过程管理是现代管理最基本的方式之一。
从企业的使命、愿景、价值观，到战略目标和战略规划，都要经由过程管理来落实;
所有的改进和创新也都需要经由过程改进来实施的。
对于一个追求卓越的组织而言，过程是因，结果则是有因之果，应通过卓越的过程取得卓越的结果。
六西格玛价值观之一就是聚焦于过程改进，减少或消除过程变异。
六西格玛管理不是一系列相互割裂的项目组合，任何改进的努力都要与企业发展战略、顾客和其他利益相关方的需求相链接。
而战略的实施和顾客及其他相关方需求的满足都要经由过程来落实，因此，六西格玛管理应当基于组织的业务过程和业务系统，聚焦于过程和系统的整体改进。
1.过程的定义
（1）过程是：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
产品是过程的结果。
过程的任务在于将输入转化为输出，而输出就是过程的产品(包括服务)。
输入和预期的输出可以是有形的(如设备、材料和元器件)，也可以是无形的(如能量或信息)。
输出也可能是非预期的，如废料或污染。
对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程，称为“特殊过程”。
增值是对过程的期望，即每一个过程均应是增值的过程，否则应进行改进或删除。
为了使过程增值，企应当对过程进行策划，即识别过程及其要求，进行过程设计并形成程序，建立过程绩效测量和过程控制方法。
过程程序的实施能够使企业稳定受控地获得增值。
但为了使过程具有更强的增值能力，企业还应对过程进行持续改进和创新。
过程具有伸展性：
一个过程可以分解成若干更小的子过程;若干小过程可集成为一个较大的过程。
过程输入可以是人力、设备设施和材料，或者是决策和信息等。
从组织来看，过程有横向形式：
如：从原材料进厂到产品出厂；
又有纵向形式:
从组织的最高管理者到员工；
还有其他形式：
如从科室到车间再又到科室。
过程输入包括可控因素也包括那些不可控制、不期望控制或控制费用昂贵的因素。
过程概念模型是：y是x的函数，即y=f(r，x2，…，x)式中，y代表结果变量;x代表输入变量或过程变量。
x是自变量，是独立的因素，y是因变量，是非独立因素。
通过选取不同的x值，能够改进过程输出y的值。其中关键输入变量和关键输出变量分别称为KPIV(keyprocess input variables), KPOV(key process output variables)。
（2）过程链和过程网络
过程链是指一个个首尾串接的过程构成的链条，而过程网络则是由多个过程链串接、并接而构成的网络。
前过程的输出是后续过程的输入，由此构成过程的串联链接，构成了过程链，即“流程”。
前过程应主动识别和确定后续过程的要求。
后续过程应向前过程提出要求，并向前过程反馈过程输入质量等相关信息，前过程据此进行过程设计、控制和改进。
过程之间的链接既包括串联链接，也包括并联链接(若两个过程同时进行，其输出均为后一过程的输入)。
一个过程会有多个输入，同时也会产生多个输出。
过程的混联链接是很常见的。
过程网络构成了“系统”或“体系”。
在过程网络中起主导作用的过程称为关键过程。
2、过程负责人和相关方
为确保实施、保持和改进过程及其相互关系，管理层应当规定每个人的作用和职责。
负责某一过程的人或团队通常称为该过程的负责人。
为管理过程之间的相互关系，需建立一个“过程管理小组”。
该小组应纵览所有过程，且每一个相互作用的过程都应有代表参加，该小组是这个过程链或者流程的负责人。
每个过程都有顾客和受过程输出影响的其他相关方
他们可以是组织内部的，也可以是外部的，他们是过程输出(即产品)的接受者，即广义的顾客。
关键的利益相关方包括顾客、股东、供应商及合作伙伴、员工以及社区等。
3、价值链与过程类别
（1）价值链
企业的生存和发展依赖于顾客，而顾客希望从购买的产品或服务中获得某种价值，因此企业必须提供能够吸引和保持顾客的价值。
那么，价值是如何提供给顾客的呢?
是通过将原材料和其他要素转变为顾客在特定时间、特定地点，以特定方式需要的产品或服务来实现的。
这些将原材料和其他要素转变为顾客需要的价值以及顾客愿意为此付钱的过程包括了一大串由许多不同参与者（供方、员工、顾客)参与的过程，也就是前面所述的过程链、过程网络。
具体包括:内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等。
还包括：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等。
其中具有增值作用的过程链(网络)就构成了价值链。
价值链就在产品实现的全过程中。
对于制造业来说，就是从原材料加工到产成品送达最终顾客。
它包括所有增值步骤组成的全部有组织、有内在联系的一系列活动。
完整的价值链甚至包括从供方的供方到顾客的顾客的所有部分。
价值链增强了业务活动内部的关键联系，也增大了组织成功的可能性。
不同的职能部门在企业的基本目标中起着不同的作用;
向顾客传递某种独特的价值，价值链的任何一个链条中断或弱化都会影响价值传递过程。
如：不同职能部门之间的不协调、不增值的活动。
价值链管理就是要达成链中成员的无缝链接，以团队的工作方式增值。
表现为：快速组装、更准确的信息、更快的顾客反应速度和更好的服务等。
以满足和超越顾客的需求和期望，为顾客创造价值并促进顾客的成功。
这样，顾客就会持续地为此付出，为价值链上的成员创造财富。
企业应通过价值链管理，来实施其战略规划，达成其战略目标，进而实现其使命和愿景。
（2）过程类别
企业在为顾客创造价值的同时，也为所有者、员工、供方和社会等其他利益相关方创造价值。
企业的增值分为两类：一类是直接为顾客增值；
另一类是为企业自身增值，即不断增强自己应对竞争环境，取得长期成功的核心竞争力。
基于上述两类增值，企业的增值过程也分为两类，即为顾客增值的产品实现过程和为企业自身增值的经营过程。
这些增值过程构成了企业的价值链。
其中增值最大，最显著的称为“核心过程”，也称为“主要价值创造过程”。
如：设计开发、生产运作和顾客服务过程，以及供应管理、市场营销、战略发展等过程。
在企业的过程链、过程网络中，还有不直接创造价值，却对价值创造过程的实施和组织日常运作起支持、保证作用的“支持过程”。
其中最关键的又称为“关键支持过程”。
如：人力资源、财务、基础设施以及信息技术管理过程。
六西格玛管理聚焦于过程改进，特别是核心过程的改进，也包括对关键支持过程的改进。
4、 过程与职能、项目的关系
（1）过程与职能的关系
组织结构是企业中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
最典型、传统的组织结构是职能型结构，即将相似或相关职业的员工组合在一起，形成职能部门。
其优点是分工明确，有利于专业化和知识共享，并减少人员和资源的重复配置，节约成本。
其缺点是由于专业化的发展，使得各部门容易过分强调本部门的重要性和利益，追求职能目标而忽视整体目标。
部门之间相互隔离而导致看不到整体利益，形成“隧道视野”，难以横向协调和沟通。
业务流程、过程是横向的，就像一条横向流淌的河。
而职能部门犹如纵向的大坝，部门之间由于业务目标的差异导致了沟通壁垒，这种沟通壁垒大大地影响了流程运行的效率和效果。
六西格玛项目则是靠跨职能团队完成。
六西格玛团队从顾客和企业的整体流程出发，以顾客需求和企业战略为导向，解决影响流程顺利执行的关键环节中的问题，优化整体流程，实现持续改进。
（2）过程与项目的关系
当企业开始理解过程和职能之间的差异，并跨越不同职能部门的界限来描述过程时，实现部门间真正合作的关键要素就出现了。
很多企业建立了与业务流程方向一致的跨职能团队，以打破不同部门之间的沟通壁垒，提高过程的效率、效果和敏捷性。
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建立六西格玛、QCC、技术攻关等跨职能的项目团队，通过项目管理来实施业务流程改进。
什么是项目呢？
它是指由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程。
该过程要达到符合时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。
项目基于过程和PDCA循环，是通过一组经过策划和相互配合的过程来实现的。
包括启动、计划、实施、监控和收尾等五大过程。
但项目又和一般的过程不同。
它是一种有时间限定的、临时性的独特过程。
项目团队也是临时性组织，在项目寿命周期内存在。
美国项目管理协会—PMI在《项目管理知识体系指南》中指出:
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中，
以达到项目的要求。
项目管理是通过应用和综合项目管理过程来进行的。
项目经理是负责实现项目目标的个人。
在项目管理过程中，应建立有关时间、成本和范围等的过程和产品质量指标。
即项目管理关键绩效测量指标。
以此来监测、控制和评审项目管理过程与结果；
应建立包括项目章程、项目计划等一系列的文档，并在项目收尾阶段总结归档，积累知识。
有效地采用现代项目管理的技术和方法，可以:
促进顾客满意和忠诚、缩短项目周期、降低成本、减少风险、提高员工的专业技能和成就感。
以及企业的应变能力，为顾客、投资者、员工、供应商和社会创造价值。
要实施有效的项目管理，有赖于企业高层的承诺和授权，项目团队的素质和努力，以及项目利益相关方的协同。
（2） 顾客需求分析
过程输出的接受者是顾客。
六西格玛管理价值观之一是以顾客为中心。
提高顾客满意度和降低经营成本是六西格玛管理所追求的。
要提高顾客满意度首先应真正了解顾客的要求。
并要把握顾客的关键要求，除顾客明示的要求外，还包括顾客的潜在要求。
企业要运用质量功能展开等工具（后面的文章会详细介绍六西格玛工具）把顾客的关键要求进行多层次演绎分析，转化为产品的技术特性、设计要求等。
这是六西格玛管理中最困难的一步，就需要进行顾客需求分析。（顾客需求分析请见下一篇文章）。
