盒马，阿里巴巴对线下超市完全重构的新零售业态，自2016年第一家门店开业后就饱受关注。那么对这样一个新零售业态的标杆，你知道它背后的顶层设计与底层逻辑，又有哪些技术力量支撑它的运行呢？
一、你眼中的盒马是什么？
但凡聊到新零售，盒马便是必被提及的案例。从2014年盒马鲜生项目开始筹备，到2016年1月15日第一家门店上海金桥店开业，再到2017年7月14日，当时的阿里巴巴董事局主席马云和CEO张勇等人在盒马鲜生品尝刚刚出炉的海鲜。盒马逐渐被大众熟知并接受，从一个新物种成长为新零售业态的标杆。
那么，你眼中看到的盒马是什么样的呢？是一个精品超市？是餐饮和超市的结合，门店提供食材加工和堂食？是卖场顶部时刻运作的传送履带和防护网等新颖的设施？还是强制用盒马app付款的体验？或者是线上下单30分钟送达的到家服务？
也许都对。而我看到的盒马，和微信的slogan一样，它是一个生活方式。
二、到店or到家，是不同的生活方式我一直不认同一种简单的观点：到家比到店便捷，到店比到家体验更好。在我看来，选择到店或者到家的服务，本质上是在选择不同的生活方式。不能单纯地判断哪个更便捷，哪个体验更好。
我在楼下的水果店买份水果可能只需要5分钟，可我还是会选择在线上下单，等上半个小时。这是因为我只有吃水果的需求，而没有出门的需求。以前我没得选，但现在到家服务使得我有了把这两者剥离的可能，不再因为要满足需求而付出不必要的成本，或者说是我愿意将出门购物的成本转换为在家等待的时间成本。
以上是用户的思考逻辑，对于商家来说，纷纷开启到家服务，也不是单纯为了提供便捷，而是看到了以前可能触及不到的流量。
传统的商超，所有的交易都发生在门店内。门店位置决定了人流量，人流量决定了进店的客流量，客流量决定的最终的交易额。所以线下门店只能花功夫在转化率和客单价上，因为流量有了明确的天花板。
而开通到家服务让商家们意识到了至少两点：
- 自身所辐射的半径增加了。以前因为距离问题无法到店的消费者，现在可以通过线上下单完成交易。在数据上反映为新用户数的增加。
- 触达到了新的用户类型，即选择到家作为生活方式的用户。即便他们可能就住在门店的楼上，但以前也最多是顺路买点东西，很少专门为了购物而到店。在数据上主要反映为消费频次的增加。
这两点共同使商家触达到了以前无法触及的新流量，贡献了以前不存在的交易额。
而盒马，正是提供了这样一个到家的生活方式。在盒马设想的用户故事里，也许起点是到店，但终点一定是到家。
三、盒马的顶层设计为了提供这种生活方式，盒马做了什么呢？
这就要聊到盒马的顶层设计和其底层的逻辑。盒马从诞生之初，瞄准的就是线上交易和线上用户。从最开始盒马曾考虑过类似每日优鲜的暗仓模式，不设线下门店便可看出其对线上的重视。甚至可以说盒马线下的门店提供的场景，和前店后仓的设计，最终都是为线上业务服务的。
盒马对坪效指标的计算是：坪效=（线下总收入 线上总收入）/门店面积。相较于传统零售理解的坪效，多出来的“线上总收入”成为了指导盒马业务的关键指标。在该指标的指导下，盒马定义出了内部对业务的考核目标：
- 线上销售单数要超过线下单数
- 门店3公里半径内的线上订单量要实现5000单/天以上
- 门店3公里半径内，实现30分钟送货
- 线下要为线上引流
- 线下和线上的业务和数据打通，满足不同场景的消费需求
可以看出，盒马明白再造一家传统超市是没有意义的，即便业态再多元，商品再精美。盒马底层的业务逻辑是通过创造不受门店面积限制的线上总收入，突破坪效的极限。所有的考核目标，最终都引向了线上的业绩表现和线上线下的协同（更多的也是从线下引导至线上）。
在明确了该基础逻辑后，才能看懂盒马门店内所有容易看见和看不见的设计。
1. 通过线下门店的消费体验，建立信任
传统零售门店所提供的消费体验都是为了创造更多即时的GMV，而盒马线下门店所提供的一切消费体验，还要有个重要目的是建立与用户间的信任，并最终将用户沉淀到线上。
线下的体验，需要传递给用户的一个关键词就是：品质。
以牛奶为例，盒马为了突出牛奶的新鲜，做了7种不同颜色的奶瓶，每天只买一种。这样每天都是同一批新鲜的牛奶，前一天的牛奶不会混入第二天销售。用户也不再需要挑选货架深处的牛奶，在冷柜前比较保质期。这种只卖当天新鲜牛奶的做法一经推出便大受欢迎。
在这之后，盒马便开拓了个新品类：日日鲜。日日鲜品类包含了鲜奶、蔬果、肉蛋等50多个对食材新鲜程度要求较高的商品品种，每天上架当天的新鲜商品。
当然，更为人熟知的是门店内提供的食材加工和堂食服务。顾客可以在门店购买食材，支付加工费后，在餐饮处加工食用。
据说是侯毅在参观了台湾上引水产后形成的想法，其实这种模式在沿海地区的海鲜市场也早就成熟了。上引水产我没去过，不过早在08年时，在深圳、珠海等地的海鲜街市上就体验过这种市场上挑选海鲜，餐厅帮忙加工的模式了。餐厅还会有专人陪同去市场，协助挑选海鲜，虽然可能会带你去有合作的铺头，但整体体验还是不错的。
所以这种模式并不新颖，这项服务也不是盒马的目标，只是手段。一方面，用户对于生鲜类非标品是有挑选习惯的，且海鲜对于我国消费者来说仍属于中高档消费，对鲜活的要求也更高；另一方面，餐饮本身也是较好的低成本流量入口加天然的社交场景。
事实上，单看盒马作为用餐场景的体验，其实很一般。吵闹的用餐区，简易的桌椅和餐盘，以及和市场连通的开放用餐环境等诸多要素，都不会让人觉得这是一个吃海鲜的好地方。更不用说刚开业时我去尝鲜，结果出餐等了1个多小时的糟糕经历。
但如前述，盒马只要让你感受到商品的品质，目的就达到了。线下门店存在的意义之一，是创造一个商品和用户之间的直接触点，让用户感受并信任商品的品质，更重要的是认可自己在盒马消费的ROI。这样，只要用户的目的是吃到价格合适且品质有保障的海鲜等新鲜食物，而不是一次良好的餐饮场景下的体验，就很有可能购买盒马的商品，不论是从线上还是线下。
2. 门店布局，一切为了线上
线下的实体零售有一门学问叫空间管理，包括了门店商品的布局，货架的陈列和用户购物动线的设计等。普通消费者可能并不能明显感受到盒马和其他商超的区别，但一些做传统商超，将盒马看作一个精品超市的从业者们，在去盒马调研考察后，都会纷纷表示这不科学。如果他们贸然模仿盒马的门店设计，估计也会死得很惨。
以金桥店为例，门店面积共4500平方米。门店内餐饮区域占比超过1/3，对比表面上看类似的Ole’精品超市，Ole’的餐饮区域占比其实要小很多。生鲜商品占比明显比一般精品超市要大，相对的休食百货占比要小很多，当然这主要是选品结构造成的。
同时，蔬果、肉水产等高频的引流商品被直接放置在门店入口处，对比传统超市的布局，顾客需要穿过无数货架、堆头，甚至上下楼才能到达同样的区域。因为传统超市的逻辑是，通过延长用户购买高频刚需的生鲜食材的动线长度，尽可能地增加其他品类商品的曝光，以期带来更高的商品销售。
金桥店布局图
门店的货架普遍偏矮，有些甚至和便利店内的货架高度相似，并且货架间距更宽，与传统商超相比，似乎对商户自身而言的效率更低。这是因为盒马从来不指望直接靠门店带来高额的GMV，而是要让到店顾客获得最佳的购物体验。于是传统商超中存在的体验问题，例如拥挤的过道、互相碰撞的购物车、挑花眼的商品种类和踮脚才能拿到商品的货架等，都成了盒马的眼中钉。
门店上空的传送带和防护网也是盒马的一大特色，这当然不是为了酷炫而做的摆设，而是为了方便分拣人员更快的拣货——在收到线上订单，拣货员完成拣货后，会将货品挂在传送带上，货物便被自动运送到物流区，以便发货。
金桥店一共有4条传送带，每条50米长左右。从拣货员开始拣货到货物被传输到物流区合单，整个过程一般不超过5分钟。加上后台合单，打包装箱，门店出货的时间在10分钟以内。对于没有专门设计分拣环节的传统商超，若要提供到家服务，出货时间可能要花费20分钟甚至更长。除去店前拣货的情况，盒马还有超过1000平方米的后仓，可直接进行一些高频商品的拣货，进一步提升拣货效率和出库速度。同时，盒马还在开发优化拣货路径的工具，以将人工环节的效率提高到极致。
3. APP支付，沉淀用户
盒马门店内曾一度只支持使用盒马APP支付。我在第一次进店消费时，就有一种被绑架的感觉，非常不满。而且作为曾在支付行业工作过的从业人员，当时便意识到这实际上是一种违法行为。我国法律和央行有明确规定，任何单位和个人不得拒收现金。果然，之后去盒马后发现还是开设了现金买单窗口。
说实话，这种不顺应用户习惯，挑战人性的设定，对用户一定是有伤害的。这里不再过多评价盒马这种设定的好坏，只看原因。
互联网从业者肯定一眼能看出盒马的心思，因为我们都明白流量和数据的重要性。坚持让用户使用APP支付，就是盒马考核目标中线下为线上引流的基础手段。这种坚持，也能看出盒马对线上业务的决心。宁愿在线下设计如此别扭的体验，不给用户选择的权力。因为如果不能将流量引导到线上，线下的交易将只是一次普通的到店消费，盒马也只是一家精品超市加海鲜餐厅，这很明显与盒马的底层逻辑是相悖的。
通过使用盒马APP支付，获取一个具备阿里系id的盒马线下新用户。再通过线上的活动、促销优惠等手段转化一个盒马线上新用户。对盒马而言，线上有过订单的账户才是强账户。盒马后续要做的，就是通过数据智能不断将强账户的价值变现，尽力提升线上的交易额。这么看，如果你只是慕名或偶然前往盒马门店进行消费，但家庭住址并不属于“盒区房”，你甚至都不是盒马的目标用户。
盒马在生鲜电商和零售O2O类别下APP活跃排名均为第一；数据来源：易观千帆
4. 物流配送，保证到家体验
要提供优质的到家服务，物流配送就必须下大功夫。首先，盒马的线上业务和门店共享库存和一部分物流基础设施，这保证了线上商品的可获得性，即收到顾客订单时，有现货供应的概率。其次前面提到的店内部署的自动化分拣设备，保证了拣货出库的速度。
在途配送环节，盒马实际上有两个目标：一是保证配送的效率，3公里内订单需要在30分钟送达，二是控制配送的物流成本，确保到最后供应链是有盈余的。
还是盒马金桥店的数据，金桥店每天有30人拣货，10人在卖场，20人在后仓。同时有超过100名配送员，每人每天可送货8-10次，每次5-6单。一般是3-4单即时订单，加上若干单预约时段订单。通过限定配送范围，能够进行有效合单，集中进行区域配送。生鲜订单有明显的规律性的波峰波谷，通过人员调配，兼职及门店人员支援可缓解配送高峰期时的并发问题。以上安排共同保证了所有订单都能在30分钟到1个小时内送到。
限定配送范围和时间，同样有助于降低物流成本。30分钟的配送时效，可以有效降低冷链的物流成本。配送人员只需配备基础的冰袋、保温布袋和配送箱即可支持-18°C~60°C的配送商品，并且装备基本都可以回收重复使用。
根据可查的信息，金桥店线上订单每天5000单，平均客单价为70元，毛利率为20%，即每单毛利14元。配送员每单提成7.5元，拣货员每人每天可拣货160单，每单成本约2元，算上其他运营成本每单分摊3元，初步估计履单成本约13元左右，是有可能盈利的，这还没算线下业务自身也有造血能力。
即便还有很多方面没有分析到，但也已经可以看出，在线上销售总额的指标指导下，盒马的顶层设计是整套零售体系的重构，包括了选品规划、空间管理、支付手段、物流配送、服务体验、信息系统等多方面的改造和融合。也因如此，才换来了盒马引以为傲的坪效——中国零售卖场的坪效平均约1.5万元，而似金桥店这样的成熟门店，坪效可超过5万元，是同行业的3-5倍。
四、盒马是阿里的盒马大家的一个普遍认知，阿里巴巴是最会讲生态的公司，或许没有之一。阿里也一直致力于构建自己的零售生态。盒马在阿里的布局里，也必然有其自己的角色定位和任务，所以不能将盒马剥离阿里，单独分析。
张潇雨在其商业经典案例课上分享过亚马逊收购全食超市的例子，亚马逊收购全食是对其商业版图的补全。生鲜杂货不似书籍、百货类标准化，亚马逊在这个市场一直不太成功。
在海外，亚马逊基本就像淘宝一样，可以给你提供无数选择，基本可以买到一切东西，而唯一一个可能让一个忠实的Prime会员去别的地方购买的大型品类，就是生鲜杂货类了。
换个角度看，全食这样的生鲜超市也在提醒着你，即便是Prime会员也有在亚马逊上买不到的东西。这对于亚马逊可以说是战略上的一个需要填补的漏洞。
对于阿里，这个道理或许是一样的。生鲜由于其特殊性，一直是电商难以啃下的一块硬骨头，倒在生鲜品类上的电商企业也数不胜数。虽然难度颇大，但如此庞大的一个品类，阿里作为零售电商巨头，不可能坐视不管。
马云提出的新零售理念中，盒马当然不是全部，它只是新零售生态中的一环，虽然重要，但也需要和其他业态协同。
2017年3月，阿里研究院给出的新零售的定义是：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。零售的本质是随时随地都能为消费者提供超出期望的“内容”。
在这样看似空泛的定义下，我们看到阿里的实操打法应该是，将手淘APP等线上入口与实体店融合，提供从到店选购、30分钟、1小时，再到当日达、次日达、常规快递等多种交付方式下，覆盖全商品品类的零售业态。手机淘宝APP作为一个超级入口，已经集成了阿里旗下几乎全部的C端消费场景，当然也包括了盒马。
盒马在阿里新零售战略中的定位，自然是1小时内的快送到家服务的破局点。生鲜，是盒马在这种定位下选择切入的启动品类，但不会是全部。所以，哪天盒马能1小时快送服饰电器等品类了，也不要感到奇怪。事实上盒马的业态，早已不止盒马鲜生了，这点后面还会提到。
当然，盒马目前的重心还是会focus在生鲜杂货上。作为阿里大动物园中的一员，盒马会获得相当的资源支持，但相应的也必然会有制约。
我们应该都知道供应链对生鲜品类的重要性。盒马内的商品价格贵，一方面可以解释为品质优秀，对比同等品质可能不算贵，比如进口食品、生猛海鲜；但另一方面也是因为供应链成本居高不下，目前盒马大后方的物流配送等中间环节全部由第三方完成。
19年年初才听说盒马要自建供应链中心，在这之前的3年多时间里一个野心勃勃要靠生鲜打造新零售标杆的企业却没有深耕供应链，可能这只能解释为阿里更高层面的规划，盒马自己一定是想做的。
阿里生态内，讲求的网络协同，之前建造生鲜供应链的重任曾被委托给了易果生鲜，也许是因为这个原因，阿里不会再让盒马去造同样的轮子，而是让盒马做好最后3-5公里的事。至于易果最后的结局是另外一个故事了，但盒马终究是在投建供应链这件事上，耽误了太长时间。
五、盒马是一家科技公司？如果仅是单纯的商业模式创新，被竞争对手复制的成本不会太高。虽然阿里爸爸不差钱，但在中国不差钱又盯着同一块蛋糕的公司绝不止阿里一个。那么阿里爸爸已经为盒马花了多少钱了呢？
盒马首次现身阿里财报是在2018年第2季度，在18年Q2、Q3、Q4连续三个季度，阿里购买商品和设备等花费都保持在100亿元左右，虽然在19年该数字出现了明显下滑，这有可能与盒马持续亏损影响了阿里核心商业收入利润率有关。但总体上，阿里对盒马的投入绝对是大手笔的，这些钱都花在了什么地方？一个答案可能是：技术。
对设备、对软硬件的升级，都可以理解为对技术的升级。盒马底层的技术，是支持其业务运作和用户体验的关键。盒马重新开发的ERP系统，保证了库存的实时性和线上线下的数据互通，提供了细致到SKU的货位管理和拣货路径规划等功能。除去库存和拣货上的升级，订单的合单、配送等环节都有肉眼可见的技术改造。
盒马管理系统
于是我们可以看到，盒马门店内的配送袋上都有专属的二维码，当订单到达门店后，拣货员通过手持的PDA设备扫描二维码即可看到顾客订单并开始拣货。PDA上会显示订单中每件商品的名称、编号、货位、应拣数、待拣数等信息。
前述已经提到了门店布局和商品陈列为拣货做的优化，也保证了拣货员的拣货效率。拣货完成后，拣货员将保温袋挂在挂勾上通过顶部传送带传送至后仓，进行合单打包。拣货员手上的PDA还支持收货、退货、上架、盘点、移库、打包、复核等多项功能。
盒马将门店3公里半径内，即差不多28平方公里的配送区域划分为大约6个配送区域，进行合单配送。在后仓出库后，快递员只需扫描货箱上的二维码，就可以按照系统提供的送货路线和送货地址先后顺序开始配送。新技术、新设备和一线工作人员共同保证了盒马下单必有货，3公里内30分钟送达的服务体验。
物流配送示意图
对比传统超市，后台系统内库存数据通常不是实时更新，无法保证100%的有货率。拣货受到更多人为因素的影响，拣货错误和拣货时间过长时有发生。
例如京东到家之类的跑腿模式，商品和配送的服务是割裂的，超市提供商品，京东提供配送。商品来源还是那些传统商超门店。
一是质量无法保证，由于不能到店挑选，商家很有可能将劣质的商品提供给线上到家订单；
二是系统没有打通，库存不准确，经常会出现下单后无货的情况；
三是超市内生鲜商品通常没有专门为外送提供包装，基本就是一个普通的塑料袋，配送途中容易损坏。因此此类到家配送要想提供优质的服务，必须要与超市深入融合，形成共同服务方。这可能也是为什么我们看到京东、达达、沃尔玛等各类角色互相合作、投资的原因。
六、盒马的下一站盒马是成功的新零售模式吗？
这个问题我没有能力回答，也觉得现在尚无法给出定论。我们在媒体的聚光灯下看到的，大多数都是成功的一面。比如前面提到的很多数据都来自像金桥店这样的成熟标杆门店，一家店的光芒如果不能复制，那只是一间样板店，不能代表整个模式的成功。
对比金桥店线上日均5000单和5.6万的坪效，盒马18年拿出的整体成绩单是单店日均线上订单1200单，差距甚远，要知道这已经是可以对外说的数据了。何况金桥店是否真正盈利，都还不得而知。
事实上，盒马也在不断调整。从2019年6月在内部升级为独立事业群，负责人侯毅直接向阿里CEO张勇汇报，到12月调整为由阿里B2B事业群总裁戴珊代表集团分管盒马事业群，侯毅也转为向戴珊汇报。
19年内，不管是阿里对盒马业务的投入或是盒马净增门店数都开始有收缩的迹象。去年4月盒马昆山新城吾悦广场店的关闭更引发了大家对盒马的质疑。加上过去发生过的商品质量问题和管理问题，各种现象表明，盒马的路似乎不太好走。
但另一方面，盒马也不断在进行新的尝试：
除去盒马鲜生标准店外，盒马陆续推出了盒马菜市、盒马小站、盒马F2、盒马mini、Pick`n go便利店、盒马里6种新业态，覆盖了用户各种不同的线下传统消费场景。同时，盒马在品类的拓展上也不遗余力，去年10月盒马火锅全面上线，推出椰子鸡、浓汤海鲜、潮汕牛肉、羊蝎子等多种口味，双11期间，线上日订单量破万。
至此可以简单总结下盒马的发展逻辑：线上销售额是指导盒马发展的关键指标。
启动阶段，先挑选一个核心品类（生鲜食材-海鲜），主攻该市场，提供同等品质下更实惠的价格。在用户增长及运营线上，通过线下门店流量获客，与用户建立信任基础，让用户对盒马的商品产生认可。
在交易过程中将用户沉淀到线上，通过后续的运营手段将其转化为到家服务的用户。提供满足用户期望的良好的到家服务，提升用户忠诚度，促使不断的复购。
在行业及选品线上，补充其他业态和商品品类，一方面覆盖更多消费场景，创造更多的用户触点，一方面丰富商品结构，更好地配置引流商品和高毛利商品。
在供应链上，优化自有供应链，从商品源头进行整合，控制物流成本，挤出供应链盈余。毕竟所有生鲜电商的竞争，最终都会变成供应链的竞争。
只有这三条线都演进到一定程度，盒马或许才能算真正的成功。无论那天什么时候到来，又或者会不会到来，作为盒马生活方式的提供者和新零售的探路者，这都是一次了不起的尝试。
参考文献
- 张陈永. 《揭秘新零售“网红”盒马鲜生：为何说它是阿里的秘密武器》. 2018.01.
- 刘润. 《新零售：低价高效的数据赋能之路》. 2018.08.
- 翁怡诺. 《新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道》. 2018.01.
作者：Rowan；公众号：罗老师别这样
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