几个方面着手：
第一，组织架构的设计，尽量让每个业务、每个部门成为经营体，做到自主经营、独立核算，各自对经营结果负责，避免南郭先生“浑水摸鱼”。
第二，跟每个干部签订责任制，对干部责任制得分结果，定期在全公司进行强制排名，给与那些排名靠后、平庸的干部以压力，有条件的企业可以实施强制10%末位调整，注意，是调整，不一定是淘汰。
第三，打造一个结果导向的干部任免机制和能上能下的文化，用经营结果说话。
文章转载，原创 梁承献 战略与经营落地之道 2022-03-04 17:58,
