小公司不要做复杂的管理(管理小公司不需要太多理论)(1)

文/陈向东

在企业界有一种说法,说公司发展到比较大的规模时,最终拼的就是管理水平,我个人比较认同这个说法。

也许有人会说公司拼的是产品,这没错,但管理水平高的公司,其产品一定不会差。所谓的“品牌优势”,不就是人们认为大公司的产品比小公司的更靠谱吗?也许有人会说公司拼的是文化,这也没错,但管理水平高的公司,其企业文化一定是健康向上的。为什么人才都喜欢往大公司挤,很多时候不见得是因为大公司工资高,而是大公司的文化氛围好。还会有人说公司拼的是战略,这当然也没错,但管理水平高的公司,其战略制定也一定是比较科学合理的,不然也发展不到如今的规模,更谈不上管理水平有多高。

只要你想,大公司的几乎任何一种优势都跟管理水平相关。当然了,与此同时,大公司所面临的各种劣势,也跟管理水平有关。大公司要拼管理水平,小公司也要拼管理水平,不过两者之间的侧重点还是有所不同的。

管理一个成千上万人的大团队时,领导者需要有丰富的管理经验,精通各种管理理论,很复杂。但在管理一家小公司时,领导者只需要做好如下三条就差不多OK了。

懂得打造好产品是立足之本

当公司规模还小的时候,过硬的产品(或优质的服务)就是公司的立足之本,这一点非常关键,领导者必须牢记。

因为你的规模小,所以不存在所谓的品牌优势,反而是在强大的同行前有先天的劣势,客户初次接触时是不信任你的。所以在此时,最好的做法不是自卖自夸,自己说自己的产品有多么好,而是你真的能提供质量过硬的产品,这是公司在残酷的市场竞争中存活下来的基础。

搁在20年前,质量一般的产品还能打打价格战,现在这招不好使了。因为现在正处于一个消费升级的阶段,消费者对产品质量有了更高的需求,不在仅仅满足于吃饱,而是在追求吃好。如果你的产品质量不好,价格再便宜也没什么市场,根本就活不了多久。

因此,作为小公司的领导者,一定要用最大的力气去打造产品质量,这是你万里长征的第一步,也是最重要的一步。

知道直接用钱来激励员工斗志

“要想马儿跑,就得先喂饱”,这是一个再简单不过的道理了。小公司凭什么招揽到优秀人才死心塌地跟你干,钱是一个非常重要的因素。因为公司规模小,既没名气也没自豪感,发展平台有多大更是不靠谱,于是钱就成了小公司的杀手锏。

别人去大公司上班,也许是图发展平台、图行业背景、图履历背书,这都可以理解,人之常情嘛。别人来你的小公司上班,大公司的优势你都不具备,钱就变得非常重要了,否则别人图什么。

因此,我认为大家在领导小公司时,就不能吝啬物质奖励。做出业绩的、做了贡献的,除了精神激励外,直截了当的物质激励至关重要。在BAT那样的大公司,对表现好的员工,可以在开大会时提出表扬,这比直接发500块钱更有意义。在规模较小的公司,对表现好的员工,直接发500块钱比开会表扬要给力。

当然,这种物质激励是有公开标准和客观依据的,不能由领导个人拍脑门子来决定。用真金白银能最大程度地激励员工斗志,大家看在钱的份上,工作会更加卖力,团队也更容易稳定。

坚决不养闲人

公司规模本来就小,还不忍开掉那些干不出活的人,也是非常要不得的。

对于大公司而言,总有5%左右的员工对工作不怎么上心,拖后腿是拖后腿,但只要不过警戒比例,造成的影响总体来说还在可控范围内。但对于小公司来说,每一个人都应该人尽其才、物尽其用,坚决不能养闲人。公司本来就没几个人,一个出问题,整个团队都会受到很大的影响。

打个比方,你往大海里滴入一滴墨汁,大海不会有什么变化,你往一杯水里滴入一滴墨汁,整杯水都会变黑。

我总觉得,身为管理者,要多读管理书籍,这很重要。但如果你领导的是一个小公司,你就会惊奇地发现,书中学到的很多理论都用不上,还是直截了当的办法比较有效。

当公司规模还小时,掌握以上所述的三条基本原则,就有可能把公司管理得有声有色,慢慢变成大公司。等到那时,才是系统运用各种管理理论的时候。

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