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利前分配有三个流，第一是业务流，我们的业务流要能够梳理出来这个导向，比如一线的员工他以什么来分配，以效果产值为导向来分配就是业务流范围。
不同的岗位，不同的工种，他利前分配的标的是不一样的，比如业务员一定是以效果产值为导向，所以他这里面有提成有奖金等等，都属于业务流，就是我做出了业绩给我分享的钱，我们把它分为效果产值。
那么二线员工追求的是什么？二线员工包括财务、人事、文员等职能部门的员工，他们属于工作流，工作流简单来讲，就是干活，业务员去拜访客户你可能不会给他钱，但是成交了之后你会给他钱，所以成交之后说有效果了，但是很多二线的员工比如会计出纳理论上来讲你要干有价值的活，把这个活干好了你就应该拿到钱，比如说工人的计件，那这个范围就是属于工作流的产值，它适用于二线的岗位。
第三个叫收益流，也就是以绩效成果的分配，这个岗位就不一样了，我不管你干了多少钱，我不仅仅看你业绩，还要看你综合所有管理，也就是个平衡管理，就是最终你要达到我们各方面的维度，比如作为一个生产经理，你既要对业务流，我们的生产产值、产量、质量、成本、人效、报废，客户满意度等等多维度的叫绩效成果为导向。
一个企业的收益不是只有利润，你把各个绩效管好了，你的收益就是最大化，但实际上很多企业没有对收益流进行理解，我们的KSF就是属于收益流，KPI不属于分配思维，它是属于考核思维。
比如一个餐厅的收银员，每个月要收钱，还有他每天要做报表给财务，这个只是工作内容，他跟客户给钱是没有关系的，像收款这种，比如我给他2%的提成，这个属于效果产值，我是有收益、有效果，我给他分配的钱，而报表这个事情只是个工作，所以他指的是结果产值，所以不同的导向，它的结果是不一样的。
大家一定要记住，在不同的导向业务流重点是什么岗位，收益流重点又是什么岗位，一定要去厘清，厘清完之后才能够去做。
所以很多加到我，一上来就说老师你给我做方案吧，说实话我给不了，你不清楚这边的逻辑，就算我做出来给你，你稍微运作一下就会遇到问题，你就会把它pass掉，否定掉，这是不可行的。
说到利后分配，基层员工可以用小湿股，它的标的是毛利润，有很多企业认为利润只有一个，就是公司能不能赚钱，在我们宏成咨询当中，利润有很多个，所以我们说未来要把企业做小，做小就是要拆分更小的经营单元，因为有更多经营单元之后，你可分配的利润就分解出来了。
但是如果你的企业经营状况全都在一起，这些成本费用都搞不清楚，你会发现你不单止利后分配做不了，你连利前分配都做不了。
这里面我给他起了毛利润，就是他不一定是企业的真实利润，只是说减掉成本，减掉关联的可控费用就可以了，每个企业可以根据自己的标的来作厘清。
第3个就是新老项目可以用POP来做，比如我研发一个新产品，有一个新产品上线，很多企业开发一个新产品投入都要500万到600万以上，如果你投了几百万赚不回，你这个新产品不就废了吗？但是如果没有新产品，市场又黄了，所以企业在最大投入新产品的时候是可以来独立核算，独立算出经营单元，也要大家投钱来参与新产品的项目，如果大家都敢投钱，这个新产品成功率会大大的提成，如果大家都不敢投钱，那老板自己也要打个问号，是不是你的一厢情愿。
第4经营单元的分红，小的经营单元，就像一个小湿故，比如说车间，假如你能够分出来每个车间的独立数据、利润和门店的独立利润就可以去做小湿股，更多的是目标激励为导向，利后分配有很多的方式去帮助我们变现，我们不要把分配两字看的很单一，如果单一就是底薪提成加分红加奖金，你会发现很多传统的方式已经不太够了。
我讲op、pop、PSP、小湿故都有具备一个双向驱动的特点，比如你给员工讲完成目标，我给你奖励2万块钱，这叫单向驱动，就是我做到和没做到没关系，但是双向驱动不一样，你得先交钱，你交了钱我才给你分钱，你不交钱我就不给你分，所以交钱又多了一份力，交钱的目的就是收钱收心。
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