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导语：2021年12月21日，由机械工业出版社华章分社、南京大学商学院、领教工坊联合主办了“2021纪念彼得·德鲁克中国管理论坛”。而今天的内容，正是我在该论坛上的分享逐字稿，今刊发，希望能给你一些启示。
大家好，欢迎来到“纪念彼得·德鲁克中国管理论坛”，我是张丽俊。非常感谢机械工业出版社华章分社的邀请，让我分享一点这么多年对德鲁克落地一点实践的体会。
因为我本人是研究组织的，我也做过很多企业的一些咨询和顾问，今天我的课题就围绕着组织来讲，所以我今天跟大家分享的主题叫做“组织的力量”。
在分享这个主题，今天我就跟大家交流，我自己蛮有体会的三条：第一条，德鲁克先生在开篇就提到的“人人都是管理者”。第二条是我们如何评估一个管理者的价值？第三条是如何成为高效的管理者？今天我讲这三条自己的体会。
人人都是管理者
首先，我跟大家分享一下我特别有感触的第一条，就是人人都是管理者。
德鲁克在《卓有成效的管理》开篇的时候就提出了这个观点，当看到这个观点的瞬间，我觉得伟人就是伟人。因为德鲁克先生提出这个观点的时候是在50年前，那个时候大家畅想一下，其实是一个工业时代的文明，那个时候我们组织的业态基本上都是工人在工厂里上班，一条流水线上每个人都是螺丝钉，所以那个时候我们评估一个工人他的价值更多的还是可量化的计件的工资。这就是我的价值，一个上午到底发了多少钱东西，但是德鲁克先生就说了，在未来的信息化时代，就是我们现在所处的这个时代人人都是管理者。
那么这句话怎么去理解呢？比如说今天我们一个科技公司，我们有个岗位叫做产品经理，那么产品经理他每天都在做创意、生产、设计，这个时候你就很难用量化的工业化时代的管理的方式去评估一个产品经理的价值。他坐在那里创作的时候，你很难钻到他的脑袋里去评估说，这块你是不是在想别的事情，你无法评估。
所以德鲁克先生说，在信息化时代，每个核心岗位上的员工他必须具备管理者的素养，我们需要做自我驱动、自我管理，这样的组织才是高效的。所以这个观点非常的深刻，非常的前沿，这是我自己的理解。
那么这个观点如何在我们的企业中去运用呢？大家就要去体会一下，比如说举个场景，你看我们每个月每年的目标，现在年底了，我们都要定明年的目标了，那么老板大笔一挥，我们就把明年的目标定下来了。
那目标定下来之后怎么样层层往下落呢？你会发现每落一层，其实我们的执行力都在衰减，最后公司目标等于老板的目标，每个员工有自己的目标。
这个问题的本质就是，其实我们没有激活员工的活力，我们组织是没有活力的，员工在做目标，他觉得是给老板做，给管理者做，他不是为自己做。所以如果我们能够把员工想要的目标跟公司要的目标、组织的目标能够结合，那这个时候组织的活力就迸发了。所以这个场景，当我们理解到在现在管理的时代当中，人人都是管理者的时候，我们在激发员工的活力这个环节，我们就显得特别重要。
如何把公司目标变成管理者的目标？如何把管理者的目标变成每个员工自发要去做的目标？这显然是我们要做的一件非常重要的事情，所以我在这条里面，我讲了自己的理解，这样一个应用场景，不知道你有没有同感。
如何评估一个管理者的价值？
那么接下来我跟大家分享一下第二条，就是德鲁克先生说我们怎么去评估一个管理者在公司里面的价值。
像我们以往的管理过程当中，取个场景，比如说我们怎样去管一个销售的老大，老板给出的目标就是销售额，比如说今年你的销售额，公司给你是十个亿，仿佛你这十个亿完成之后，你对公司的贡献就特别大，但如果说一个管理者只有这十个亿的绩效目标，这个管理者在完成这十个亿的时候有可能会破坏客户体验，有可能不去关注这个客户的满意度，他有可能不会去关注员工的成长和发展。所以你会发现，也许是拿到了十个亿的结果，今年就算拿到了，那最后你会发现你丢掉了客户，丢掉了市场，丢掉了品牌和美誉度，最终你的客户有可能会抛弃了你，因为你创造的价值没有体现，员工没有得到成长，公司就没有得到长期的发展。
所以，从这个案例大家可以看到，显然我们在考评一个管理者的时候，如果只有目标导向，那么这个管理者就很难成长为公司所需要的优秀的管理者。
所以德鲁克先生在这本书里面他有个非常核心的观点，他说我们公司怎么去评估每个管理者的价值呢？我们每个管理者的价值其实都是对外部创造价值，比如说你是HR部门，你给销售部门创造了价值，你是有价值的。我们的价值不在于部门内部，所以这是他很重要的观点。
第二个观点，我们怎么考评呢？那么德鲁克先生说有三个方面、
第一方面，当然管理者的绩效很重要。如果管理者不完成绩效，所有的人都完不成，那公司今年就活不了了，所以管理者的绩效目标的完成是非常重要的。但是不仅仅只有绩效。
第二方面，他说管理者很大的价值是体现在有没有在传承公司的文化，对公司的文化他有没有做到承诺。什么叫承诺？就是以身作则。举个例子，比如说我们公司有一条价值观叫“客户第一”，这个客户第一我们分外部的客户也分内部的同仁、同事，也叫客户。
那举个例子，如果说管理者没有做到客户第一的时候，比如说你是个产品的老大，你设计的产品完全不考虑到客户的需求和体验，那么这个时候你有可能开发出来的产品根本就卖不掉，那如果第二个对类，你对平行部门没有客户的思维，那这个时候我们每个部门业务流程中协同就会变成最大的困难，所以以前经常说，当一个公司超过一千人的时候，组织的协同就会变成一个超级大的问题，就会变成一个很内耗的问题。那这个东西为什么会发生？本质上就是我们管理者其实没有在践行这条价值观。
再举个场景，我们每家公司都有自己的高压线，比如说你没做到这条，员工就会被fire掉，被开除。比如说你去收受客户的贿赂，这是公司不允许的。但如果说高管做了这一条，高管没有被开掉。员工做了这一条，触犯了天条，员工就会被开掉，那这个时候你觉得这个公司的天条、文化和底线，还有人会相信吗？还有人会坚守吗？肯定是没有的，当我们的底线被破掉的时候，当所有人不再相信公司的底线和文化的时候，那么这个公司就变到了很危险的部分，也就是这个道理。
所以大家一定要明白，以身作则是我们每个管理者领导力的第一步，没有以身作则，一切都是空谈，所以德鲁克先生说，管理者价值的体现第二条一定是看管理者有没有在践行和承诺公司文化的传承，这个是非常重要，因为管理者是载体，所有的事情落下去都要落到这个载体的。
这是第二条，我自己很深的体会和一些应用的场景，所以这个应用场景大家知道以后，可以经常用在我们公司管理者年底打绩效的时候是不是可以尝试从多维度的方向，不仅仅是从业绩，还可以从他的文化的传承，从团队的培养方向，各个方向去体现管理者的价值。
第三条，他有没有开发和培养公司未来需要的人才。这个是非常关键的，就是所谓人才梯队的建设。我们每家公司开疆破土，不断地追求业务的增长，在业务增长的背后它是什么呢？它就是人才梯队的建设，所以我们需要有人才梯队的建设，所以管理者必须要承担这个责任，我们不仅要培养好现在的员工，还要为公司明天跟后天的发展提供这个人才梯队，所以德鲁克说，我们评估一个管理者的价值就是通过这三方面，绩效、文化的践行和传承。第三个是人才梯队的培养，尤其是公司明天所需要的人才。
所以这三个标准，各位老板、各位企业家、管理者，大家不妨在年底的时候，按这个标准给自己的管理者可以盘点一下，看看我们有多少优秀的管理者，有多少管理者在公司里面创造了很大的价值。
那么这个是我本人自己蛮大的体感，我也是这么评估我的高管的。
如何成为高效的管理者？
那么第三个我特别有体会的，我想说一说就是管理者的高效。管理者的高效是必须的，为什么呢？因为每一个管理者都是公司最重要的载体，如果管理者不高效，公司就是没有营运效率的。
第二个，管理者如果不高效，员工也就遭殃了。所以管理者一定要成为高效，所以德鲁克先生说管理者一定要成为卓有成效的管理者，我对这一条也是特别有体感。
我想说第一条，就是公司为什么需要管理者成为一个高效的管理者？
大家都知道今天中国好像每个行业都进入了红海的赛道，我们好像很难再找到一个蓝海，完全没有人做的，好像没有，那么在这种越来越竞争化、市场化的业态当中，其实我们每个管理者都在追求业务的不断地增长规模和我们不断地创造客户价值，以及客户满意度之间的平衡，客户价值的平衡，我们永远在这三个圈里面不断在追求。所以我们经常讲，战略的出发点是增长，但是战略的落脚点一定要落到客户价值，如果没有客户价值，最终抛弃你的肯定也就是你的客户。
那么在这里高效变得非常重要，就是营运效率，我们很多企业就会走入一个怪圈，比如说我增长规模越大，我从三千个店开到四千个店，那可能我的亏损会增大，它的营运效率就会比较低。所以大家知道我们真正的增长战略以及客户满意度，最后一定要绑上整个企业的营运效率，所谓的降本增效，那么没有这个营运效率的话，最终我们还是没有办法达到组织的高效，所以每个管理者成为高效的管理者是公司的需要，是我们今天同质化竞争的需要，所以我们管理者都会从粗放式管理走向精细化管理，这是一个趋势。
第二个就是我们管理者如果不高效，你的员工就没有时间生活了，每天你都在开一些没有价值的会议，一个一小时的会非要开成四个小时，很多流程是不必要的，很多决策制度也是非常没有效率的，这样的话员工就没有时间生活，你想每个人都没有时间生活，只有工作的时候，员工就没有幸福感，员工也就没有动力，员工也没有时间去充电和学习，所以最终还是会带来公司的恶效，就是人工的人效会越来越糟糕，这是我的理解，就是为什么大家都要变成一个高效的管理者。
第二个我想跟大家分享：一个企业如何做到高效呢？我认为是三条。
首先第一个，所有的管理者自上而下我们应该有统一的管理语言。我给大家举个应用场景，比如说我以前在做阿里业务的时候，你会发现我们业务的老大，我们有邮件的签名，从业务总裁到销售都有九个字，叫定目标、追过程、拿结果，从这九字箴言当中，大家就知道我们其实形成了一套管理的黑话，我说这个事情的时候你就能get到，很快能听得到，我们能同频共振，上下同欲，这个是非常重要的。
所以我们管理体系如何高效，第一件事是应该有共同的管理语言，大家要知道什么叫做仪表盘数据，什么叫做老板驾驶舱，什么叫做review，什么叫做复盘，什么叫做战略会，这些管理日常用的工具，什么叫做绩效的考评，我们都应该达成共同的语言，我们要形成管理的黑化，这个很重要，企业内的。
第二个，管理者应该有自己的工作的习惯。比如说我们要求每个员工有很好的工作习惯，实际上管理者也是需要每天、每周、每月、每季度、每半年、每年应该都有自己的工作习惯，这样才是非常高效的。我也举一个应用场景，比如说到年底了，作为企业家，他应该有一个非常良好的工作习惯，他要把集团明年的三个会议给开掉，第一个会议我们经常说的是，老板要开战略共创会。通过战略共创会我们要达到什么目标？就是要达到明年我们达成共识，就是公司要做什么、不做什么，要达成共识，所谓要做正确的事情，就是战略要达成共识。
那么老板在年底的第二个高效的工作习惯，他要做人才盘点。什么意思？我们战略确定了做什么不做什么，那我得决定组织架构的调整，我到底用谁不用谁，组织架构就是排兵布阵，所以这个也是我们非常重要的第二个工作习惯。
第三个习惯，我们得开财务预测会，事情的优先级和人员优先级排出来以后，那我的子弹到底往哪里打，我的资源往哪里倾斜。这个也非常关键，所以高资源一定是配高目标和配上靠谱的人，所以我的人、财、物的财务的预测会议也会变得非常重要。这就是我们老板在年底三个会议，这就是我们非常有效的工作习惯。
再比如说一个业务管理者，一个销售管理者，他每个月一定要开一次业务复盘会。我们要从业务的结果复盘到业务的过程，然后我们要复盘到管理者的团队管理本身的问题，最后我们还要复盘到这个管理者本身管理所存在的问题，这样方可落地。那么这个就是一个业务管理者每个月非常良好的工作习惯。
所以有效的管理体系，第一个是统一的管理语言。第二个是统一的工作习惯。第三个不要忘记搭建一套经营管理系统。
但是这套管理系统都是要从业务出发，我们如何定战略？如何从目标到执行？如何搭建我们的业务中台体系、支撑体系？所以我们要配套如何搭建人力资源系统，配套如何搭建财务和资本的系统。那么这一些管理体系的营运系统就是我们每个企业去打天下高效的管理体系。
所以我这么多年做过那么多企业的咨询，我深刻的体会就是如何做到高效，就是这三条：
组织内要形成统一的管理语言。第二个，我们每个管理者，各阶管理者都应该有各自的管理工作习惯。最后，我们应该形成一套公司到各个部门行之有效的前、中、后台非常敏捷的组织的管理系统。整个管理体系要运转起来，就好像螺丝和螺帽合丝严缝，它的营运效率就会非常高。
谢谢大家，这就是我今天特别想跟大家分享的三条，我自己在实践中对德鲁克的一些理解。怎么样去激活组织的每个活力，人人都可以做管理者。第二条，我们如何去评估一个管理者对公司创造的价值？第三条，我们每个人如何成为一个高效的管理者？希望对你有一点点启发。
这个月，我也会在华章出版社发行我的人生第一本书，叫做《组织的力量》，希望大家跟我一起来探讨更多关于组织的力量。
谢谢大家，我们下次再见。
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