本文作者 | 牧之
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世界上没有一种动物能够真正单独地生活。它们要依靠各种方式和同伴相互沟通，才能存活下去。蜜蜂即以“跳舞”为信号，告诉同伴各种蜂蜜信息，沟通完毕后一起去采蜜。这就是管理心理学中著名的“蜂舞”法则。
“蜂舞”法则揭示的道理是：信息是主动性的源泉，加强沟通才能改善管理的效果。管理者要像蜜蜂采蜜一样，吸取各种沟通方式的特点，将“蜂舞”揉到自己的管理艺术中。
01沟通力是一种管理关键能力面对现代社会日益复杂的社会关系，我们希望自己能够获取和谐、融洽、真诚的家庭关系，朋友关系，同事关系以及上下级关系，在市场的激烈市场竞争中，我们希望自己能够锻造出一支上下齐心、精诚团结的企业团队；我们希望自己的企业能够生活在一种良好的外部环境中，能在与顾客、股东、上下游企业、社区、政府以及新闻媒体的交往中，塑造出良好的企业形象等等。
上述问题的答案可能是由一系列相关的要素所构成的，但是，其中沟通是解决一切问题的基础。沟通不是万能的，但没有沟通却是万万不能的。
沟通甚至可以决定生与死的命运！
1990年1月25日恰恰发生了这种事件。那一天，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。
1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277.7米的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。
晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。
晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。
当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚的传递又未被充分的接受呢？下面我们针对这一事件作进一步的分析。
首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员“表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。
其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。
02领导工作离不开沟通人活在世上，都会与人有关；不管是谁，每人每天都在反复地与人沟通，领导者更是如此。
沟通在领导中的作用
具体地说，沟通在领导中的重要作用体现在以下几个方面。
一、良好的组织沟通，尤其是畅通无阻的上下沟通，可以起到振奋员工士气、提高工作效率的作用
随着社会的发展，人们开始了由“经济人”向“社会人”、“文化人”的角色转换。人们不再是一味追求高薪、高福利等物质待遇，而是要求能积极参与企业的创造性实践，满足自我实现的需求。良好的沟通，使职工能自由地和其他人，尤其是管理人员谈论自己的看法、主张，使他们的参与感得到了满足，从而激发了他们的工作积极性和创造性。
二、在有效的人际沟通中，沟通者互相讨论、启发，共同思考、探索，往往能迸发出创意的火花
专家座谈法就是最明显的例子。惠普公司要求工程师们将手中的工作显示在台式机上，供别人品评——以便大家一起出谋划策，共同解决困难。
员工对于本企业有着深刻的理解，他们往往能最先发现出现的问题和症结所在。有效的沟通机制使企业各阶层能分享他的想法，并考虑付诸实施的可能性。这是企业创新的重要来源之一。松下的意见箱制度就充分说明了这一点。
三、沟通的一个重要职能就是沟通信息
顾客需求信息、制造工艺信息、财务信息……都需要准确而有效地传达给相关部门和人员。各部门、人员间必须进行有效的沟通，以获得其所需要的信息。难以想象，如果制造部门不能及时获得研发部门和市场部门的信息，会造成什么样的后果。企业出台任何决策，都需要凭借书面的或是口头的、正式的或是非正式的沟通方式和渠道传达给适宜的对象。
四、企业领导可通过信息沟通了解客户的需要、供应商的供应能力、股东的要求及其他外部环境信息
任何一个组织只有通过信息沟通，才能成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统。尤其是在环境日趋复杂、瞬息万变的情况下，与外界保持着良好的沟通状态，及时捕捉商机，避免危机是企业管理人员的一项关键职能，也是关系到企业兴衰的重要工作。
领导者方式在沟通中的地位
作为领导者，你必须设法借助他人之臂方可善行其事，这就意味着你管理着你所需要的或赖以完成管理工作的人力资源。人事管理也常常被称作领导。我们各自都有自己理想的领导模式，当我们与他人——主要是与职员进行沟通时，领导模式会对沟通的方式产生影响。
然而，迄今为止，还没有哪一种神奇的领导模式能使我们成为有效的领导者，我们应该努力探索，以形成不同的领导模式。但是，由任何一种领导环境所形成的领导模式都必须适合以下三个要素的需要：
（1）你自己，即领导者。
（2）职员。
（3）应完成的任务。
你只有去理解、分析这三个要素才能在任何给定的环境中选择正确的领导模式。
基本的领导模式有以下四种：命令型、指导型、扶持型和委托型（见图1）。
以上每一种模式都是可供选择的（但我们都有自己偏爱的模式，很难改用其他模式，即使是有必要改变），应根据具体的环境进行抉择。
（1）命令型。如果你一定要完成一项极其复杂的工作，而你的职员又经验不足，工作也不主动，时间紧迫，但你又必须按时完成，那你最适合选择的是命令型领导模式。你应向大家解释有哪些工作需要去做，告诉他们怎样去做。在这种情况下，你可能会落入过分沟通的陷阱，即过多地解释可能会浪费时间，打乱工作部署。
（2）指导型。如果职员工作比较主动并具有较丰富的工作经验，你适合选择指导型领导模式。你可以花时间去同职员进行沟通，以友好方式向他们比较详细地说明工作，并帮助他们理解工作。
（3）扶持型。如果职员对所要求的技术娴熟，而你与职员之间的关系又比较密切，你适合选择扶持型领导模式。
（4）委托型。当你与职员的关系十分密切，而且他们完全可以胜任工作，可以放心地让他们干下去，这时，你适合选择委托型领导模式。在这种模式中，管理者和职员的关系融洽，平等友善。尽管如此，你仍需要密切注意职员的工作表现，以保证各项标准的有效实行。
如果你把这四种基本领导模式与职员的特点和工作经验有效地结合起来加以考虑，你就能在特定的环境中确定哪一种领导模式最适用。为了能正确选择切实可行的领导模式，你必须具备以下三个方面的特别技能。
（1）分析技能：评价下属人员用以完成任务的经验和主动程度。
（2）变通技能：根据对具体环境的分析结果，变更并选择最佳领导模式。
（3）沟通技能：向有关下属人员解释为什么领导模式要随环境的不同而发生变化。每个人执行某项任务的经验和主动性各不相同。倘若你把领导模式从委托型改为命令型，而你又未能与下属人员进行有效的沟通，说明改变领导模式的原因，那么职员会对命令型作出敌对的反应。他们之所以产生这种不友好的反应，是因为对要求完成的管理工作，他们是完全陌生的。
你所管理的大部分人员，他们的经验和积极性可能属中等水平，因此扶持型或指导型应是你大部分时间所选用的领导模式。但不应长期固守一两种模式。正如一句经验之谈所说：“你可以用100％的时间去有效地管理80％的人员或用80％的时间去有效地管理100％的人员，但你不能用100％的时间去有效地管理100％的人员。”
因此，你需要同时运用4种领导模式实施管理，因此必须具备以下几种沟通技能：
（1）简明扼要地说明任务的性质。
（2）告知职员去做什么，如何去做。
（3）鼓励圆满完成任务的职员。
（4）与职员建立和谐的关系。
（5）与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情。
（6）有效地委托职责，了解职员存在哪些问题。
（7）对自己在特定环境中的失常行为做出解释。实际上，你本身就是一个矛盾的统一体。
通过前面的方法，我们不难理解所谓沟通，其实就是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。
沟通是人与人之间转移信息的过程，有时人们也用交往、沟通、意义沟通、信息传达等术语，它是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，是人与人之间交往的一座桥梁，通过这座桥梁，人们可以分享彼此的感情和知识，也可以消除误会，增进了解。
而沟通的信息是包罗万象的。在沟通中，我们不仅传递消息，而且还表达赞赏、不快之情，或提出自己的意见观点。这样沟通信息就可分为：事实、情感、价值观、意见和观点。
如果信息接受者对信息类型的理解与发送者不一致，就有可能导致沟通障碍和信息失真。在许多发生误解的问题中，其核心都在于接受人对信息到底是意见观点的叙述还是事实的叙述混淆不清。比如，“小王常常在单位的组织生活会上发言”和“小王爱出风头”是两人对同一现象作出的描述，一个良好的沟通者必须谨慎区别基于推论的信息和基于事实的信息。也许小王真的是爱出风头，也有可能是他关心集体事业，畅所欲言，踊跃给领导提出合理化建议。另外，沟通者也要完整理解传递来的信息，既获取事实，又分析发送者的价值观、个人态度，这样才能达到有效的沟通。
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。在了解沟通力的含义基础上，依据不同的划分标准，可以把沟通分为不同的类型。
言语沟通的方法
言语沟通建立在语言文字的基础上，又可细分为口头沟通和书面沟通两种形式。人们之间最常见的沟通方式是交谈，也就是口头沟通。常见的口头沟通包括演说、正式的一对一讨论或小组讨论、非正式的讨论以及传闻或小道消息传播。书面沟通包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。
其中，口头信息沟通方式十分灵活多样，它既可以是两人间的娓娓深谈，也可以是群体中的雄辩舌战；既可以是正式的磋商，也可以是非正式的聊天；既可以是有备而来，也可以是即兴发挥。口头信息沟通是所有沟通形式中最直接的方式。它的优点是快速传递和即时反馈。在这种方式下，信息可以在最短时间内被传送，并在最短时间内得到对方回复。如果接受者对信息有疑问，迅速的反馈可使发送者及时检查其中不够明确的地方并进行改正。此外，上级同下属会晤可使下属感到被尊重、受重视。《三国演义》中刘备三顾茅庐，充分表现了自己求贤若渴、礼贤下士的诚恳态度，才终于请出了卧龙先生诸葛亮。
但是，口头信息沟通也有缺陷。信息从发送者一段段接力式传送过程中，存在着巨大的失真的可能性。每个人都以自己的偏好增删信息，以自己的方式诠释信息，当信息经长途跋涉到达终点时，其内容往往与最初的涵义存在重大偏差。如果组织中的重要决策通过口头方式，沿着权力等级链上下传递，则信息失真可能性相当大。而且，这种沟通方式并不是总能省时，官僚主义作风常常制造出许多毫无价值的马拉松式的会议，正如那些参加了毫无结果，甚至也不需要结果的会议的主管所了解的那样，按照时间与费用而论，这些会议代价很大。
而书面信息沟通具有一系列的优点。
首先，书面记录具有有形展示、长期保存、可作为法律保护依据等优点。一般情况下，发送者与接受者双方都拥有沟通记录，沟通的信息可以长期保存下去，便于事后查询。一个新产品的市场推广计划可能需要好几个月的大量工作，以书面的方式记录下来，可以使计划的构思者在整个计划的实施过程中有一个依据。
其次，书面沟通显得更加周密，逻辑性强，条理清楚。书面语言在正式发表之前能够反复修改，直至作者满意。作者所欲表达的信息能被充分、完整地表达出来，减少了情绪、他人观点等因素对信息传达的影响。
最后，书面沟通的内容易于复制、传播，十分有利于大规模传播。
当然，书面沟通也有自己的缺陷。相对于口头沟通而言，书面沟通耗费时间较长；同等时间的沟通，口头比书面所传达的信息要多得多。
此外，书面沟通缺乏内在的反馈机制，不能及时提供信息反馈，其结果是无法确保所发出的信息能被接收到，即使接收到，也无法确保接受者对信息的解释正好是发送者的本意。发送者往往要花费很长的时间来了解信息是否已被接收并被准确地理解。
非言语沟通的方法
非言语沟通是指通过某些媒介而不是讲话或文字来传递信息。
一位作风专断的主管一面拍桌子，一面宣称从现在开始实施参与式管理，听众都会觉得言辞并非这位主管的本意。在礼节性拜访中，主人一边说“热烈欢迎”，一边不停地看看手表，客人便该知道起身告辞的时间已到。事实上，在言语只是一种烟幕的时候，非言语的信息往往能够非常有力地传达“真正的本质”。扬扬眉毛、有力地耸耸肩头、突然离去，能够传达许多具有价值的信息。激动人心的会议备忘录（甚至一字不漏的正式文件）使人读起来十分枯燥，因为它们抽去了非言语的线索。美国心理学家艾伯特·梅拉比安经过研究认为：在人们沟通中所发送的全部信息中仅有7％是由言语来表达的，而93％的信息是由非言语来表达的。
非言语沟通内涵十分丰富，为人熟知的领域是身体语言沟通、副语言沟通、物体的操纵等。身体语言沟通是通过动态无声性的目光、表情、手势语言等身体运动或者是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等形式来实现沟通。早在二千多年前，伟大的古希腊哲学家苏格拉底即观察到了身体语言沟通现象，他指出“高贵和尊严，自卑和好强，精明和机敏，傲慢和粗俗，都能从静止或者运动的面部表情和身体姿势上反映出来”。
人们首先可以借由面部表情、手部动作等身体姿态来传达诸如攻击、恐惧、腼腆、傲慢、愉快、愤怒等情绪或意图。举例而言，在你一日最忙碌的时刻里，有位职员来造访，讨论一个问题。你和他把问题解决之后，这位职员却站着不走，并把话题转向社会时事。在你的内心里，很希望立即终止这个讨论而去继续工作，可是在表面上，你却很礼貌、专注地听着，然后，你把椅子往前挪了一下，并坐直了身子且整理你桌上的公文。不管这举动是潜意识的抑或故意的，它们都刻画出你的感觉并暗示这位职员“该是离开的时候了”，除非这位职员没有感觉或太专注于自己的话题，否则谈话很可能因彼此间的默契，而获得结束。
人与人之间的空间位置关系，也会直接影响个人之间的沟通过程。这一点不仅为大量生活中的事实所说明，严格的社会心理学实验也证明了这一点。国外有关研究证实，学生对于课堂讨论的参与直接受到学生座位的影响。在倾向上，以教师讲台为中心，座位越居中心位置，学生对于课堂讨论的参与比例也越大。沟通中空间位置的不同，还直接导致沟通者具有不同的沟通影响力，有些位置对沟通的影响力较大，有些位置影响力较小。例如，同一种发言，站到讲台上讲，与在台下自由发言所引起的作用是不同的，高高的讲台本身具有某种权威性。
沟通者的服饰往往也扮演着信息发送源的角色。例如，美国前总统克林顿就十分注意在不同场合穿不同的服饰。在外交场合，克林顿穿笔挺的深色西服，扎深色领带；而在会见选民时，他则穿浅色的休闲服，以显示亲民色彩。
副语言沟通是通过非语词的声音，如重音、声调的变化、哭、笑或者停顿等来实现的。
心理学家称非语词的声音信号为副语言。最新的心理学研究成果揭示，副语言在沟通过程中起着十分重要的作用。一句话的含义往往不仅决定于其字面的意义，而且决定于它的弦外之音。语音表达方式的变化，尤其是语调的变化，可以使字面相同的一句话具有完全不同的含义。比如一句简单的口头语，“真棒”，当音调较低，语气肯定时，“真棒”表示由衷的赞赏。而当音调升高，语气抑扬，说成“真棒”时，则完全变成了刻薄的讥讽和幸灾乐祸。
物体的操纵是人们通过物体的运用和环境布置等手段进行的非言语沟通。例如，历代中国皇帝通过威严神圣的皇宫建筑和以“龙文化”为特征的日常器具，来显示自己是“真龙天子”；而世界各大宗教派别者纷纷凭借自己独具匠心的建筑风格和宗教仪式，来向世人昭示自己的教义；在中国古代，如果主人在会客时端起茶杯却并不去喝茶，便是在暗示送客的时间到了。在今天的企业中，也会经常看到下面的场景：
一位车间主任，他在和工长讲话的时候，心不在焉地拾起一小块碎砖。他刚一离开，工长就命令全体员工加班半小时，清理车间卫生。实际上车间主任并未提到关于清理卫生的任何一个字。
04几种常见的沟通障碍及克服方法沟通中的障碍对现实生活中一些沟通的障碍，常常造成我们对沟通能力的误解，影响我们对沟通能力的掌握。那么如何克服这些障碍呢？
克服沟通的语言障碍
语言是最重要的沟通工具。但语言又是一种极复杂的工具，掌握运用语言的能力绝不是一件轻而易举的事。由于语言方面的原因而引起的沟通麻烦到处可见。
一、语音差异造成隔阂
中国地域辽阔，是个多民族的大家庭，许多民族有自己独特的民族语言，不同民族间的沟通便面临着语言的障碍。此外，现代汉语又可分北方话、吴语、湘语、赣语、客家话、闽北话、闽南话、粤语等八大方言区。而每个地区方言还可分出大体上近似的一些地方方言。如闽南话又有厦门话、漳州话、泉州话之分。四川话中的“鞋子”，在北方人听来颇像“孩子”；广东人说“郊区”，北方人常常听成“娇妻”，等等，类似的笑话很多。
二、语义不明造成歧义
语义不明，就不能正确表达思想，不能成功地沟通。例如，某学生给学校领导写信：“新学期以来，张老师对自己十分关心，一有进步就表扬自己。”校领导感到纳闷，这究竟是一封表扬信还是一封批评信？因为“自己”一词不知是指“老师自己”还是“学生自己”？幸好该校领导作风扎实，马上进行询问调查，才弄清这是一封表扬信，其中的“自己”乃是学生本人。
克服沟通的习俗障碍
习俗即风俗习惯，是在一定文化历史背景下形成的具有固定特点的调整人际关系的社会因素，如道德习惯、礼节、审美传统等。习俗世代相传，是经长期重复出现而约定俗成的习惯，虽然不具有法一般的强制力，但通过家族、邻里、亲朋的舆论监督，往往迫使人们入乡随俗，即使圣贤也莫能例外。忽视习俗因素而招致沟通失败的事例屡见不鲜。
一、不同的礼节习俗带来的误解
一位保加利亚籍的主妇招待美籍丈夫的朋友吃晚饭。在保加利亚，如果女主人没让客人吃饱，那是件很丢脸的事。因此，当客人吃完盘里的食品之后，这位主妇照例要为客人再添一盘。客人里正巧有一位亚洲留学生，在他的国度里，宁可撑死也不能以吃不下去来侮辱女主人。于是，他接受了第二盘，紧接着是艰难的第三盘。女主人忧心忡忡地准备了第四盘。结果，在吃这一盘的时候，那位亚洲留学生竟撑得摔倒在地上。
二、不同的审美习俗带来的冲突
一位英国男青年邀一位中国女青年出游。为了取悦女友，他特地买了一束洁白的菊花带到她家，不料女青年的父亲一见便勃然大怒，结果他被轰了出去，却不知道祸因所在。在英国男青年看来，白色象征纯洁无瑕，他选择白色的花完全是一片好意，他压根也不会想到，在中国，白色的花是吊唁死者用的。现在他将白花送给活人，在中国父亲看来，那是在诅咒他短寿，当然是不能容忍的。
三、不同的空间习俗带来的麻烦
北美人与拉丁美洲人在交谈时各有不同的空间要求。在北美洲，如果谈话内容是业务联系，那么，双方之间的合适距离大约是2英尺。这种距离在鸡尾酒会那样的社交场合会缩短，但任何时候，如果近到8～10英寸，就会使北美人感觉不舒服。而对拉丁美洲人来说，2英尺距离显得太冷淡、太不友好了。于是，他会主动接近谈话对象，甚至无视北美人设置的“禁区”。拉丁美洲人如果把身子探过桌子与北美人交谈，这样的空间处理方式常常会引起紧张。
又如，北美人与拉丁美洲人对交谈的时间的要求也不同。拉美人不习惯于太严格的准时约会，如果因为某种原因让对方久等了，他们一般不认为有认真解释的必要，只是略带表示一下歉意就心安理得了。而北美人则把迟到看作是靠不住的表现。
克服沟通的角色障碍
角色一词按其原意是指在戏剧舞台上依剧本所扮演的某一特定人物的专门用语。引进社会学中，角色是指每个人作为社会一分子，在社会大舞台上都扮演着角色，都得按照社会对这些角色的期待和要求，服从社会行为规范。如果缺乏明智性或陷入盲目性，人们由于扮演不同的社会角色，则往往会因缺少共同语言而引起沟通困难。
社会地位不同的人通常具有不同的意识、价值观念和道德标准，从而造成沟通的困难。不同阶级的成员，对同一信息会有不同的甚至截然相反的认识。政治差别、宗教差别、职业差别等，也都可成为沟通障碍。不同党派的成员对同一政治事件往往持有不同的看法；不同宗教或教派的信徒，其信仰、观点迥异；职业的不同常常造成沟通的鸿沟——“隔行如隔山”；年龄也会构成沟通障碍，所谓“代沟”即为一例。
克服沟通的个性障碍
这主要指由于人们不同的个性倾向和个性心理特征所造成的沟通障碍。气质、性格、能力、兴趣等不同，会造成人们对同一信息的不同理解，为沟通带来困难。个性的缺陷，也会对沟通产生不良影响。一个虚伪、卑劣、欺骗成性的人传递的信息，往往难以被人接受。
克服沟通的心理障碍
现实的沟通活动还常为人的认知、情感、态度等心理因素所左右，有些心理状态常对社会沟通造成障碍。
一、认知不当导致沟通障碍
1．第一印象。它是指在人际交往给人留下的印象特别深刻，以后要改变这些印象往往不太容易。这种现象显然是不利于人际关系的。因为我们认识、了解一个人，不是通过一次、两次交往所能完成的，而第一印象又容易限制我们对人的进一步了解。有的人可能给人的第一印象不太好，但进一步交往之后，则会感觉大不一样；有些人给人的第一印象特别好，而以后也许这种印象会逐渐淡漠下去。“路遥知马力，日久见人心”的古训是有一定道理的。在人际交往中，要注意克服第一印象的影响。
2．近因效应。它是指在与他人沟通时，对初识者形成印象，所依据的材料往往在时间上有一定间隔，因而，材料出现的次序对于形象形成的作用不一样。人们更倾向于根据最新的材料形成印象。
3．晕轮效应。它是指人们对他人的知觉容易产生偏差倾向。当一个人对另一个人的某些主要品质形成印象以后，那么就认为这个人的一切都很不错。这就像月亮周围的大光环是月亮的扩大一样，所以称为晕轮效应。
4．定势效应。它是指在人们头脑中存在的关于某一类人的固定形象。当我们认识他人时，常常会有一种有准备的心理状态，按照事物的外部特征对他们进行归类，从而产生定势效应。
5．社会刻板效应。它是在人际交往中，对某一类人进行简单的概括归类所形成的不正确的印象。比如，英国人保守，美国人不拘小节，犹太人会做生意等。刻板印象使人们在无形之中戴上了涂有偏见色彩的有色眼镜。人们总是不自觉地将人概括分类，如说到南方人，人们心目中总有一个印象；说到北方人，又会出现另一个概括化的印象。虽然就总体来讲，南方人与北方人在某些方面（风俗习惯、风土人情以及性格特点等）是存在一些差别，但是如果以这种概括化的印象对待具体的人则是完全错误的。而我们的人际交往正好是具体的人与人之间的交往，因此必须防止刻板印象的影响。
二、情感失控导致沟通障碍
人总是带着某种情感状态参加沟通活动的。在某些情感状态下，人们容易吸收外界的信息。而在另一些情感状态下，信息就很难输送进去。如果不能有效地驾驭情感，就会有碍正常的沟通。
例如，不能摆脱心情压抑状态的人大多数表现出孤僻和不愿与人交往的倾向，在公共场合很少说话，对别人的话不感兴趣，对某些信息甚至有厌恶感。又如，感情冲动时往往不易听进不同意见。再如，情绪偏颇，像骄傲情绪、急躁情绪等也会束缚沟通。
三、态度欠当导致沟通障碍
态度是人对某种对象的相对稳定的心理倾向。除认知成分、情感成分外，态度还包括行为成分。凡以恰当的认知、健康的情感支配行为的心理倾向，就是科学的态度。反之，则是非科学的不端正的态度。态度不正确，也不能有理想的沟通效果。例如，迷信权威会带来沟通判断失误；爱面子也会造成判断失误。
迪特尼公司是一家拥有1.2万余名员工的大公司，它早在30年前就认识到员工意见沟通的重要性，并不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球性的经济不景气时，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：凡是个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整的财务资料，并得到有关资料的定期报告。凡是本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详细的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议；二是每年举办的主管汇报和员工大会。
员工协调会议
早在30年前，迪特尼公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共济一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协调会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参与会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
要将迪特尼1.2万多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动；认为意见不可行，也要向大家解释不可行的理由。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，先开基层员工协调会议。
同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里；为了配合这一计划的实行，公司还特别制定了一项奖励规定。凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人鼓舞的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
如果员工对这种间接性的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
主管汇报
对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会都相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有20多页包括公司发展情况财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
员工大会
员工大会是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。这里有关个人的问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？
在20世纪80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10％以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3％，流动率低于12％，是同行业最低的。许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以做参考。或许有人会问：既然效果如此显著，为什么至今采用的公司不多？
答案很简单：这一计划对管理人员来讲是一件很费劲的工作，而且又不是短期内可以奏效的。一些眼光短浅的经理宁愿以较低的生产率，较高的员工缺勤率、流动率，来勉强维护公司的运转，而不愿大刀阔斧地改革，解决公司的根本问题。
06改善企业中沟通的困境企业中往往会存在缺乏沟通的问题，这对企业的健康成长极为不利。企业家、经理人应当能冲出缺乏沟通的困境。当然，企业中缺乏沟通也可能是经理人自身存在的问题，你与别人沟通的方式会影响别人与你沟通的方式。做一次自我评估，你会发现别人都在效仿你。因此，要改善企业中的沟通现状，自己要首先行动起来。
当然，在改善沟通前，你要让沟通的重要性及改进沟通的重要性为每个员工所知。召开一个未事先通知的不让员工准备的会议，在人们到场时，让每个人都对自己小组内部的沟通程度作出评价，用1～10之间的数字表示评价的高低。同时，让他们对整个企业的沟通情况提出看法，并且要求他们把意见写在卡片上，以便在会议上传阅，当然也可以使用挂图式投影仪作图示讲解。由于事先没有准备，人们会提出自然、未经深思熟虑的看法。最后，要找出两三种方法来改善企业的沟通状况，让自己的领导成员接受这些建议并认真去做。这样，改进沟通状况就有了一个起点。
以下的几种方式对于改善沟通状况或许有很大的帮助。
一、建立联系
有很多方法能使你的领导成员和企业人员联系起来，如开会，共同完成一个任务，午餐闲谈，晚餐闲谈和个人交往。如果沟通遇到地理上的障碍，就应派人花些时间，带着明确的目的到一些不同的地点去。
二、尊重不同意见
具有不同背景、不同文化、不同种族的人会有不同的价值观。对文化差异的研究会增进业务上的沟通，能在你的领导成员中形成相互理解、信赖和尊重的和谐关系。
三、重视通讯工具的选用
现在的通讯方式多种多样，语音邮件、电子邮件、电话、传真、视频会议、卫星中继等为人们提供了多种选择，方便了人们沟通，尤其是人与人之间的电话来往更是具有很大的价值，方便、快捷是其他方式所不能代替的。面对面的交往也很重要，尤其是深入的交谈，更应当鼓励。
四、鼓励沟通信息和想法
可以采取以下方式：论坛、圆桌讨论、互联网交谈、在线聊天或公告板，还可能有某些特殊的程序。另外，经理人也应当注意，当开一个沟通会议时，要让它的气氛变得令人愉快，要学会做一名热情、友好并有着真挚兴趣的听众。要尊重他人的时间，开始时间和结束时间都要准时。要学会倾听、询问的技巧，要善于接受意见，还要欢迎不同的观点和意见。
07深入团队基层，到处走走访访领导工作与一般工作相比，更是一种亲自实践的艺术。“深入基层，到处走走”就是实践与艺术的凝聚体。一个有效沟通的领导者在“深入基层，到处走走”中有许许多多的事情要做，但首要的是做好三件大事：倾听、教育、促进。
倾听
倾听是接触的基本要素，目的是从供应商那里、顾客那里、企业职工那里获得第一手的未被歪曲的真实情况。倾听意见最好到对方那里去，领导深入基层就是为了倾听。然而，即使到了基层，如何听取意见仍然有许多讲究。比较好的方式有以下几种：
一、把职工召集到一起，用正式会议的形式请他们提出问题或意见，由你作出回答
美国丹纳公司负责人雷恩·麦克费森就常常这样做。他时常召集1500多名员工在一个大厅开会，到会者都可以自由提问，每个人都可以亲自衡量一下“头头”的态度：他是不是在想哄骗我们？是不是对我们讲真话？
二、临时召开小型会议
即开会前一分钟才决定有什么人出席会议。因为精心组织和预先选出的一组职工代表可能会使你只能听到他们的直接上司认为你喜欢听的话。
三、和职工坐在同一张桌子上
当今国外许多大公司的总裁、经理都养成了在职工餐厅吃中饭或晚饭的习惯。领导者在职工餐厅里和职工一起就餐，谈话以聊天的方式进行，无拘无束。他们谈些什么事情呢？可能海阔天空、漫无边际地无所不聊；也可能什么事情都没谈，但领导坐在职工餐厅本身就表明了他希望倾听群众呼声，同群众保持接触，他要让每一个职工明白自己是这个整体的一员。以餐桌作为每日交换意见的场所，气氛是生动、坦率和实事求是的。
四、深入到各基层单位并设法同销售及维修服务员一起去访问顾客
这样的访问非常有效果，一方面会让一线员工感受到管理层对一线工作的关注和尊重，他们会乐于和管理层沟通自己对工作的看法和建议。另一方面，也会让顾客感受到公司对销售和维修工作的重视，从而树立起对公司产品和服务的信赖。
教育
教育是“深入基层，到处走走”的第二号目标，与倾听同等重要。当你深入基层时，你提问的方式以及其中的点滴变化都会受到人们的注意，并被分析、解释，这是毫无疑问的。你所做的每一件事——你的服装、你会见下属的先后顺序、你在提问时强调的重点以及没有强调的地方等，都会引起无穷无尽的猜测和议论。处在这种地位上的你只有两种选择：要么听其自然，不予理睬；要么有意识地寻找机会因势利导。而后一种态度才是可取的。
通过这种方式，你可以教给人们你所想教的道理，宣传你的价值观念。因为教育绝不意味着要直截了当地、严肃地告诉大家应该做什么，不应该做什么。在“深入基层，到处走走”的过程中，你的信息常常可以通过各种非正式的方式传达给大家，所以你必须对你的言谈举止全面负责，万不可游戏玩笑。
促进
“深入基层，到处走走”的第三个主要作用正是使领导者成为公仆与促进派，保护人们免受官僚主义之害。当你在下面关心地问大家遇到什么问题时，你会发现这些问题很少是大困难，通常只是一些小麻烦。如某个开发小组需要一台计算机，但是必须通过全部基建投资预算审批手续才能获准购买，而你在48小时以内就可以使他们得到。至于某个开发组需250平方米的工作场地制造样机，或某个推销部门需要增拨1000元的交通费等，你都完全可以当场拍板解决。这对基层各部门工作的顺利展开无疑是有益的。
注意事项
“深入基层，到处走走”，倾听、教育、促进这三方面的作用往往是同时发挥的，即使你只是顺路到一个小组，一个科室或其他什么地方去上20分钟，也能达到这个目的。
“深入基层，到处走走”，不是一件容易的事，因为这里面至少有上千种因素在起作用。“深入基层”会暴露自己，你倾听意见的能力、你的眼界和抱负、你是否诚实或正直以及你是否表里如一、前后一贯，你完全暴露在大家面前，经受那些最严格、最挑剔的观察家们——员工的检验。你很容易用胡说八道骗过一位副总裁，但要想骗过装卸平台上的工人们则几乎是不可能的。
08提供有效沟通的机会和氛围丹佛大学斯蒂芬·鄂斯克勒所作的一项研究表明，他所研究的46家公司之所以面对互联网带来的商机行动迟缓，最主要的两个原因就是沟通的贫乏和行政上的混乱。
如何能让员工愿意同你交谈？怎样把你的公司变成一架精干、平衡和适应性强的机器？如果你同人力资源专家和人际沟通专家讨论这个问题，就能总结出以下3个提高沟通水准的必要条件：
（1）使沟通成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视沟通。
（2）为员工提供同管理层交谈的机会。
（3）建立信任的氛围。没有了信任，员工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意见。在如今精简、重组、合并和收购成为主流的时代，员工们常常害怕说出他们的想法。
使沟通成为优先事项
在你的组织里，如何能有效鼓励双向沟通？很简单，向他们表明，你重视他们的意见。
你需要向员工传递的最重要的信息就是，对任何问题的解决办法，永远不会是单向的信息沟通，而一直都是交互式的，让所有人都参与讨论。换句话说，你必须确保员工知道你愿意倾听他们的意见。
鼓励员工向上级的沟通，其关键之一是清楚地表达出你希望这种沟通，鼓励这种沟通。在这种沟通出现时，你会重视它，并给予回报。在明尼苏达矿业公司，明确期望员工进行跨组织结构的沟通，新的观点总是受到鼓励，这都是努力在公司内保持创新精神的措施的一部分。
重视沟通常常需要不同部门的经理采取协作和团队的行动，例如，负责人力资源和内部沟通的部门就需要统一步调。Unisys电子计算机公司人力资源部门的负责人是沟通的积极支持者，而且作出了切实的努力，如同参加沟通的人们密切协作，以提高内部沟通水平。由人力资源部门的负责人、公司总经理和参加沟通的员工联合组成的阵营，向员工们充分显示了公司对员工沟通的重视。
尽力扩充有效沟通渠道
为了有效激励员工参与沟通活动，你需要各种不同的正式和非正式沟通渠道。正式渠道可能包括提出建议的流程、企业内部的网上论坛或者反馈表格等；非正式渠道可能包括部分职员的开会和其他类型的面对面交谈。员工们必须了解正式和非正式的所有沟通渠道。
3M公司的董事会主席兼行政总裁L.D.迪西曼定时在明尼苏达的圣保罗召开会议，这不仅提供了交谈的机会，而且更重要的是提供了聆听的好机会。他安排会议中大多数的时间用来听取员工的意见、了解员工的思想。在每次会议的开始，他总是简明扼要地说明本次会议是“为员工介绍他们可能感兴趣的业务或话题的最新进展情况”。
随后，会议展开，议程主要由员工的提问和管理层的回答构成，讨论主题并非事先设定的，也没有什么规定来限制问题的范围。
然而，员工通常不愿意直接说出他们的想法。即使在最为开放的企业文化中，总有些员工有了好主意，却由于某种原因难以公开表达出来。在这种情况下，这些员工就可以考虑使用允许他们保持匿名的意见反馈系统，使用可靠的意见箱是另一个选择。而且，现代技术（网络和电子化的沟通手段）为此提供了更多的表达途径。
建立信任氛围
组织对于员工意见的处理方式，也直接影响到今后能够收到什么类型的反馈信息。如果员工都知道，即使最尖刻的评论也能得到积极、诚实的回应，不会有任何记恨，在员工的心中就会产生信任感。但如果出现相反的情况：如果他们的反馈被忽视，或组织的对策只是做做表面文章，要么员工因为说出了自己的看法遭到报复，他们就不再敢于诚实地反馈信息。
Unisys的行政总裁Weinbach正是促使该公司企业文化逐步变得充满信任氛围的幕后推动力量。Weinbach在就任第二天通过电视向全体员工发表讲话：“嘿，写信给我，我会回答。我想知道你们都在想些什么。”从此开始了改变氛围的计划。Weinbach亲自阅读并坦诚回复每一封收到的电子邮件的消息传开后，他继续收到的反馈信息数量呈指数级增长，几个月内就收到4000多封电子邮件。
促使员工参与或者鼓励员工反馈的唯一途径就是建立信任的氛围，这样人们才知道自己可以自由地发表意见，而不必担心组织的报复。建立信任需要较长的时间。
PeggyWalkush是高科技公司SAIC（互联网内容服务商）负责同持股员工之间关系的董事。她始终坚持直接、诚实的双向沟通和对员工反馈信息的开放式回应：“我们发现持股雇员提出了无数问题，他们是在挑战你的能力。你只能为此做好准备，并且要耐心和乐于回答。”但是Walkush同时认为，建立信任的氛围并不等于允许无理取闹或提出不当的要求。她说：“你必须明白底线在哪里。我们会说：‘这是我们给你的关于股票价格的信息；你无权查看董事会的决议；那些是你选出来的董事会成员的工作。’你必须十分清楚同员工沟通的界限在哪里，哪些事情他们有权过问、哪些则无权知晓。”
在伊士曼·柯达公司，主管员工沟通的董事DottyLuebke为信任这一概念增加了新的内容。Luebke常常在重要的沟通活动之前、期间及之后，选择部分员工提供反馈意见。她谈到，在其他组织工作的同僚常常十分惊讶，因为柯达员工常常在公司的重大决定正式宣布之前就已经知道了确切消息，并且还被要求提供反馈信息。即使如此，Luebke在这些沟通中还从未遇到过员工破坏信任、泄漏机密的情况。她指出：“你应该信任你的员工，与你一同工作的人们，同样希望公司能够成功。”
怎样才能了解增加沟通的努力是否有效？有趣的答案是：如果员工们不那么频繁地同你沟通，就是一种好迹象。当初Perkins就是这样告诉3M的一位经常同员工进行正式和非正式沟通的高级经理的。这位高级经理最近表示：“我打算继续同这些人会晤，直到他们不再有问题可以提出为止。”
如果一个企业的人员散布在不同的地区，而且常常是不同的时区，那么他们的工作时间就会迥然不同。在这种情况下，应该如何保证企业内部的沟通与联系呢？这一问题可以通过许多高科技手段得到解决。但是，麦克尼利斯集团行政总裁麦克尼利斯却采用了一种貌似平凡的方法，他用这种方法卓有成效地管理着分散在世界各地的11个分部。
大约9年前，麦克尼利斯采用了一种叫做“5-15报告”的工作程序。此方法由巴塔哥尼亚公司总经理施维纳首创的。其方法是：每位职员每周须提交一份报告，报告必须能在15分钟内写完，能够在5分钟内读完。根据霍肯的介绍，报告共分3个部分：
（1）简要叙述本人一周以来的工作情况。
（2）坦率地叙述本人的精神面貌及周围同仁的士气。
（3）一条针对本人工作、本部门或公司的改进建议。
使用这种工作程序一段时间之后，麦克尼利斯发现报告的第三部分中很少出现有益的建议，而往往充斥空洞无物的官样文章。因此，他删掉了这一部分，但却保留了这一基本程序作为企业内部沟通的主要手段。
麦克尼利斯说：“在一个像我们这样人员分散的企业中，这个工作方法大有裨益。从我得到的信息反馈看，实施‘5-15报告’程序后，我们的许多驻外人员都觉得和公司更加形同一体。对于全职人员，报告每周一份；而对于兼职人员和咨询顾问，则要求每月一份。报告一般在周一中午之前递交。因为我们的人员较少，所以每人都能得到所有报告的全套复印件。我们还把它们抄送给我们公司的主要业务单位、合资企业和重要客户，作为加强联系的一种办法。”
“5-15报告”中主要汇报客户中出现的情况，正在起草中的提案，值得一提的会议，出现的问题和新的计划等。这种工作程序为员工提供了一个论坛，人们可以在这里分享成功经验，对同事表示慰问，寻求帮助，提出建议，发泄愤怒或传递一些大家感兴趣的信息。
这种报告体系是维系员工之间私人关系的一个重要渠道。在正常情况下，员工们总会在咖啡厅或饮水器前进行一些信息沟通。然而，当同事之间不能经常见面，这种沟通机会也就荡然无存。在人员分散的企业里，失去这种沟通机会将导致员工丧失集体归属感。
麦克尼利斯集团的内部报告中还有一个非常重要的内容，就是员工的个人生活，诸如孩子出生、亲属去世、同仁结婚等。由于这种内容每周都有，而且人人均可读到，因此这种方法有效地加强了企业内部员工间的联系。
麦克尼利斯说：“这些年来，我们只有一次能够把企业的全体成员召集在一起，因为这需要调整每位员工的日程表，近乎‘蜀道之难’。如此说来，我们的报告程序对于沟通情况、分工协作就起到了极其重要的作用。对我们来说，聚在一起不仅花费不菲，而且会耽误许多宝贵的时间。所以，无需碰头就能够实现高效的沟通与联系至关重要。”
设计这种报告体系是用来通报大家共同感兴趣的情况的，但麦克尼利斯却注意到：这种报告常常能够促使员工进行深层次的个人沟通。他补充道：“我非常仔细地阅读这些报告，尤其是有关精神面貌的部分。我经常会对报告中的某些内容作出批示，然后发还给报告提交人，这样就形成了一个快速高效的反馈循环。”
坚持使用这种报告的成效之一便是信息共享。企业里的每一名成员都能得到全部报告，因此人人都可以平等地获得信息。
企业成员信息共享，而这些信息对不计其数的决策和工作都会产生影响。在这种信息的流动中，没有人会觉得自己被排除在社会和企业之外。人人都有机会谈论自己手头的工作，无论他们是在接待一个大客户，还是在研制一种新型文档系统，每个人的价值都会由此获得认可。
也许大型企业无法做到人手一套报告复印件。但毫无疑问，这个方法确保了员工间密切的联系。而且，任何难以召集全体人员到场的企业，都可以采纳此种方法，以保证有关企业和员工信息的沟通畅通无阻。
10视意见为财富柯达公司曾发生过这样一件事：一名普通工人写了一封建议书给董事长乔治·伊士曼，内容简单得令人吃惊，只是呼吁生产部门“将玻璃擦干净”。事虽不足为道，但伊士曼却认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，并由此建立了柯达建议制度。
迄今，该公司职工已提出建议200多万项，被公司采纳了约有60余万项。该公司职工因提出建议而得到的奖金每年总计都在150万美元以上，而柯达公司从中受益的又何止千万美元呢。
企业最大的财富是人的聪明才智。企业领导人应该鼓励每一个员工积极地提出改进工作的建议；必须使他们知道，他们的建议将会得到认真的研究，并且也真正这样做。如果能像柯达公司那样，在企业中建立起良好的建议制度，凡所提建议能给企业带来效益的，给予重奖。这样必然会促进企业全体职工同心协力，使职工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多并总是设法去改进自己的工作，这是领导者激发人们聪明才智的有效手段。
柯达公司对职工提出的每条建议都进行认真审查，一般经过以下过程：职工提出建议后，由各车间委员根据建议的独创性、思索程度、适应性和效果等内容进行评定和选拔，分为特别、优秀、优良、A、B、C和建议等7个级别；凡属最后两级建议的提出者，由车间委员会予以表扬；B级以上提交厂小组委员会，在那里再次进行评定和选拔，并对B级和A级的建议提出者给予表扬；特别、优秀、优良三级建议提交厂改进工作委员会审查后进行表扬；特别级建议要征询公司表彰审查委员会的意见。
全方位、多途径的沟通
沟通的特点和用途在优秀公司中的表现明显与其在一般同业中的表现不同。优秀公司是信息和开放式沟通联络的一张庞大网络。其模式和密度，使员工彼此间沟通和联络的特权得以发展。系统内混乱的财产之所以能得到很好的管理，正是沟通的规律性和特性的反映。优秀公司非常注重无拘束的非正式沟通。例如，迪斯尼公司的每名员工都佩戴一个写着自己名字的标签。惠普公司也非常注重员工的名字，此外还实行“门户开放政策”。拥有35万员工的IBM公司绞尽脑汁地推行“门户开放政策”，受到全体雇员的推崇。该公司的董事长通过其雇员来答复顾客向他提出的所有抱怨。德尔塔航空公司也把它推行得颇具成效；在莱维·斯特劳斯公司，自由沟通甚至被称为“第五种自由”。
使管理不再只是局限于办公室内，是不拘形式沟通意见的另一大创举。联合航空公司的爱德华·卡尔森称自由沟通为“有形的管理”和“走动管理”，而惠普公司则认为这是“惠普方式”的重要一环。
提供精简的环境设备有助于自由沟通的开展。康宁玻璃公司在新盖的工程大楼内安装升降扶梯，用以增加面对面沟通的机会。3M协助任何申请者组成俱乐部，以便增加午餐时间意外解决问题的机会。一名花旗银行的职员发现，把意见分歧的不同部门的职员安排在同一幢楼上班后，分歧意见便很自然地被解决了。
是什么导致了这样的结果呢？答案是：“全方位、多途径的沟通”。惠普公司所有的金玉良言均与加强沟通有关，即使是惠普的环境设备和精神信条也都更多地强调了沟通。在旧金山PaloAlto附近的公司里，你稍微走动一下，就会看到许多人聚在一起讨论问题。这种专案小组的会议可能都会包括研究发展、制造、工程、市场与销售部门的员工。但是有许多大公司的经理从不与顾客或销售人员谈话，也从不瞧一眼或摸一下产品！一位惠普公司的员工在谈到该公司的核心组织经验时说：“我们也不清楚到底哪种组织结构最好，我们唯一明确的就是，先进行无拘无束的自由沟通，这是解决问题的关键所在，我们必须不惜任何代价来坚持！”
3M公司的信条同惠普公司的大同小异，该公司的一位主管说：“我们抛开繁文缛节，与每一位员工进行自由的交谈。”以上所有的例子都可以归纳为“无拘无束自由沟通的技巧”。
餐桌面谈沟通法
随着企业的发展壮大，企业中的雇员会大为增加，组织机构的设置也会越采越复杂。在这种情况下，经理人颇感头痛的问题就会增多，比如各职能部门之间的协调与沟通问题。随着企业规模的扩大，为了便于管理，需要设立彼此独立的各个部门。但是企业要成为一个有机的整体，部门之间的沟通就显得十分重要。而在实际管理实践中，各部门之间的沟通往往会遇到很多障碍。有一家公司找到了一种极为简便的方法来增进各部门之间的沟通，这就是“餐桌面谈法”。
这家公司是西诺普提克斯通讯公司，专门生产配套计算机系统。在4年的时间内，这家公司的雇员由11人增至425人。企业的规模不断扩大，5个职能部门之间的彼此沟通就显得越来越重要。而在实际中，各部门之间的沟通存在不少的障碍。
有一次，生产部门的主管实在是难以忍受其他部门的不配合；就对组装一种新型电路耗费工时过多连连抱怨。这引起了公司总裁的注意。时任该公司总裁的是安德鲁·拉德威克。他为了解决这位主管的抱怨，专门请来这位主管和一位工程师，和他们一起用餐。在就餐时，让他们就如何加快组装的问题进行协商。两人的协商是很有效的。最终，他们找到了一个简单的加快组装的办法：只需更换一种更小，更便宜的部件，就能大大缩短工时。受这次用餐协商成果的启发，拉德威克想出了“餐桌面谈法”，并认为这是解决实际问题，增进部门间的沟通的非常简便的方法。
每个季度，这家公司都会在总部所在地举行一次午餐会。总部位于加利福尼亚州的蒙顿维尔。在这里，每次摆上5张餐桌，请来两个相关部门的要员共享丰盛的午餐。当然，用餐并不是目的，目的在于让他们找出解决问题的办法，席间，都要提出一些有待解决的特定问题。针对某一特定问题，每位用餐者都要想出自己的解决办法，向大家陈述之后，用餐者就进行评价，直到找出最佳的解决办法。
餐桌面谈法是富有成效的，这家公司已经用它解决了很多复杂的问题。
“转悠”管理沟通法
“转悠”管理，也称漫游管理或巡回管理，是一些成功企业常采用的管理方法之一。所谓“转悠”，就是领导人员到基层去巡视，并在巡视中发现问题，解决问题。
企业界人士都十分重视“转悠”管理，坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的企业领导人越来越少。他们把“走出办公室”作为自己的信条，不仅以身作则，常年在外巡视，而且严格要求手下的小头头们也“走出办公室”，到基层去办公。
阿尔科公司的总裁鲍勃·安德森“转悠”成瘾。他一边“转悠”，一边还要检查手下人是否也在“转悠”。当他“转悠”到某地，向某一个部门打电话时，恰好部门的头头接了电话，他马上就来了气，对这位不下去“转悠”的小头头感到失望。
普罗克特-甘布尔公司也十分推崇“转悠”管理。公司一个制造厂的领导人曾这样回忆说：“我受到的一次最严厉的训斥，是我早期做管理工作的时候。有一天上午，来自辛辛那提总部的一位上司，转悠到了我那儿，发现我正在办公室里，当时我受到的就不仅仅是责骂了。”
有的公司还对分部经理提出许多“转悠”的具体要求，如“转悠”的次数、对手下人员了解的程度。达纳公司的负责人麦克弗森就曾干过这样一件事：有一名经理在某部门呆了6年还不能全部说出手下人的姓名，麦克弗森就解雇了他。
美国联合公司董事长埃德·卡尔赫初到任时，联合公司正萎靡不振。卡尔赫刚到任，就直奔现场，向现场工作人员直率地提出许多问题，请他们作详细回答。他没有笔记本，对于调查中发现的问题，他从来就是记在废纸片上，塞进口袋里。他从不命令第一线人员干这干那或搞个什么改革，除非是事关安全的问题。他也不当场纠正他不喜欢的东西。他要依靠正常的管理程序来解决问题。
从现场回到总部之后，他就立即采取行动。他有一种本事，让整个指挥链上的各个环节都很快知道他发现了问题，并且要立即解决。然后，他就同那些在巡视中和他谈过话的一线工作人员通信联系，让一线人员知道公司已经在采取什么措施了。他也与下面的有关职员联系，让他们认真检查，以保证新措施的执行。
惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，直接接触广大职工，为此目的，惠普的办公室布局采用少见的“敞开式”大房间；即全体人员都在一间敞厅中办公。各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
各式各样的“转悠”管理都使得高层管理人员切实了解实情，切实发现各种问题和听取意见，切实采取有效措施，并更加密切上下级关系，因而能够保证企业不偏离“航线”，保证企业目标的实现。
八大技巧提高你的沟通能力
真正有效的沟通，并非一日之功。以下技巧有助你提高沟通能力，解决沟通中碰到的难题，使你的每次沟通都富有成效。
一、妥善处理期望值
要想消除双方期望值之间的差异，一种途径是订立业绩协议。员工与企业签订的业绩协议可使双方明确彼此的期望和要求，帮助设计双方都能达到的目标，并且定期评估协议以确保双方的目标和要求都能得到实现。另一种途径是清楚说明你的期望。这样，能否达到你的期望，对方有责任向你说明。这种做法可以使你根据需要对自己的期望做些有效调整，预先消除可能出现的伤害和失望感。
二、培养有效的聆听习惯
人们之间的沟通充满变数（如自己和别人的谈话及聆听风格等），因而既复杂又具挑战性。设身处地是成功沟通的一个关键因素。
聆听，但不要受别人情感的感染。别人有难处时，应设身处地理解别人，但不能为这种情感左右。必须为自己留点精力去做自己的事。记住，不要做一块海绵，什么都予以吸收。
三、认真积极听取，积极给予反馈
一般来说，反馈是事实和情感因素的结合。沟通中的实质信息和关系信息很容易带来误解，招致不满。因此，在提供反馈意见时，应强调成长进步，不要妄做评判或横加指责。听取别人的反馈时，则要抓住其中对自己有价值的东西，不要计较对方的身份和沟通的方式，做到“言者无罪，闻者足戒”。
四、坚持诚实
有时，实话实说的确伤人。但诚实最终能增加建立稳固长久关系的机会。因此，诚实非常重要。如果有什么事烦扰你，尽量直接说出来，以免小事变大更难处理。
五、平息对方的怒火
对方怒气冲冲时，如何冷静处之，使对方平息下来？在此向你介绍几招：
（1）让对方的火发泄出来。
（2）表示体谅对方的感受。
（3）询问是否需要帮助。
（4）针对问题谈问题，也就是就事论事。
一般情况下，最正常的反应是，找惹人发怒的人谈谈，然后逐一解决问题。
六、有创意地正面交锋
所有其他方式都行不通时，唯有正面交锋。这也是摆平各方、理顺头绪的一个机会。如果不愿正面对垒，不要因为害怕而逃避，要理直气壮。当然有的时候，借故避开不失为最明智之举。
七、果断决策
如果你疲惫不堪、心中烦恼或忙得无法分身，坦然地说出来。另找一个时间，使自己处于最佳状态来处理局势和有关人员的事。
如果优柔寡断、迟疑不决，可采用以下步骤予以补救：回顾所有事实；反复过滤各种可行方案；选择最佳方式，哪怕这意味着你要多受点委屈；一旦决策，立即行动。
八、对失误不必耿耿于怀
沟通中出现失误，让你失望或受到伤害，不要挂在心上。不妨自问一下，想不想背上这包袱？自己能从中得到什么？一旦尽心尽力地澄清了沟通中出现的失误，就要为自己付出的努力骄傲，该过去的让它过去。一番心血没有白费，心中巨石落地，该高兴才是！
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