作者：健康界悦读
“医院实行精益改善已经取得了一定的效果，为什么却难以持续？”——刘晓程，泰达国际心血管病医院院长
对于一个组织来说，一项新的精益举措能否成功很大程度上取决于是否有持续的措施和机制来使这一举措得以坚持下去。——F.弗兰克· 陈 博士
多年来，国内外的多位精益专家都是通过阅读专业书籍来学习精益，在组织中实践精益，受教于既定的精益理念并反思哪些方法有效、哪些方法无效以及我们可以有哪些不同的作为（所谓医务人员的PDSA循环）。
我们把精益当作一个系统来学习，对领导、主管和一线员工进行了丰田屋的关键精益原则的培训和指导，然后推行关键的精益举措。
从确定策略价值流、关键的A3项目、持续改善事件或快速改进项目开始，在达成关键组织目标的同时培养员工，这是我们一贯的做法。领导者和团队很快就领略到精益方法的魅力，生活也变得美好起来。
然而，在精益实践的某个阶段，我们会突然遇到这样的挑战：无法维持收益或无法使组织的其他部门获得精益收益，并且逐渐失去领导的支持。
为什么会这样？是我们的精益医疗改革缺失了什么吗？
开启精益之旅就像造房子，不管房子的结构设计得多完美，我们都需要一个好的地基。如果没有坚实的地基，它就不会持续太久，最终以散架收场。
能持续推进精益的关键“地基”，便是精益日常管理（LDM）系统——一个纪律严明的，用于培养我们的员工、协调我们的工作，并构建一个有助于实现我们组织目标的全面有效的改进系统。
为什么这么重要的“地基”会被丰田屋模型“忽视”？
其实，LDM系统一直是存在于丰田文化中根深蒂固的一部分，只是没有被明确地放在丰田屋里。“丰田屋”模型的前提便是“假设已有了一个有效的LDM系统”，在此基础上，确定可视化管理、5S、差错预防、PDSA学习环、A3问题解决法等基本原则和工具。
然而，正是这个未被明确指出的“假设”，成为众多医疗机构精益管理无法持续收益的原因。如上文提到的“一贯做法”——医院都是从做A3项目开始，在精益之旅走得更远时借助LDM 进行实践。
这种做法的本质是将LDM 视为一种“高级工具”，添加到之后的精益之旅中。
《精益日常管理》一书纠正了这种观点：LDM应是一个“最重要的基础工具”或者是应被首先运用的底层基础工具。
LDM解决的是管理流程中的不足，这些不足在精益变革中从未真正得到解决。
大多数成功的精益变革都有强有力的领导者，他们把精益作为优先事项，并努力将精益思想融入到他们的领导团队当中。可一旦领导者或精益拥护者离开组织，组织最终就会倒退。
本质上，个人魅力型的高层领导是通过“意志的力量”、毅力和基本的良好管理实践来维持变革。当这样的领导到位并且宣称这对他们来说是“一个优先事项”时，组织中就会有众多领导和员工跟着做，即使他们没有完全理解或相信这种方法。
如果没有一个正式的LDM培训计划、日常实践和指导，医疗管理者将不会养成保持精益改进所需的新习惯。
LDM 的另一个重要方面在于习惯养成，它对那些希望真正推动组织和文化变革的机构来说意义非凡。
当一个人在遵循一个“经证实有效可行的” 流程时，他们会注意相关活动的开始和结束，但其余的基本上是“自动驾驶”（大脑中固化的行为方式）。当正在开始一个新的流程或思维方式时，这是非常困难和具有挑战性的，因为每一步都需要有针对性的思考，而且很容易就会回到“旧习惯”（即阻力最小的路径）。要把一个新的任务、思维方式或工作转变成一种新习惯，需要多次的重复，并对这项工作付出努力。
在医疗机构中，大多数习惯是通过以下三种主要途径（这三种途径是相互重叠或相关的）中的一种来获得的：（1）我一直是这样做的；（2）我是在以前的单位或我受训的地方学会了这种方法的；（3）我被“扔进狼群里”， 从通过跟踪观察我同事的工作习惯、变通方法、捷径以及好的或坏的习惯偶然获得的“部落知识”中了解了我的新工作。
将LDM 视为最基本的工具或方法，这应成为一种习惯。通过在LDM看板审查的日常准则中形成上述习惯、应用基础工具，并在日常工作中遵循“科学的方法”，精益习惯才会逐步养成，对基础精益工具的适应性也会日益增加，项目管理的基本技能最终得以累积。
本文整编自健康界图书《精益日常管理》
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