已经记不清，这是我参与的第几个11·11购物节。
曾经这是个嘲笑单身狗的日子，突然，变成了购物大促节。紧接着，这一天有了不亚于春晚的晚会表演，明星璀璨。再然后，直播电商火了，这一天各大平台各大直播间八仙过海各显神通，为了品牌最低价剑拔弩张。
这个节日的流量越来越大，但是规则越来越烦，消费者在堪比高等数学的计算中，一点点丢失购物的纯真和快乐。其实，商家也苦，为了11月，早早开始备货，挤占现金流，最后落得赔钱赚吆喝。今年的大环境里，实体经济本就不容易，如果平台为了节日热度再要求商家“击穿底价”，那就真的会让实体经济苦不堪言。
今年各大平台几乎都不再公布自己双11的GMV数据。在我看来，这反而是一件好事。如果电子商务的初心是帮助实体经济，那就该早一点从流量迷信里苏醒过来。
只有当跳出数字，流量褪去，大家才能静下来，思考一些更本质的问题——这么多年的11·11到底能给实体经济带来什么。
七年前，整个中国实业界曾经因为一个智能马桶盖陷入深深的焦虑。
吴晓波带高管去日本开年会，写了一篇 《去日本买只马桶盖》，说的是中国游客在日本扫货。有个同行的小伙伴一口气买了六只电饭煲。还有的哄抢吹风机、陶瓷菜刀、保温杯，最让吴晓波觉得不可思议的是那么多人千里迢迢从日本买马桶盖。价格贵，旅游时候拎着也不方便，但是挡不住大家在日本买买买的热情。
中国制造已经享誉全球，但是马桶盖这个角度，好像在犀利地提醒我们，中国制造有清晰的死角，竟然连国人的做饭、喝水、上厕所的需求都无法完全覆盖。
文章几百万的阅读量，引发现象级的讨论，中国制造的焦虑彻底爆发了。不过，事情最后的发展却颇有戏剧性。
首先是有人发现，尽管日本马桶盖确实好，但是还是以made in China为主。比如最受热捧的松下马桶盖，在中国生产，而且就在吴晓波办公室几十公里外的杭州下沙工业园。甚至，很可能在生产之初就想好要出口转内销，只卖给中国人，因为电压适配中国的220V，而不是日本的110V。
京东也关注到了马桶盖的讨论，把自己平台上所有智能马桶盖好好研究了一遍——哪些卖得好，哪些评价高，去看消费者的留言，好评在夸什么，差评又在吐槽什么，用搜索关键词分析买马桶盖的人最关心什么功能……在这个过程里，京东发现了一些平时难以被洞见的需求，拿小本本记下来，见品牌方的时候就一条一条分享给他们。
九牧根据京东的大数据，做了一款京东专供智能马桶。当时京东分析，很多消费者吐槽智能马桶操作太麻烦，尤其是老人（不少年轻人给爸妈装一个智能马桶盖，本意是孝敬，结果给老人整不会了）。九牧这款京东专供马桶，最大的特点是智能语音控制，首发当天销售额便突破100万。海尔也出了京东定制款，海尔卫玺遥控款智能马桶盖在京东大数据的基础上主打防电墙、即热式加热、便前预湿润、抗菌除臭功能。
松下也参考京东的分析做新品。尽管松下已经是智能马桶圈的领导者，但是马桶这玩意，每个国家差异很大，美国家庭、日本家庭、中国家庭的洗手间特点完全不一样，国民的卫生习惯也不一样，要拿下中国市场，当然需要了解中国市场的人给建议。
确实很不一样。发达国家，居住条件在80年代就已经普遍很高，智能马桶也是那时候出现。然后一代代进化，先来一个温水冲洗，过几年加一个马桶圈加热，又添加了自动翻圈，再过了几年推出烘干和杀菌……民众慢慢习惯一个个新功能，一个个新操作，所以接受度很高。
但是中国不一样，卫生间干湿分离也是最近几年的新建商品房才普及。照搬一个发达国家的智能马桶盖过来，十几个功能，一大推按钮，很多消费者一看就头疼，再想到要为很多压根自己不会用的功能买单，也就被劝退了。
京东就在这个需求上不断做拆分，根据京东购物大数据，水洗PP，很多中国人还不习惯。但是冬天马桶圈自动加热，自动冲水是中国消费者呼声最高的两个功能。京东就建议开发者，先围绕最重要的需求，做实做好，而且价格也可以定的更便宜，1000元左右（功能大而全的要3000元以上）。
建立在这套C2M的方法论不断演进，才有了京造小白鲸智能马桶，在618就表现不俗比去年增长443％，11·11依旧很热。这款智能马桶就是围绕着京东大数据做的设计，功能集中，操作简单，留言里提到最多的是，旋钮让老人一学就会。
2015年，“去日本买只马桶盖”的大讨论，让马桶成为了中国制造反思的一个符号，中国实业知耻而后勇。谁说吴老师不适合带货，当年一篇文章，可是带火了整个行业。
短短几年，智能马桶盖的局面就发生重大反转。虽然老的外资品牌依旧热度高，但是整个行业明显被中国本土制造扭转，销量大涨，而价格每个季度都在变得更亲民，新品牌有万马奔腾之势，爆款不断。
实事求是地说，中国实业的确有很多需要加强的地方，但是马桶盖、电饭煲、保温杯，是再也不可能让中国实业感到焦虑了。
这样的反转，还在佐证这样一个事实——在焦虑泛滥的2015年，中国制造并不差，经过30多年改革开放，你可以在中国找到很多踏踏实实做实业的人，低头搞生产，年复一年研究工艺，改良生产线。这也是为什么国际大牌找代工都会首选中国。
很有可能是，智能马桶盖的需求太小了（比如因为洗手间干湿分离都不普及），所以这个趋势没有被低头扑在自己领域的中国实业人准确捕捉到，也就是我们常遇到的“懂生产不懂销售”、“懂技术不懂需求”。打个比喻，经过二十多年成长，中国制造已经是一个健康茁壮的青少年，但是一身力气，却不知道往哪个方向上发力。
这样看，京东去研究自己平台的数据，再把建议给到九牧、海尔、松下、京造等，是一件很有意义的事。
换一个角度看，中国实业还缺什么？在我看来，比较缺的一是对宏观市场趋势的洞察。二是更强的履约能力，把产品交付给消费者并且做好售后。
对智能马桶盖制造商来说，京东首先应该是一个营销的渠道，中国最大的电商平台之一。其次，京东也是大家可靠的仓储配送服务商，再次，在研究新品这个问题上，京东已经扮演过一个能给建议的合作伙伴，什么新品可能好卖，定价多少最合适，都可以问问京东。
二十年里，京东哼哧哼哧地帮大家运商品，帮大家卖货，合作了无数的的大企业、中小企业、小微企业，也在思考，现在的中国实业还需要什么。中国制造正在面临一个时代的变迁，不仅是马桶盖怎么设计新品。还是一些更大的，生产形式上的升级，比如由过去的大单走向小单化。
最典型的是服装业。以前是一个样式生产1万件。现在是10个款式各生产100件，去卖卖试试，卖的不好的款式就立刻淘汰，买的好的再生产1000件，直到筛选出爆款为止。
从前中国的智能马桶盖生产工厂，只做代工，某个品牌找上门，一口气要10万个。做完了用集装箱批量货运送到指定仓库。
曾经，谈一个代工的大单子就舒舒服服过一年。现在，国内的内卷加上越南印度的竞争，过去的好日子一去不复返。无论是继续代工还是自己做品牌，中国制造工厂都在走向小单快返的路。
不仅是新品设计，最基础的发货能力也和以前完全不一样了，以前是10万件生产好，来一辆卡车，一整个集装箱送到一个固定的仓库。现在的趋势是产销直连，无论是代工还是做自己品牌，一批货生产完成，就发到各自指定的地点。仓储、货物流转，甚至对包装抗跌撞的改进等等都要重新做。
这场变迁里，最难的是农产品。
立志用直播带货助农的东方甄选就遇到了挫折。因为“四分之一的桃子霉烂长毛”，长了个教训，光有流量不行，电商是一件供应链很长的事情。东方甄选也选择和京东物流合作。
京东的全渠道能力来源于多年在供应链的摸索，闯过三关。第一关B2C模式，第二关产地模式，第三关本地零售。尤其是产地模式，对应京东生鲜、京喜、京东物流产地仓等业务。产地模式和3C家电的打法完全不一样，从产地仓一地发全国，生鲜商品离开泥土、鱼塘就直奔消费者。
京东做了一条数智化社会供应链，俗称“三网通”，也就是货网、仓网、云网的深度融合，再服务实体经济、实现数实融合。在与京东物流合作，货物前置后，东方甄选整体配送时效提升了17%。
过去想到京东，是因为在这里买3C，没有假货送货快。现在，京东带着自己打磨好的供应链，扎进了供应链最难做的农业里。
农业这件事，太需要供应链的帮助了。农民挣得不多，但是消费者还常常觉得菜价贵.为什么，钱都去哪了？原因在于，从土地到菜篮子，农产品的损耗太严重了，因此物流成本巨贵。京东的想法是，用自己的供应链能力，帮助东方甄选这样的农产品带货人，也帮助数量更多但是规模更小的一线农户。
减少损耗，会变成利润，一部分给农民，一部分给消费者，然后把这个作为京东低价的来源，作为11·11低价的来源。
今年京东11.11，近10000种农产品成交额超过10万元。地标农产品引领增长，开门红期间，宿迁霸王蟹卖出超2万只，高原长出的“VC之王”修文猕猴桃6万个，五常大米卖出超200万斤。
文章开头，那场智能马桶盖大讨论的同一时间，京东正在经历自己的一场生死战——家电大战。最终的结局是新型实体经济的京东打败了传统家电卖场的苏宁和国美。
京东赢在哪里？不是因为融到更多钱，所以给了消费者更多补贴。而是赢在了效率。2015年，京东的综合运营成本只有传统家电卖场的一半，虽然当时看上去战斗还很焦灼，但是胜负其实已经分明。
往后的日子里，提升全渠道能力这件事京东有点上瘾，2021年把履约费率干到6%左右，这在全世界所有行业里都是首屈一指。
京东11·11刚刚结束，这个由大促引发的购物狂欢节如今已经成为民众习以为常的一部分。正因为这样，我们才要问，11·11的低价到底来自何处呢？
需要我们保持警惕的是，低价不应该来自来自补贴，不应该来自过度人为大促。实体今年本来就不容易，如果被迫搞促销，被迫“击穿底价”，被迫提前备货，会更加困难。
低价应该来自效率的提升，甚至不妨把每年的这个日子当做一年一度供应链的阅兵。看看今年又有哪些工业品通过C2M降低了新品研发的成本，又有哪些产地的农产品搭上数智化供应链的快车，把履约成本打了下来。这样的11·11大促，才是健康而持久的。
也是在日本马桶盖引起大讨论的同一时间，刘强东分享了京东“十节甘蔗”的理论，京东认为消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前五个归品牌商，后面五大环节则归零售商。
京东的策略是做好自己最擅长的的几节甘蔗，再帮助伙伴提升其余几节。用京东CEO徐雷在今年互联网大会上的说法，京东从实体中来，到实体中去。
不再卷GMV了，这么看，2022年11·11是一个历史转折点。实业里，没有宏大叙事，只有躬身入局，做实业，懂实业，才能帮实业。
