前 言
作为大型集团公司的管理，最致命的就是战略上、执行上的失误，而究其原因就是管控问题。今天，秦杨勇老师给我们用一个著名的案例来说明它，请收听天骐微课。
我们在上集微课说的集团控制体系建设的落地实施，需要通过七个步骤。
它的第五个步骤是：管控的流程和组织架构的设计。
我们首先要在管控的模式、权责划分、以及管控的流程与组织架构，这三者之间保持高度的匹配性。
一些企业的管控模式最后无法落地，是因为管控模式写了一套东西，权责划分又写了另外一套东西，从而导致了不匹配。
案例：这是2006年的一个新闻，一架空客A380的反思。
空客公司开发出来的A380是非常先进的机型。但空客公司因为A380延期了18个月交付，导致公司两任CEO辞职，空客为此付出了高昂的代价。
每一个大型企业集团的发展都是因为有一个优秀卓越的领导人。CEO级别人员的流失，对企业而言是致命的伤害。
1）空客公司的总裁，上任仅仅三个月，就辞职了。
2）2007年到2010年，空客公司每年的营业利润因为A380的延期交付减少了5亿欧元。
3）股价因此大跌，直接经济损失高达10亿欧元。
4）公司面临着各大航空公司高额的诉讼赔偿。
5）波音公司因此获得了更多订单。
一个巨无霸企业出现了这种战略上、执行上的失误，究其原因就是管控问题。
空客公司是单一经营的、生产飞机的集团公司，他整个组件的生产分散在欧洲的各个工厂里，德国的汉堡做设计，法国图卢兹进行空客的总装。
这种运作模式对于企业的公司之间的协同要求就更高，空客公司根据自身的特征，提出了泛欧洲无缝隙协同的管控模式。但可惜的是他没有再把管控模式进行解码。
所以我们强调要解码，思考总部的价值创造、思考总部的功能定位、思考治理模式、思考权责划分，再把管控的流程和组织架构，也就是他的部门设置有效地结合在一起。
空客公司忽略了管控模式和权责划分以及组织架构的建设，导致了泛欧洲无缝系协同的管控模式在实践当中无法落地，进而导致了空客A380的延期交付。一家优秀国际级的企业竟犯了这样的错误。其实我们中国企业集团也会有这种现象。
一些集团公司对自己的管控模式喊了很多的口号：五个集中、六个统一……等等，但这些口号，在他的运作当中完全是两回事。所以我们首先要根据管控模式的要求，尤其是根据权责划分的要求，对母公司、子公司的管控流程制度进行识别、规划。
在这个环节里，有一个输出成果，叫管控的目标流程清单或叫流程规划图。
把母公司对子公司的管控流程通过图的形式，将流程的目录和清单展现出来。
同时还要对目标流程进行优化，对管控的流程文件进行汇编，进行管控流程的培训试运行和切换，同时对于组织机构还要进行设置。
组织架构与岗位设置要坚持的八大原则。
一、管理跨度适度原则：一个管理者直接管理下属员工的数量，需要符合管理跨度的适度原则，又叫7到13法则，就是最少管7人，最多管13人。
企业的管理跨度越宽，管理的人数越多，企业组织架构的纵向层级就会相应地减少，组织机构就越扁平化。
反之，管理的跨度越窄，企业的纵向层级越长，企业的决策效率就会降低。在管控模式设计的过程中，要坚持的第一个原则就是管理跨度的适度原则。
二、组织机构扁平化原则：不能盲目地扁平化，把组织机构的层级一减再减。一般不超过四层。要根据企业自身管理人员的能力以及管理的需要做组织机构的扁平化。
三、精简高效原则：有些企业走极端，实现人员精简，但却不高效。
某央企的二级子集团的总裁很自豪地跟我说：我们总部在央企里是最精简的，只有十个人。但这是牺牲了管理的效率为代价换来的。
总部连战略投资决策都没有精力管。十个人忙着母公司上市，被子公司戏称为上市总部。
四、突出重点部门设置原则：如果某个部门已经成为影响整个集团战略发展的一个非常关键的要素的话，就把它给独立出来，这样才能有效地为它配置资源支持这个职能的建设。
五、平稳过渡原则：不能因为组织机构的调整而影响整个公司运营的业绩。
组织机构调整震动最大的是总部的中层管理者和分、子公司的高管。不能因为调整而影响到业绩，要平稳过渡，编制一个过渡计划，分步走的组织架构的调整方案。
六、不相容职务分离原则：例如：会计和出纳，审计和财务一定要分开。审计本身是来审计财务的，如果把他们放在一起由一个经理去管，等于自己审计自己。
七、任职资格匹配原则：在部门设置和岗位设置时，要考虑到任职者的能力，不要设置了一个岗位，职务太宽泛，结果发现他必须掌握横跨若干个领域的专业技能，根本就无法胜任。
八、汇报路径唯一原则：领导汇报的路径最好是单一的，如果是矩阵，也是在局部实施的矩阵。矩阵组织架构多头汇报对人的协调能力、平衡能力的要求非常高，所以在传统产业实施矩阵组织架构往往很难成功。
对于组织架构的设计，有职能分解法，把总部的功能定位按照部门来进行相应的分解。在excel表的纵列里面，职能分解表罗列的是集团公司总部的职能部门的总体功能。
横列里面列的是部门，可以根据流程主导部门来设定，当完成了职能分解以后，部门的职责初稿自然就出来了。
例如：战略运营部的职责是组织——产业研究，组织——战略规划，组织——分析产业结构，组织、审批——集团经营计划，这些都是做职能分解。
还可以把部门的职责、职能分解到部门内部的各个岗位，形成岗位的职责，撰写岗位说明书。
在这个环节当中产出成果就是：组织架构和定岗定编手册、以及岗位说明书。它们会对岗位的组织部门的设置、岗位的设置以及部门的职责进行描述。
结束语：
在下一集微课中，我们将会了解到华润集团对标的GE公司历时四次大的组织架构变革，以及它们所处的历史背景。请继续关注天骐微课。——选择，从卓越开始！
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