“用机器的理性和人的温度，在劳与资、理性与人性之间找到平衡点。”
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作者：陈梦迪，智篆商业研究院研究员。
萧何月下追韩信，刘备三顾茅庐，人自古是决定事业成败的核心。HR部门则是组织与人之间最重要的链接，不能把人才组织起来形成最大合力，企业面对挑战时就是一盘散沙。
如今VUCA时代（V指不稳定性Volatility，U指不确定性Uncertainty、C指复杂性Complexity、A指模糊性Ambiguity）放大了企业经营的困难。与此同时，最新一次人口普查结果显示，老龄化已成为社会发展重要趋势，人口红利时代正在结束，但另一个时代红利开启：中国受过高等教育的人口超过2.18亿，意味着人才红利时代到来。
人口素质提高能够提高劳动生产率，也增加了用人成本，人力资源管理成为企业的核心竞争力之一，中国HR管理价值正在从人口红利运营向精益运营升级。
其中，HR管理升级最重要的手段就是借助软件和平台服务，用技术克服人的弱点和局限性，用数据分析而不是“靠手感”“闻味道”去选人用人，追求在有限资源下的效能最大化。
知名企业已经纷纷跨入人力数字化阶段。例如，谷歌的HR部门名字并不叫“Human Resources”，而是叫作“人力运营”（people Operations）。希望HR部门能够用数据分析而不是靠人的主观判断来管理人才。
如果人才红利时代是势，数字化管理是术，那么HR部门企业的定位就是道。当下和未来，企业需要什么样的HR？
01 HR不是“锦衣卫”
“人力资源”概念的提出者、人力资源专家戴维·尤里奇（Dave Ulrich）在《赢在组织》一书中已经给出了答案。
他提出“由外而内重建HR”管理理论：“人力资源部应该作为战略性角色，进入公司高层决策团队，参与战略决策的制定，切实帮助公司高层领导者建设组织能力、有效管理团队、实现商业目标，进而为股东、员工、用户以及社会创造更大价值。”
阿里巴巴副总裁彭蕾也一针见血的说过：很多企业HR的角色是“锦衣卫”，帮CEO搞定难搞的人，谈离职或者做个传声筒，这是非常糟糕的。HR最重要的目标一定是跟公司的战略业务相融合，即便说现在做不到，也要奔着这个方向去。
高端HR必须上升到企业战略层面，做业务最紧密的伙伴，已经成为这个时代的需求。
北森联合创始人、CEO纪伟国说：“人力资源的终极目标是业务成功。行业不断出现各种概念和理论的创新或者变革，例如HR三支柱或者讲OKR，本质都是把原本属于人力资源的相关职能移到了业务经理、HRBP和员工的三个角色上，是人力资源职能从后台往前移的典型表现。”
在经典抗战剧《亮剑》里，赵刚被网友誉为“HR天花板”。
李云龙在一线带兵打仗相当于企业的业务部门，独立团政委赵刚是部队建设和军事行动的高参角色。
赵刚接到任务后，没有留在指挥部遥控指挥，而是空降到部队一起参与战斗，与战士在炮火声中共进退，事无巨细的辅助李云龙赢得胜利，让李云龙心服口服。
如果赵刚只是远远看着在外围指手画脚，结局一定是和前几个政委一样被李云龙撵走，被扣上个“净添乱”的罪名，完不成任务。
02 HR不懂业务，怪谁？
企业也早已意识到HR部门与业务协同的重要性，最常见的是在组织架构中引入HRBP的角色，HR部门自身也在努力打破边界，但是过程中充满阻力和痛苦。
一位知名跨国企业HR负责人回忆自己刚刚入职这家公司时，有一天突然被总经理叫过去。总经理在A4纸一边画图一边长篇大论讲今年的业务战略，同时组织结构需要相应的调整。
她听得云里雾里，极力掩饰着自己的尴尬，只能“嗯嗯”回应着。当总经理问她作为HR部门负责人的看法时，她只能目光躲闪含糊其辞，感觉自己很无能。
事后她下定决心深入业务，经常组织跨部门会议和团建活动。虽然表面上大家打成一片，都在一个微信群里，实际上业务部门一遇到核心问题，还是会和以前一样关起门内部讨论。两个部门就像水和油，即使倒在一个容器也无法真正相融。
但是HR部门工作的效率与业务理解常常成正比。业务成功来源于战略乘以组织能力，战略是管理层制定的，HR部门负责提升组织能力匹配战略。
只有理解战略后去拆解业务目标，把有限资源倾斜给对业务发展最有帮助的关键岗位，才能高效优化人岗匹配，否则事倍功半。
仅仅以招聘来说，很多企业的业务部门对满世界漫天撒网找人的HR部门不仅没有表示感谢，反而多有怨言：“浪费很多时间在面试不合适的人身上，HR效率太低了。”
因为不能真正融入业务创造价值，HR普遍是企业里所有经理岗位薪水最低的。在人才选用育留的每个环节上，业务部门话语权明显要碾压HR部门。这些也成为HR从业者职业发展的痛点，绝大部分人职业生涯只能徘徊在后台招聘。
03 “业务人力一体化”是解药
HR们的痛点就是人力资源科技公司们眼里的市场机会，管理趋势的变革紧随其后的是HR SaaS 软件的变革，市场上已出现解决“业务和人力两层皮”的产品。
目前在HR界反馈最好的是北森iTalentX5.0，主打“业务人力一体化”概念，创新性地从业务场景和数据上穿透业务部门与HR部门，在工作逻辑上深度融合跨部门协作。
与其他人力资源管理软件最大区别是，iTalentX5.0不再是一款只有HR使用，只为HR提供服务的产品，而是以业务为中心，协同业务经理、HRBP、员工等多个角色，让人力资源系统承载的场景、角色更加全面。这样大家可以按照各自的角色需求，发挥更大价值，更好地协同、服务于企业发展。
iTalentX5.0为业务经理、HRBP和员工提供一个符合他们工作场景的HR系统，让三者的应用和数据深度结合，而不仅仅是满足一方的需要。它是一个以战略和业务为牵引润滑内部协作的生产力工具，而不仅仅是传统的数字化工具。
在业务端，为了打造高绩效团队，iTalentX5.0把制定团队目标、人员计划、团队人才的选用育留、绩效考核激励等权力还给业务经理，上线数字化人才、全新组织绩效、编制预算3.0等功能，让业务经理实时“摸底”团队信息。
在HR端，为了提升企业HR部门的战略承接和落地能力，iTalentX5.0为HRBP生成专属工作台，针对其业务场景，让员工职业生命周期数据化和透明化，从新员工融入计划到老员工成长，HRBP可以基于岗位能力模型，定制业务专属的测评及报告，把对业务价值最大的人筛选出来，从业务角度提升人效，把HR的工作场景与实时业务数据结合，让HR更好地赋能业务成功。
据悉iTalentX5.0基于业务经理、HRBP、HRSSC、HRD等多个角色发布超过1000个新功能，能够为每个团队提供定制化解决方案，同时根据疫情和政策变化为企业快速上线个性化应用。
纪伟国说：“北森坚持一个观点叫无PaaS不SaaS，通过一个底层的aPaaS平台的无代码和低代码的扩展能力，对上层的HR SaaS应用进行扩展，去满足不同行业的客户需求，然后同时去满足于这家公司在不断发展壮大的过程中人力资源业务的这种快速的变化。”
从痛点切入，打穿部门之间的信息墙，用数据结果说话，让企业效能得到立竿见影的提升。这或许是VUCA时代，HR与业务一起打仗的最佳合作模式。
时代和商业再怎么变革，不变的是员工希望在企业中得到更好发展，企业希望员工创造更大价值。
HR部门面对的是双方复杂而恒久的博弈，想控制住局面不变成零和博弈，关键永远是从不确定中寻找确定，用机器的理性和人的温度在劳与资、理性与人性之间寻找那个光芒无限的平衡点。
参考资料：
1. 《赢在组织》，戴维·尤里奇（Dave Ulrich）
2. 《新生代员工，你真懂他们吗？》，商业评论
3. 《彭蕾：如何成为一名优秀的HR？》，湖畔大学
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