“其实我理解的TPM，就是设备的5S，通过清扫，首先能够让设备复原，保持出厂时的状态，是基础维持性的工作，并不复杂；前提是，要想办法培养员工对设备的劣点原因产生兴趣，才能实现我的设备我做主”—行知精选
近期有在做现场精益生产培训，我们学习了5S第二阶段：转产改善、良品条件、流动化、可视化与例会、TPM等，今天我们简单地来谈谈TPM。
TPM即【Total Productive Maintenance】，它是约40年前由一位美国制造人员提出的，由日本人将其引入维修领域的，它的中文含义即全面生产维护（又称为：全员全产维护）,是一种通过全员参与使用设备效率最大化的手段，以将设备的生产能力提到最高水平为目标。
TPM的首要目的就是：要事先预防、并消除设备故障所造成的六大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。
做到：零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。
TPM的目标：可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
概念性的内容，在这里就不多说了，在现场TPM和5S一样，或许无人不知，应该是属于通用性管理技能。
但从实际的情况来看，大部分现场都认为做TPM就是做好一、二、三级保养，建立几份点检表，挂在现场给员工用而已；
有些企业还好参照自已制定的保养表，进行相应的培训，有些根本就是直接挂个表，然后只是要求员工每天打“V”,打“X”而已。
你到现场，拿着这张点检表，如果你去问：“你今天的设备点检了吗？”
他们拿着表单，给你看他打的“V”，
但是如果接着再问，设备坏了，是什么原因坏的？
他们说：不知道，什么地方坏了，也是不知道的。什么时候坏了就更不清楚了；
你要是去问现场的组长、领班XX设备为何不工作了？
他会问：“怎么，XX设备坏了吗？刚才还是好好的，不清楚。”
这说明了什么？“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”；但现实是，如果要推精益生产，已经不允许我们这样做了.
设备不是你的，我的，从根本上讲设备是大家的，它是我们生产的必备工具，我们必须维护它，就像呵护我们的孩子一样保护它。
看看我们的现场，现实的情况是，设备坏了，就是找机修；有时一个机修要面对几十台设备的日常维护与修理，机修在面对这种情况下，他会怎么办？
只会随便对设备的问题做临时性的处理；不管怎样，先用个扎绳绑绑，胶水粘粘，不配套的螺丝固定一下等等，就匆匆忙忙的去修下一台机器了。
这时，我们的组长在线外还会拿着一个计时器，来计算维修人员的工时，等着签异常工时单，来澄清责任，好在第二天早上时，能够撇清责任。
仿佛设备坏了只有维修人员对此负责，其他一干人员只是配角，行吗？
当然行不，TPM就是要打破这种传统模式，要求将设备的管理人员、技术人员、操作人员也当作设备维修中的一项重要因素，这就是TPM的一种创新。那种在现场“我只负责XX”的观念在这里不再适用了。
对于例行的日常维修检查、少量的调整作业、可看得到摸得到的、清扫、润滑、紧固以及个别部件的更换工作在TPM看来那就是操作人员的责任。
员工自己在加润滑油、点检：
在操作人员的协助下，管理人员、技术人员的协调下，专业维修人员再主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题，甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，管理人员、技术人员、操作人员也都要在维修过程中扮演显著的角色。
在这里，我们是否有思考过，设备为何要维修？
很简单，那就是设备的某些机构、零件发生了劣化；
那为何会发生劣化呢？
是因为设备的维护保养不好。
那我们一起来检讨一下你管理的场所针对设备日常所进行的日常保养吧，仅仅是操作员负责加加油，用气枪吹吹灰尘，用抹布擦擦表面的灰尘，其他还有谁过问参与了没？应该是没有的。
设备纵的发展已经经历了四个阶段：事后保全时代，预防保全时代，生产保全时代，TPM时代。
事实是，我们居然还处在上世纪50年代前的第一阶段—事后保全时代：就是说设备坏了我们才去修，这种救火的方法已经不灵了，已经开始阻碍和打乱我们的正常生产秩序了。
特别是在推行精益，在没有库存的的情况下，要求设备稳定的效率与精度就非常的重要了。在我们的现场，维修人员就是救火队员，设备坏了马上到现场抢修，精神是好的。
可是我们有没有想过什么导致我们维修人员如此忙碌，是保养维护，保养维护不好，设备就容易发生劣化，维修率自然就高，然后再勉强用一段时间，维修人员就会开始抱怨，就会以设备老化，异常工时多而将设备报废，重新再申请买新设备了。
所以，我们的现场管理者、技术人员、工程人员应该指导员工学会如何对设备进行维修与保养。但这就需要学习TPM；思考员工为何对维护设备不感兴趣?如何让员工对设备产生兴趣？
就要从TPM 0步骤开始，通过锁定关键工序的性能劣化与品质劣化点，通过画原理图，了解设备发生劣化的原因，对员工进行培训与技能认证，与制定符合员工操作的设备保养表，这样员工才能对设备产生兴趣；
如果每个操作者都不再是仅仅擦擦设备、加加油、每个维修工不再简单的复原，每个技术人员不再是我只负责图纸与技术开发，每个管理人员不再是我只负责管理生产，大家齐心一起来参与，我们的生产工具(设备)—设备维修单一定会大大下降的。
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我想起我2003年刚加入 ASUS 名硕电脑时，刚开始就是负责设备的维修保养工作，那时候要求一个测试Modem卡（拔号上网的卡）的一个设备COM3转板。
每当这个转板被插拔到1000次时就必须直接更换，很不理解。一段时候由于这种转板跟不上使用，又会被重新再利用上去，那这段时候的设备误判率与异常停机时间就会明显增长。原来不理解这样做为什么，后面看到这些数据的对比，终于知道了为何要做保养的重要性了。
其实我理解的TPM，就是设备的5S，通过清扫，首先能够让设备复原，时时保持出厂时的状态，是基础维持性的工作，并不复杂；前提是，要想办法培养员工对设备的劣点原因产生兴趣。
我们下一篇也会重点再深入讲讲TPM 0步骤的推展，让大家了解一下如何让员工对设备感兴趣，“爱上设备”。
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